بهنت معتقد است که موسسه‌ها با صرف هزینه برای آموزش‌های گوناگون در حال اتلاف منابع مالی خود هستند. مشکل اینجاست که حقیقتا اکثریت برنامه‌های آموزشی کارکردی ندارند. او معتقد است شرکت‌ها به جای برگزاری کارگاه‌های آموزشی بیشتر و یا تلاش برای از بین بردن تعصباتی که موجب تبعیض می‌گردد در درجه اول نیازمند طراحی دوباره فرآیند‌های خود جهت جلوگیری از انتخاب‌های متعصبانه هستند.

بهنت هدایت برنامه زنان و سیاست عمومی مدرسه کندی هاروارد را بر عهده داشته و همچنین در مدیریت گروه بینش رفتاری در همان مدرسه مشارکت دارد. کتاب جدید به نام"چه چیز کارکرد دارد"، تشریح می‌کند که چگونه تغییرات کوچک از منتفی کردن تمرین به اشتراک‌گذاری خود ارزیابی تا پاداش‌دهی به فعالیت‌های داوطلبانه در محل کار، می‌توانند رفتارهای متعصبانه‌ای که موجب تحلیل کارآیی سازمان می‌گردند را کاهش دهند. در مصاحبه ویرایش شده که ویرایش آن توسط گرادینر مورس صورت پذیرفته، خانم بوهنت تشریح می‌کند که چگونه طراحی رفتاری قابلیت خنثی‌سازی تعصبات ما و رهاسازی استعدادهای بکر ما را دارد.

سوال: سازمان‌ها کوشش‌های بسیاری را در جهت بهبود تنوع و برابری انجام می‌دهند اما همچنان در حال سقوط آرام (کوتاه) هستند. آیا آن‌ها کارهای اشتباهی انجام می‌دهند یا به اندازه کافی تلاش نمی‌کنند یا هر دو؟

بوهنت: دراین باره هر یک از موارد بالا سهم خود را دارند. در حال حاضر بیشتر نگرانی من در مورد شرکت‌هاییست که می‌خواهند کار درستی انجام دهند اما نمی‌دانند چگونه یا حتی بدتر اینکه در حال صرف هزینه جهت حل مشکلی هستند بدون اینکه اتفاق خاصی بیافتد و تغییری صورت بپذیرد. برای مثال شرکت‌های سهامی بسیاری در آمریکا در حال برگزاری برنامه‌های آموزشی متنوعی هستند بدون اینکه میزان تاثیر آن‌ها را اندازه‌گیری کنند. همکار من فرانک دوبین در هاروارد و افراد بسیار دیگری پژوهش‌های بسیار ممتازی را بر روی اثربخشی این برنامه‌ها انجام دادند اما متاسفانه به نظر می‌رسد آن‌ها تا حد زیادی تاثیری در جهت تغییر نگرش‌ها ندارند و رفتارها ثابت می‌مانند.

بنده تمامی افرادی را که تصور می‌کنند برنامه‌ای دارند که کارکرد خوبی دارد تشویق به ارزیابی و ثبت تاثیرات آن می‌کنم. من در حال انجام ماموریتی هستم و بر اساس آن سعی دارم شرکت‌های سهامی، سازمان‌های غیر دولتی و آژانس‌های دولتی را متقاعد کنم تا همان اندازه دقتی را که در هنگام تصمیم‌گیری‌ مالی و استراتژی‌های بازاریابی صرف می‌کنند در مدیریت افراد خود نیز بکار ببرند. بازاریاب‌ها دائما در حال انجام تست‌های A/B برای اندازه‌گیری میزان تاثیر عملکرد خود هستند. دپارتمان منابع انسانی (HR Department) نیز باید همین کار را انجام دهد.

