در این مصاحبه پروفسور ویجای گورینداراجان استاد مدرسه کسب و کار دارموث در مورد اینکه چطور بتوانیم یک کسب و کاری جدید تاسیس کنیم و نظریه‌ای که در مورد نوآوری و حفظ آن در سازمان دارد صحبت می‌کند. در ادامه این مصاحبه برای شما مخاطبان محترم نانومچ آماده شده است.

مجری: تیم‌ها و گروه‌های نوپا در ارائه ایده‌های جدید با مشکل چندانی روبرو نیستند، بلکه مشکل اساسی آن‌ها رساندن این ایده‌ها به مرحله تجاری‌سازی است. چگونه می‌توانیم این مشکل را برای آن‌ها حل کنیم؟

بزرگترین چالش‌ها در مرحله اجرائیات بروز می‌کند. زیرا زمانیکه شما اجرای یک ایده جدید را آغاز می‌کنید تضادی مابین ایده جدید و آنچه که قبلا وجود داشته است اتفاق می‌افتد. در طی ایجاد و خلق ایده، حتی در زمان انجام تجارت اصلی مشکل چندانی وجود ندارد. اما زمانیکه شما می‌خواهید ایده جدیدی را به مرحله اجرا برسانید باید منابع مشخصی را برای این کار اختصاص دهید و آن‌ها را بگونه‌ای بسیار متفاوت از آنچه که قبلا بوده ارزیابی و گسترش دهید. این مرحله همان جایی است که تضاد و اختلاف بوجود می‌آید. در زمان اجرای یک ایده، مهمترین چالش پیش‌رو، شکست و عدم موفقیت است. درحالیکه در زمان خلق ایده هیچگونه شکست و یا عدم موفقیتی وجود ندارد. در زمانیکه شما در حال فکر کردن به یک راه‌کار جدید هستید، هیچ ایده‌ای به نظر ناقص و ناکارآمد نمی‌آید و تنها در لحظه اجرا آن است که شما با شکست‌های پی‌درپی مواجه خواهید شد. به همین دلیل زمانیکه در مورد نوآوری و خلاقیت صحبت می‌کنیم، اجرا و تجاری‌سازی محصول از ارزش و اعتبار بیشتری نسبت به ایده و فکر آن برخوردار می ‌گردد. 

مجری: یکی از راه‌کارهایی که شما به آن رسیده‌اید، راه‌حلی با سه بسته پیشنهادی است. این سه بسته پیشنهادی شامل چه مواردی هستند؟

من شرکت‌های بسیار زیادی در مورد مطالعه قرار داده‌ و تمامی فعالیت‌های آن‌ها را در به سه بخش تقسیم‌بندی کرده‌ام. اموری که آن‌ها در بخش اول انجام می‌دهند، برای مدیریت زمان حال در نظر گرفته می‌شود. ارتقاء کارایی و بازده تجارت فعلی شما، به نحوه سازمان‌دهی آن در حال حاضر بستگی دارد. چه تعداد از امور مربوط به تجارت شما در بخش دوم قرار می‌گیرد؟ این بخش به صورت بسیار مشخصی به فراموش کردن گذشته مربوط می‌شود. فعالیت‌هایی که در بخش سوم قرار می‌گیرند به آینده و ایجاد خلاقیت در شرکت مربوط می‌شوند. بخش اول مدیریت اوضاع کنونی، بخش دوم به فراموشی سپردن گذشته و بخش سوم خلق آینده است. اگر ما با سازمان‌های مختلفی سروکار داشته باشیم، متوجه خواهیم شد که بیشتر آن‌ها بر روی بخش اول متمرکز می‌شوند. اگرچه بخش اول بسیار مهم است، اما برای رسیدن به موفقیت باید منابع و انرژی کافی را به بخش‌های دوم و سوم اختصاص دهید. بنابراین کار من این است که چگونه می‌توانم به شرکت‌ها کمک کنم تا بخش‌های دوم و سوم را نیز در برنامه کاری خود وارد کرده و زمان و انرژی لازم را به آن‌ها اختصاص دهند. این کار باید در شرایطی اتفاق بیافتد که تمرکز کافی بر روی بخش اول نیز وجود داشته باشد. 

مجری: من فکر می‌کنم که برای بیشتر افراد بخش سوم بسیار جذاب و جالب توجه است (خلق آینده موضوع بسیار جالبی است). اما بخش دوم که مربوط به فراموش کردن گذشته است، برای برخی از افراد بسیار دشوار و چالش‌برانگیز خواهد بود. 