سوال: یک ارزیابی متفاوت به چه شکلی می‌تواند باشد؟

بوهنت: یک آزمایش موثر در سر کلاس درس انجام شده که مدل بسیار خوبی هست. جان داویدیو و همکارانش در دانشگاه ییل میزان تاثیر یک برنامه ضد تعصب را بر روی دانش‌آموزان کلاس اول و دوم در 61 کلاس درس انجام و آن را ارزیابی کردند. نزدیک به نیمی از کلاس‌ها به صورت اتفاقی انتخاب شدند تا چهار هفته از دوره تحصیلی‌شان مختص به کار بر روی جنسیت، نژاد و ساختمان جسمی باشد با این هدف که بچه‌ها نسبت به افرادی که با آن‌ها تفاوت دارند پذیرش بیشتری داشته باشند. این برنامه عملا تاثیری بر روی تمایلات بچه‌ها برای اشتراک‌گذاری یا بازی با دیگران (که با آن‌ها دارای تفاوت هستند) نداشت. البته این به معنی نیست که شما هیچ‌گاه قادر به ایجاد پذیرش بیشتر در بچه‌ها نیستید بلکه به این معنیست که بهبود تمایلات افراد به سمت جامع‌تر و فراگیرتر بودن به طور باورنکردنی سخت است. ما هنوز نیازمند جمع‌آوری اطلاعات بیشتر برای فهمیدن اینکه چه عملی بهترین کارکرد را دارد هستیم.

برنامه‌های آموزشی گوناگون تا حد زیادی تاثیری در جهت تغییر نگرش‌ها ندارند و رفتارها ثابت می‌مانند.

شرکت‌های سهامی باید روش مناسبی را برای هر برنامه‌ای که سعی در اجرای آن دارند اتخاذ کنند. یک گرو‌ه را به تصادفی از میان کارمندان انتخاب کرده و یک آموزش را برای آن‌ها پیشنهاد دهید و پس از آموزش، رفتارهای این گروه را با رفتارهای یک گروه منتخب (کنترل شده) مقایسه کنید. البته این می‌تواند به معنی تعریف پیشاپیش موفقیت نیز باشد. سازمان‌ها برای برنامه‌های آموزشی گوناگون باید فراتر از بررسی یک جعبه سیاه عمل کنند و باید با جدیت به دنبال این باشند که چه چیزی را می‌خواهند تغییر دهند.

سوال: جدای از اندازه‌گیری موفقیت، علوم رفتاری درباره اینکه چه انجام دهیم چه چیزی به ما می‌گوید؟

ابتدا باید بپذیریم که ذهن‌های ما جانوان بسیار سرسختی هستند. از بین بردن تعصبات بسیار سخت است اما می‌توانیم سازمان‌هایی طراحی (ایجاد) کنیم تا دریافت درستی از اتفاقات را برای اذهان متعصب ما راحت‌تر کنند. خوانندگان HBR شاید داستان شروع استفاده از آزمون‌های کور (Blind auditions) توسط ارکسترها را در سال‌های 1970 شنیده باشند. این داستان نمونه‌ای از نحوه انجام بدون تعصب اعمال با کمک فرایند طراحی رفتاری است. موضوع این بود که در آمریکا کمتر از 10 % افراد اکسترها را خانم‌ها تشکیل می‌دادند. چرا این‌گونه بود؟ نه به خاطر اینکه زنان نسبت به مردان موسیقیدان‌های ناتوان‌تری بودند بلکه به این خاطر که آن‌ها توسط شنوندگان به آن شکل (ناتوان) درک می‌شدند. به همین دلیل ارکسترها (به نحوه تغییر آزمون) شیوه آزمون‌گیری را تغییر داده و آن را پشت پرده انجام می‌دادند تا جنسیت متقاضی پنهان شود. کلودیا گلدین همکار من در هاروارد و سسیلیا روس از پرینستون نشان داده‌اند که امروزه این تغییر کوچک نقش مهمی در افزایش سهم خانم‌ها به نزدیک 40 درصد در اکسترها داشته است. توجه داشته باشید که این ناشی از تغییر طرز فکر نیست. در حقیقت بسیاری از رهبران مشهور ارکسترها در آن زمان متقاعد شدند که نیازی به وجود پرده نیست و آن‌ها و تمامی مردم قطعا بر روی کیفیت موزیک تمرکز و توجه دارند نه به اینکه یک شخص چه ظاهری دارد اما شواهد چیز دیگری نشان می‌داد.

سوال : پس این یک خبر خوب هست که طراحی رفتاری موثر و کارآمد است.

بله همین طور است. پرده‌ها به رهبران کمک می‌کردند تا فارغ از ظواهر راحت‌تر به کشف استعدادها بپردازند. به عبارت دیگر بنده معتقدم صرف نظر از میزان آگاهی و افکار افراد، تعصب هر کسی را تحت تاثیر قرار می‌دهد. البته این به معنی انگشت‌نما کردن افراد بد نیست. به عبارت دیگر این اتفاق بسیار مایوس‌کننده است که حتی افرادی که در میان ما متعهد به برابری و ترویج تنوع هستند نیز در دام این تعصبات می‌افتند و من یکی از این افراد هستم. چند سال قبل هنگامی که من برای اولین بار فرزندم را به مرکز روزانه نگهداری از کودکان بردم، اولین مربی که دیدم یک مرد بود و با دیدن این فرد من قصد داشتم برگردم و فرار کنم. این مرد اصلا با تصورات من از یک مربی کودکستان مطابقت نداشت. البته او بعدها به یک مربی عالی تبدیل شد که بعدها به عنوان پرستار  به خانه ما می‌آمد. اما این موضوع کمکی به تصورات و عکس‌العمل اولیه من نکرد. من برای چند ثانیه تحت تاثیر نگرش جنسیتی بودم اما این لحظات کوتاه من را تا همین امروز آزار می‌دهد. مشاهده باعث باور کردن است، به همین دلیل ما انسان‌ها برای تغییر ذهنیت خود نیاز به مشاهده مثال‌های غیر کلیشه‌ای داریم. تا زمانی که ما تعداد بیشتری مربیان مرد مهدکودک یا زنان مهندس ببینیم نیازمند طراحی‌های رفتاری هستیم تا اذهان متعصب بتوانند درک درستی از پدیده‌ها و مشاهدات گوناگون داشته باشند و ارتباط میان تصورات اولیه و اعمال ما از بین بروند.

سوال : مثال‌های خوب از طراحی رفتاری در سازمان‌ها کدام‌ها هستند؟

خوب بیایید نگاهی به بخش‌های مدیریت استخدام و استعداد بیندازیم که تعصب در آن‌ها به وفور یافت می‌شود. شما به راحتی نخواهید توانست متقاضیان کار را پشت یک پرده قرار دهید اما می‌توان این روش را به صورت نرم‌افزاری پیاده‌سازی کرد. من یکی از مدافعان بزرگ استفاده از ابزارها و سایت‌های استخدامی مانند GapJumpers و Unitive هستم زیرا آن‌ها این امکان را به کارفرمایان می‌دهند تا توجهی به مشخصه‌های جمعیتی متقاضیان نداشته باشند. یک نرم‌افزار به مسئول استخدام این امکان را می‌دهد تا بدون توجه به سن، جنسیت، تحصیلات، پیش‌زمینه‌های اجتماعی و اقتصادی و سایر اطلاعات غیر مفید تنها به استعداد افراد توجه داشته باشد.

البته یک روش بسیار مفید برای دور کردن تعصبات از فرآیند‌های مصاحبه وجود دارد که در یک جمله خلاصه می‌شود: از روده‌درازی بپرهیزید. مصاحبه‌های بدون ساختاری که در آن‌ها مدیران تصور می‌کنند که در حال بدست آوردن احساسی از میزان تناسب یا پتانسیل‌های متقاضیان هستند نمونه‌های بارزی از اتلاف وقت هستند. باید از مصاحبه‌های ساختارمند که در آن‌ها تمامی متقاضیان به طور یکسان با سوالات یکسان مواجه می‌شوند استفاده شود و امتیازدهی بر اساس واقعیات صورت پذیرد.