بنا به تجربه‌ای که من از کار کردن با شرکت‌های مختلف بدست آورده‌ام، پرداختن به بخش دوم از تمامی بخش‌های دیگر دشوارتر بوده است. بخش دوم درباره فراموش کردن، بخش سوم درباره خلق کردن و بخش سوم درباره یادگیری است، درحالیکه بخش دوم عاری از هرگونه آموزش است. فراموش کردن بزرگترین چالش پیش روی ما است. زیرا آنچه که شما باید امروز فراموش کنید از ارزش و اعتبار بسیار بالایی برخوردار است. موفقیت در این بخش به توانایی شما در فراموش کردن برمی‌گردد. برای مثال، شرکت مایکروسافت را در نظر بگیرید. این شرکت با فروش ویندوز و نصب آن در رایانه‌های شخصی به سود بسیار سرشاری دست پیدا کرد. بنابراین رایانه‌هایی که بر اساس سیستم عامل ویندوز کار می‌کردند بخش اول تجارت آن‌ها به حساب می‌آمد که در اواسط 1990 بوجود آمد. از آن زمان به بعد آن‌ها بسیاری از ایده‌های جدیدی که مربوط به بخش سوم بود را از دست دادند. جستجوی دیجیتال، موزیک دیجیتال، شبکه‌های اجتماعی، و بازارهای بسیار ارزشمند در زمینه تلفن‌های هوشمند از جمله مواردی بودند که شرکت مایکروسافت نتوانست سهم قابل توجهی در تجارت آن‌ها داشته باشد. دلیل این امر آن‌ بود که اگر آن‌ها می خواستند چنین ایده‌هایی را ایجاد کنید، باید یک چیز را فراوش می‌کردند. با افزایش روز افزون کاربرد تلفن‌های هوشمند، آن‌ها باید فروش رایانه‌های شخصی را کنار می‌گذاشتند. دلیل اینکه انجام این کار برای آن‌ها بسیار دشوار بود این است که رایانه‌ای شخصی تامین‌کننده درآمد امروزه آن‌ها بودند. بنابراین  نقاط ضعف‌ شما در آینده ریشه در نقاط قوت امروز شما دارند. به همین دلیل فراموش کردن یکی از بزرگترین چالش‌های پیش روی هر تجارتی است. 

مجری: آیا ساختاری نظام‌مند برای اینکه شرکت‌ها بتوانند به بهترین شکل به این سه بخش بپردازند وجود دارد؟ آن‌ها چگونه می‌توانند با چالش‌های پیش روی خود مقابله کنند؟

به نظر من این نکته بسیار مهمی است. من اعتقادی دارم که آن را منطق غالب می‌نامم. آنچه که در این نظریه مطرح شده است نحوه شکل‌گیری سازمان‌ها، نحوه استخدام کارمندان، و طراحی سیستم‌های عملکردی است. فراهم آوردن چنین شرایطی در نظریه منطق غالب در بخش یک گنجانده شده است. بکارگیری منطق غالب مزایای بسیاری دارد. به عنوان مثال پیروی از این نظریه به شما اجازه نمی‌‌دهد که بدون گذر از بخش دوم از بخش یک به بخش سه جهش داشته باشید. بنابراین چالش بخش دوم شما فراموش کردن منطق غالب بکار گرفته شده در مرحله اول خواهد بود. البته شما باید آن را حفظ کنید زیرا بخش اول هنوز از اعتبار کافی برخوردار است. بنابراین در این نظریه برای رسیدن به موفقیت باید با چگونگی حفظ منطق غالب بخش قبلی آشنا شوید. این همان مشکلی است که شرکت مایکروسافت با آن روبرو شد و همواره می‌خواستند تا منطق قبلی خود را که تولید ویندوز برای رایانه‌های شخصی بود حفظ کنند. اما در همان زمان آن‌ها نیازمند تولید منطق‌های جدیدی نیز بودند که به آن‌ها اجازه می‌داد تا در فرصت‌های جدید بوجود آمده در بازار سهمی برای خود داشته باشند. 