شما حتی باید به این موضوع که ممکن است روش‌های استخدامی شما باعث انحراف افراد شود هم توجه داشته باشید. برای مثال باید تبلیغات استخدامی خود را به دقت بررسی کنید تا به صورت ناخودآگاه باعث دلسردی جنسیت‌های مختلف نشود. مثلا مدرسه‌ای که به دنبال جذب بهترین مدرسین است باید از شخصیت‌پردازی برای متقاضی ایده‌آل خود بپرهیزد و نباید به گونه‌ای عمل کند که کاندیدای مورد نظر آن‌ها شخصی نیازمند پرورش یا نیازمند حامی به نظر آید زیرا پژوهش‌ها نشان داده که این موارد باعث دلسردی مردان از ارائه درخواست استخدام می‌شود. به طور مشابه، کارخانه‌ای که قصد جذب نیرو بدون توجه به جنسیت آن‌ها را دارد نباید متقاضی ایده‌آل خود را فردی با روحیه‌ای رقابتی و قاطعانه معرفی کند زیرا در این صورت زنان از ارائه درخواست استخدام در این کارخانه دلسرد خواهند شد. نکته اینجاست که اگر ما به دنبال جذب بهترین نیروها و دسترسی کامل به نیروهای مستعد هستیم باید در مورد بیان استخدامی خود بسیار هوشیار باشیم.

سوال: در مورد فردی که در استخدام شماست چه طور؟ در این موارد چگونه می‌توان تعصبات مدیریتی را مدیریت کرد؟

در اینجا نیز اصل مشابهی وجود دارد: تمامی ملاحظات غریضی خود را کنار بگذار و تنها به اطلاعات شفاف دریافتی توجه کن. این یعنی برای اندازه‌گیری کارآیی افراد باید به طور عینی به میزان پیشرفت او توجه کرد تا احساسی که رئیس در مورد آن‌ها دارد. این اصل خیلی بدیهی به نظر می‌رسد اما به طرز شگفت‌انگیزی همچنان به ندرت بدان عمل می‌شود.

ضمنا باید به اطلاعات مورد استفاده بسیار دقت کنید. استفاده از اطلاعات غلط به اندازه عدم استفاده از اطلاعات، مخرب است. بگذارید یک مثال بزنم. بسیاری از مدیران به دنبال گزارش‌هایی از خود ارزیابی هستند و از آن‌ها در ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می‌کنند. اما باید به این نکته توجه داشت میان کارمندان در میزان اعتماد به نفس (که موجب تمایل به لاف زدن در مورد خود می‌شود) تفاوت وجود دارد که این مورد موجب ایجاد تعصب در ارزیابی‌های مدیران خواهد شد. افرادی که تمایل به تبلیغ خود دارند رتبه و امتیاز بهتری به خود می‌دهند. پژوهش‌های بسیاری در مورد اثر لنگر (Anchoring effect) صورت گرفته که ما نمی‌توانیم کمکی به بهبود این اثر بکنیم اما اگر در معرض گفتگوها و ارزیابی عملکردهای بسیاری باشیم تحت تاثیر قرار خواهیم گرفت.

این یک مشکل بسیار جدی است چون به طور واضح تفاوت‌های جنسیتی و عوامل فرهنگی در میزان اعتماد به نفس نقش دارند. اگر بخواهیم رک صحبت کنیم مردان خودرای‌تر از زنان هستند و بسیار محتمل است که به ستایش خود بپردازند. در یک بررسی آماری با استفاده از 100 نمونه مستقل مشخص شد که مردان به طور قابل ملاحظه‌ای خود را رهبران موثرتری نسبت به زنان می‌دانند در حالیکه از دید سایر افراد به این مقدار موثر نبودند. در سوی دیگر زنان توانایی‌های خود را دست کم می‌گیرند. برای مثال، زنان در هنگام تحصیل میزان توانایی خود در ریاضیات را دست کم می‌گیرند و تصور می‌کنند باید همچنان پیشرفت کنند تا در سطوح بالاتر ریاضیات بتوانند به موفقیت‌هایی برسند. همچنین دانش‌آموزان دختر نسبت به پسران هنگام دریافت نمراتی که با انتظارات آن‌ها مطابق نیست با احتمال بیشتری اقدام به ترک تحصیل می‌کنند. نکته اینجاست تا هنگامی که مدیران ذهن خود را آماده نکرده‌اند (متوجه این تفاوت‌ها نیستند) نباید نتایج خودارزیابی‌ها به آنان ارائه گردد زیرا آن‌ها به احتمال زیاد منحرف خواهند شد و بنده هیچ شواهدی مبتنی بر مفید بودن انتشار خودارزیابی برای افراد یا سازمان‌ها ندارم.

سوال: البته احتمالا امکان ندارد که تمامی فعالیت‌های مدیریتی که منجر به تفکر متعصبانه و مغرضانه می‌گردد را محدود کنیم.

درست است. اما می‌توان نحوه انجام کارها توسط مدیران را تغییر دهید. یکی از نکات مهم این است که  آیا تمریناتی که ما فکر می‌کردیم وابسته به جنسیت نیستند به خروجی‌های متعصبانه منجر شده‌اند یا خیر. برای مثال آزمون SAT را انجام دهید. نمره شما به هیچ عنوان نباید تحت تاثیر جنسیت شما باشد. اما تحقیقات نشان شده که هست. هنگامی که در این امتحان دانش‌آموزانی را که به سوالات چند گزینه‌ای پاسخ اشتباه می‌دادند را جریمه می‌کردند، این جریمه بدین معنی بود که حدسی پاسخ دادن ریسک دارد. در پژوهشی که توسط کتی بالدیگا از دانشگاه ایالتی اوهایو انجام شد مشخص شد که جریمه پاسخ‌های اشتباه برای دختران مهم است. در میان امتحان‌دهندگان با مهارت‌های یکسان، دانش‌آموزان پسر تمایل بیشتری به حدس زدن داشتند در حالیکه دختران تمایل به بی‌پاسخ گذاشتن سوالات داشتند که این ناشی از ترس جریمه شدن بود و باعث کاهش نمره نهایی آن‌ها می‌گردید. پژوهش کتی مشخص کرد که تفاوت‌های جنسیتی در تمایل به ریسک در نیمی از شکاف جمعیتی وجود دارد. تحلیل امتحان ریاضیات SAT در پاییز سال 2001 نشان می‌دهد که تنها این پدیده می‌تواند دلیل وجود 40 % از شکاف (تفاوت) میان نمرات دانش‌آموزان دختر و پسر در امتحان SAT باشد. امتحان SAT در سال 2016 بازطراحی شد و این‌بار جریمه‌ای بابت پاسخ‌دهی نادرست در نظر گرفته نشد. از میان برداشتن ریسک حدسی پاسخ دادن موجب می‌گردد تا تمایلات متفاوت در ریسک کردن نمرات پایانی دانش‌آموزان تحت تاثیر قرار نگیرد.

توجه داشته باشید که شیوه جدید امتحان SAT تمرکزی بر روی تغییر طرز فکر دانش‌آموزان در مورد ریسک ندارد، اما کارکرد درست و یکسانی برای ریسک‌پذیری‌های متفاوت دارد. البته باید توجه کرد که امتحان به منظور اندازه‌گیری استعداد است نه برای اندازه‌گیری تمایل به ریسک کردن. سازمان‌ها باید یک نکتع را مورد توجه قرار دهند و آن این است: به تمرینات موجود در سازمان خود دقت کنید و ببینید آیا این تمارین به لحاظ طراحی به نفع یک جنسیت خاص طراحی شده‌اند و باعث تضعیف توانایی برخی افراد جهت انجام بهترین عملکردشان می‌شوند یا خیر. 