مجری: اگرچه ایده شما جدید است اما قطعا شما برای مدت بسیار طولانی بر روی آن کار کرده‌اید. من می‌خواهم بدانم که شما چگونه به چنین ایده‌ای دست پیدا کردید؟

من بیش از 35 سال این سه بخش را بصورت بسیار ناخودآگاه بکار می‌گرفتم. شیوه‌ای که من ایده خود را توسط آن توصیف می‌کنم بر مبنای حفظ منطق غالب بر شرکت شما استوار است. برای رسیدن به این هدف شما باید تیم اختصاصی داشته باشید. برای رسیدن به این مهم، برخی اختلاف نظرها مابین تیم اختصاصی و هسته اصلی تجارتی که انجام می‌دهید وجود خواهد داشت. تیم اختصاصی شما نمی‌تواند از هسته مرکزی تجارتی که در حال انجام آن هستید فاصله بگیرد. بنابراین تیم شما باید در روند اصلی تجارت قرار بگیرند. من در طی این 35 سال به این نتیجه رسیده‌ام که شما باید یک مدل ترکیبی از سازمان‌دهی در شرکت خود داشته باشید. بنابراین اگر می‌خواهید سازمان شما در بخش سوم به موفقیت دست یابد، باید یک تیم اختصاصی داشته باشید و این تیم باید همانند زمانیکه  می‌خواهیم شرکتی را از بنیاد بنا کنیم سازمان‌دهی گردد. این بدان معنی است که ما می‌خواهیم توانایی‌ها و فرایندهای جدیدی را ایجاد کنیم. این کار باید بصورت همزمان صورت پذیرد و پارامترها مربوط به آن نمی‌توانند از یکدیگر جدا باشند. تیم اختصاصی شما باید ارتباط تنگاتنگی با هسته مرکزی تجارت داشته باشد. اگر شما بتوانید این مدل ترکیبی را با موفقیت سازمان‌دهی کنید، پس از آن می‌توانید منطق جدیدی را بنا نهاده و همزمان منطق قبلی موجود در سازمان خود را نیز حفظ کنید. 

مجری: من بسیار کنجکاو هستم تا در مورد نقش مدیران در این بین بیشتر بدانم؟ ما نظرات بسیار زیادی در این مورد که مدیران چه کاری انجام می‌دهند داریم. زمانیکه مدیران از سازمان خود انتظار ابداع جدیدی دارند. به نظر شما یک مدیر چه کاری باید انجام دهد؟

نحوه‌ی برخورد با این مسئله از ابتدای کار بسیار حیاتی و مهم است، زیرا باید اجرائیات را کنترل شده و همزمان به سمت جلو پیش رود. این وظیفه بر عهده مدیران اجرایی سازمان است. زیرا این افراد مسئول تجارتی که در حال انجام است هستند. آن‌ها همچنین مسئول کاشتن دانه‌هایی هستند که در آینده به بار خواهند نشست. بنابراین، آن‌ها باید این موارد را در تمام جنبه‌های رفتاری خود نشان دهند. تمام این موضوع به شجاعت و شهامت نیاز دارد. زیرا حرکت به سوی آینده قدم گذاشتن در مسیری است که به توجه به اطلاعات بسیار ناقصی که دارید هیچگونه پاسخی برای پرسش‌های مطرح شده وجود ندارد. چگونه می‌توانید برای آینده‌ای خود را آماده کنید که نمی‌توانید هیچگونه پیش‌بینی منطقی نسبت به آن داشته باشید؟ این موضوع دقیقا نشان‌دهنده نقش اصلی مدیران در یک سازمان است. اما این تنها وظیفه مدیران در یک سازمان نیست. این امور باید در فراز  و نشیب‌های یک شرکت و توسط تمامی مدیران اجرایی مورد بررسی و ارزیابی قرار بگیرد. 

مجری: این موضوع واضح است که برای یک مدیر اجرایی اظهار این مطلب که "دستور است و باید آن را اجرا کنیم، بودجه کافی برای این کار وجود ندارد" چندان خوشایند نیست. بیان این موارد اصلا کافی و قابل قبول نخواهد بود. 