جلساتی تشکیل دهید و برای مثال به افرادی که تمایل خود به حرکت رو به جلو را حفظ کرده‌اند پاداش دهید. اگر چنین است آیا جلساتی که در حال حاضر برگزار می‌کنید به نحوی هست که تمامی افراد را در شرایط مساوی قرار دهد؟

سوال: شرکت‌ها چگونه می‌توانند این روند را شروع کنند؟

باید شروع به جمع‌آوری داده کنند. هنگامی که من رئیس بخش آموزش مدرسه کندی در هاروارد بودم، روزی به دفترم آمدم و دیدم گروهی از دانش‌آموزان در مقابل دفتر من تجمع کرده‌اند و نسبت به کمبود حضور زنان در میان اعضای هیئت علمی احساس نگرانی دارند. من به فکر فرو رفتم. برای من بسیار تعجب‌آور بود، من فهمیدم نگرانی آنان به لحاظ کمبود تعداد زنان حاضر در هیئت علمی دانشکده نیست بلکه به علت نبود الگوهایی برای دختران دانشجو است (نگرانی آن‌ها به لحاظ حضور کیفی زنان بود). آن‌ها نیازمند دیدن زنانی در کلاس‌های درس، تابلوها، پشت تریبون، در حال تدریس، درحال پژوهش و مشاوره دادن بودند که نقش رهبری بر عهده داشته باشند. این حادثه مشخص کرد که ما به اندازه کافی به تفکیک جنسیتی در افرادی که از مدرسه کندی بازدید می‌کنند توجه نکرده‌ و آن را اندازه‌گیری نکرده‌ایم.

ما شروع به کار کردیم و مانند قریب به اتفاق سازمان‌هایی که برای اولین بار شروع به جمع‌آوری داده می‌کنند اعداد و داده‌هایی خوبی به دست نیامدند.

یک خبر خوب این است که به محض اینکه شروع به جمع‌آوری و مطالعه داده می‌کنید، می‌توانید میزان پیشرفت و تغییرات را اندازه‌گیری کنید. دانشگاه ام‌آی‌تی در سال 1999 اعتراف کرد که سهوا تبعیضاتی را علیه زنانی که عضو هیئت علمی آن دانشگاه بودند قائل بوده است. بررسی داده‌ها نشانگر وجود تفاوت جنسیتی در میزان دستمزد، فضای کاری، دسترسی به منابع، جوایز و پاسخگویی به درخواست‌ها بود. داشتن این داده‌ها پیامدهای واقعی داشت. نتایج یک مطالعه که در سال 2011 چاپ شد نشان داد تعداد زنان حاضر در میان اعضای هیئت علمی تقریبا دو برابر شده و چندید نفر از زنان در جایگاه‌های اجرایی (رهبری) ارشد قرار گرفته‌اند.

برای ایجاد اعتقادات به تغییر، ابتدا باید تجربیات مردم تغییر کند.

شرکت‌ها باید پژوهش‌ها را در این موارد انجام دهند یا به مشاورین جهت دریافت مشاوره مراجعه کنند. شرکت EDGE که من در آن به عنوان یک مشاور علمی فعالیت دارم یک بنیاد سوئیسی و یک شرکت خصوصی است که به سازمان‌ها در طول فرآیند اندازه‌گیری میزان موفیقت آن‌ها در برابری جنسیتی کمک می‌کند. شرکتی به نام پارادایم یکی دیگر از همین شرکت‌هاست. من هنگامی که در حال صحبت با شرکت‌های فن‌آوری در سیلیکون‌ولی در سانفرانسیسکو بودم با این شرکت مواجه شدم که به شرکت‌ها در عیب‌یابی جاهایی که مشکلات در آن‌ها وجود دارد کمک می‌کند و کار خود را با جمع‌آوری داده آغاز می‌کند و سپس به سراغ راه‌حل‌های ممکن می‌رود که عموما بر اساس طراحی رفتاری می‌باشد.

سوال: شما گفتید که "دیدن، باورکردن است". اما با توجه به عدم حضور زنان در جایگاه‌های مهم (رهبری) در سازمان‌ها، چه کار دیگری می‌توانیم انجام دهیم؟

نزدیک به یک دهه پیش، ما متوجه شدیم هیچ عکسی از زنان در میان تصاویر رهبرانی که بر روی دیوارهای مدرسه کندی نصب شده بودند وجود ندارد. تصاویری که به نمایش گذاشته بودیم بر روی باورهای کارمندان و دانشجو‌های ما از خودشان تاثیر گذاشته بودند. من شهادت می‌دهم که هیچ‌گونه قصدی برای انتقال پیامی مبتنی بر ناتوانی آنان در رهبر و سرآمد بودن به زنانی که تقریبا نیمی از دانشجویان ما را تشکیل می‌دادند نداشتیم و این قضیه بدون هیچ تفکری اتفاق افتاده بود. پس از آن ما تعدادی تصویر جدید به دیوارها اضافه کردیم که شامل تصاویر خانم آیدا بی ولز، فعال در حقوق مدنی (شهروندی) و جنبش حق رای برای زنان و خانم الن جانسون سیرلیف، رئیس جمهور کشور لیبریا و برنده جایزه صلح نوبل و دانش آموخته مدرسه کندی بود.

سوال: شما بحثی را عنوان کردید به این عنوان که عموم تلاش برای از بین بردن تعصبات افراد اتلاف وقت است اما نمایش تصاویر زنان به نظر یک استراتژی برای تغییر در ادراک فردی می‌آید.

نه من اصلا منظورم این نبود که طرز تفکرها به هیچ عنوان تغییر نمی‌کنند. اما چیزی که ما به آن دست یافتیم این است که برای ایجاد اعتقاد به تغییر، اول باید تجربیات مردم تغییر کند. احاطه شدن با الگوهایی شبیه به شما، در باور شما به اینکه چه چیزهایی برای افرادی مانند شما ممکن است تاثیرگذار است. برای مثال ساپنا چریان از دانشگاه واشنگتن نشان داده است که نحوه چیدمان دکور در یک کلاس درس علوم کامپیوتر می‌تواند کارآیی آن کلاس را تحت تاثیر قرار دهد. عوض کردن تابلوهای فیلم‌هایی مانند Star Wars و Star Trek با تصاویر هنری یا تصاویری از طبیعت که دارای مولفه‌های تفاوت جنسیتی نیستند باعث تقویت مشارکت و حضور دانشجوهای دختر در مشاغل مربوط به علوم کامپیوتر خواهد شد. در مطالعه دیگری، زنانی که پیش از انجام یک سخنرانی عمومی تصاویری از هیلاری کلینتون و آنگلا مرکل را مشاهده کردند به طور عینی سخنرانی بهتری از زنانی داشتند که تصاویر بیل کلینتون را مشاهده کردند یا اصلا تصویری ندیدند. خوب حالا ما در اتاق هیئت مدیره و یا راهروها که تصاویری از موفقیت‌های تاریخی دارند چگونه باید عمل کنیم؟ در یکی از سخنرانی‌های اخیرم در یک سازمانی در مورد همکاری و توسعه اقتصادی، این سوال از من پرسیده شد. من در پاسخ گفتم که باید مقداری به تاریخ شتاب دهیم. تصور می‌کنم همسر، فرزند و مادر رئیس جمهور جان کوئینسی آدامز خوشحال بشوند از اینکه تصاویر آن‌ها بر روی دیوارهای هاروارد نقش بسته است و قطعا این قضیه باعث ایجاد تغییرات بسیار خوبی در دانش‌آموزان دختر ما خواهد شد.