نه اصلا کافی نیست. بنابراین نقش مدیران اجرایی تشخیص و شناسایی افراد بسیار با استعداد است. این افراد در حاشیه سازمان‌‌ها قرار دارند و معمولا افراد جوانی هستند که به تازگی به استخدام سازمان درآمده‌اند. این افراد معمولا از دو نوع شخصیت برخوردار هستند. دسته اول ایده‌های بسیار عجیب و غریبی دارند و دسته دوم توانایی همکاری با هیچ فردی را ندارند. این وظیفه یک مدیر اجرایی است که آن‌ها را در جای مناسب بکار بگیرد. زیرا آن‌ها توانایی همکاری و برقراری ارتباط با دیگران را ندارند و به همین دلیل همواره سرکوب شده و صدای آن‌ها به گوش کسی نمی‌رسد. بنابراین اگر یک مدیر اجرایی می‌خواهد آینده خوبی را برای شرکت و یا سازمان خود داشته باشد باید چنین افرادی را شناسایی کرده و به آن‌ها قدرت و فرصت کافی برای بیان افکار و نظریات خود را بدهد. بطور مشابه وظیفه یک مدیر اجرایی این است که مطمئن شود نیروی لازم برای آینده شرکت را، قبل از اینکه به آن نیاز پیدا کنند، استخدام کرده است. بنابراین امور و فعالیت‌هایی وجود دارد که مدیران اجرایی انجام می‌دهند و تصمیمات آن‌ها می‌تواند تمام سازمان را تحت تاثیر قرار دهد. آن‌ها نمی‌توانند این کار را به تنهایی انجام دهند. اما اموری وجود دارد که آن‌ها به تنهایی انجام می‌دهند که موجب هماهنگی تمام سازمان شده و شکل‌گیری آینده سازمان به این تصمیمات بستگی دارد. 

مجری: آیا برای رفع و رجوع مشکلات و تنش‌هایی که مابین اعضای تیم اختصاصی، که سعی می‌کنند آینده شرکت را خلق کنند، و مدیران اجرایی، که در تلاشند تا وضع حال و حاضر شرکت را بهبود بخشیده و مدیریت‌ کنند، وجود دارد؟ مدیران اجرایی چگونه می‌توانند تنش‌های موجود در سازمان و یا شرکت‌ها را به حداقل ممکن برسانند؟

این مورد یکی دیگر از نقش‌های مدیران اجرایی است که باید به بهترین شکل انجام گیرد. همواره مابین ایده‌های جدید و دیدگاه‌های موجود اختلاف و دوگانگی وجود داشته است. برای کنار هم قرار گرفتن تیم اختصاصی و هسته اصلی تجارت و بطور کلی برای ایجاد همکاری مابین تفکرهای متفاوت ظرفیت‌های بسیاری وجود دارد. مدیران اجرایی بطور مداوم به سازمان یادآوری می‌کنند که کنار هم قرار دادن نیروهای موجود در سازمان مستلزم هزینه‌‌های بسیار زیادی است. اما این نکته را نباید فراموش کنیم که هزینه‌ی بسیار زیادی نیز در صورت عدم داشتن عملکرد مناسب به سازمان تحمیل خواهد شد که از هزینه کنار هم قرار دادن نیروهای سازمان بسیار بیشتر خواهد بود. شما باید همواره در این موارد به بحث و گفتگو بپردازید چرا که پرداختن به آینده بسیار مهم است همچنین حال حاضر و وضعیت کنونی سازمان نیز از اهمیت بسزایی برخوردار است. بنابراین این موضوع یکی دیگر از نقش‌های مدیران اجرایی در یک سازمان است. 

مجری: آیا شرکت‌هایی وجود دارند که تمامی این موارد را بصورت بسیار کامل انجام داده باشند؟ به نظر می‌رسد که مدیریت این مسائل و پیشبرد شرکت با چنین شرایطی بسیار مشکل باشد. 

موضوعی درباره سه بخش معرفی شده وجود دارد که بسیار مهم است. این نکته بسیار ساده است و تمام مدیران اجرایی به آن واقف هستند. این نکته قدرتی است که در این نظریه وجود دارد. سادگی بستر تمامی قدرت‌هاست. البته من در طی زمانیکه با شرکت‌های بسیاری همکاری داشته‌ام در آن تغییراتی را ایجاد کرده‌ام. اما ایده اصلی تغییری نکرده است. زیبایی چنین چارچوب کاری این است که هم برای شرکت‌های کوچک و هم برای شرکت‌های بزرگ قابل اجراست. در تولید و فناوری‌های برتر، من نمی‌توانم شرکتی را نام ببرم که بطور کامل و جامع ایده سه بخش را اجرایی کرده باشد. جذابیت این ایده در اینجاست که فرایندی پایان‌ناپذیر و تمام‌نشدنی است و همواره ایجاد تغییرات همراه ما خواهد بود. من اعتقاد دارم که کاربرد این چارچوب کاری هرگز به دست فراموشی سپرده نخواهد شد زیرا این ایده در حقیقت نوعی فرایند مدیریتی است. 

منبع: HBR.org