سوال: مردان ممکن است مخالف ایجاد تغییرات سازمانی در حمایت از زنان باشند زیرا آن‌ها به تساوی جنسیتی مانند بازی با حاصل جمع صفر نگاه می‌کنند که در صورت پیروزی زنان، در واقع مردان بازنده‌اند. با این اوصاف چگونه شما از مردان به عنوان عوامل تغییرات طلب کمک می‌کنید؟

ممکن است تعداد کمی از مردان حداقل در تئوری با ایده استفاده کامل از نیروهای مستعد مخالف باشند، اما برخی نگران ایجاد برابری در زمین بازی هستند. در عمل مشخص است که آزمون‌های کور در ارکسترها باعث افزایش میزان رقابت برای مردان شد. حضور زنان باعث تاثیر در رقابت برای مردان در تمامی مشاغل خواهد شد. من می‌دانم که افزایش رقابت می‌تواند دردناک باشد اما من به شدت یک اقتصاددان هستم و به ارزش‌های رقابت بسیار معتقدم. هیچ شواهدی وجود ندارد که حمایت از (عدم رقابت) باعث بهتر شدن دنیا بشود. 

طلب کمک از مردان تا حدودی به علت کمک کردن به آن‌ها در توجه به مزایای تساوی هم هست. پدران دختران از قویترین حامیان تساوی جنسیتی هستند زیرا دلایل آشکاری برای این کار وجود دارد و این افراد می‌توانند صداهای بلند و قدرتمندی برای همراه کردن سایر مردان باشند. پژوهش‌ها در مورد مردانی که مدیر عامل، سیاستمدار و قاضی هستند نشان می‌دهد که افرادی که فرزند دختر دارند توجه بیشتری به تساوی جنسیتی دارند تا افرادی که فرزند ندارند یا فقط دارای فرزند پسر هستند. من مصرانه از پدران با فرزند دختر می‌خواهم که خیلی رک و راست در سازمان‌های خودشان مدافع برابری جنسیتی باشند و فقط به عنوان یک آرمان به آن نگاه نکنند بلکه به طور فعال تغییراتی را که در این راستا باید صورت بگیرد و من آن‌ها را تشریح کردم جهت‌دهی و اجرا کنند که شامل: جمع‌آوری داده‌های سازمانی برای شروع مطالعات، ترویج آزمایش، بررسی اینکه چه چیز کارکرد مناسبی دارد، تغییر فرآیندها برای محدود کردن تاثیرات ذهن‌های متعصب ما و ایجاد برابری در زمین بازی و مواردی از این دست است. 

بخش بزرگی همان ادامه آگاهی بخشی است البته نه فقط در مورد مشکل بلکه ایجاد آگاهی در مورد راه‌حل‌های موجود برای سازمان‌ها. من اخیرا یک سخنرانی در وال استریت برای حاضرینی که مرد بودند انجام دادم. در شروع سخنرانی از حاضرین خواستم که آن‌هایی که دارای فرزند هستند دستان خود را بالا ببرند سپس از افرادی که دارای فرزند دختر هستند خواستم که دستان خود را بالا ببرند. دستان بسیاری بالا رفت. به آن‌ها گفتم که کار من بسیار ساده شد زیرا متحدان بسیاری در این اتاق دارم. این باعث شد یخ جلسه بشکند مخصوصا زمانی که گفتم من و همسرم فقط پسر داریم و از طرفداران حقوق زنان هستیم. این را هم باید اضافه کنم که به عنوان یک عمل کوچک ما بینش رفتاری (طراحی رفتاری) را در مدرسه آن‌ها با مراجعه به معلمان (چه زن و چه مرد) با کمک یادآوری اصول ایجاد کردیم.