از خدمت در ارتش تا کارآفرینی استارت‌آپی
مقدمه
اگر با یک کارآفرین و مدیر کسب‌وکار از یک‌سو و یک رهبر نظامی از سوی دیگر، مصاحبه‌ای ترتیب دهید، احتمالاً تشابهات جالبی خواهید یافت. هر دو نفر، مسئول سازگاری با تغییرات، رهبری افراد، تفکر استراتژیک و دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده هستند. شاید تنها تفاوت پررنگ، پیامدها و نوع نگاه به آن‌ها است. در حالی که تأخیر در اخراج کارمندی که عملکرد نامناسب داشته، منجر به اختلال در کسب‌وکار می‌شود، اشتباه یک سرباز و سهل‌انگاری در برخورد با وی، می‌تواند عواقب بسیار شدیدتری بر جای گذارد.
دیوید نیل (David Neal)، یک نمونه کاملاً متمایز و منحصربه‌فرد کارآفرینان استارت‌آپی است. وی یکی از اعضای سابق ارتش و مدیرعامل فعلی «The Eighth Mile Consulting» می‌باشد. در این مصاحبه، دیوید پیرامون مسیرش از ارتش استرالیا تا تأسیس یک کسب‌وکار موفق صحبت می‌کند. او 13 سال در نیروهای مسلح بود و پس از آن، به فکر تأسیس یک شرکت جدید افتاد تا با استفاده از تجارب ارزشمندش در ارتش، به کسب‌وکارهای مختلف در زمینه رهبری، استراتژی، مدیریت پروژه و تغییر، مشاوره دهد.
اولین تجربه کسب‌وکارتان چه بود؟
وقتی 14 ساله بودم، در یک مغازه کار می‌کردم. جارو می‌زدم، قفسه‌ها را می‌چیدم و از این دست کارها. از همان موقع، ارزش صحبت کردن با افراد و ایجاد رابطه را یاد گرفتم.
تمرکز فعلی شما بر روی موضوع رهبری است. چه چیزی باعث شد که روی این موضوع کار کنید؟
در دوران نوجوانی، کاراته کار می‌کردم و در مسابقات جهانی حضور داشتم. این کار، وقت زیادی از من می‌گرفت. پس از آن، به آکادمی نیروی دفاعی استرالیا و کالج رویال میلیتاری (Royal Military College) رفتم. در آنجا، آموزش‌هایی در خصوص مدیریت افسران ارتش ارائه می‌شد، محیطی بسیار رقابتی که درس‌های بزرگی برایم به همراه داشت. من همچنین آموزش‌های خاص پیاده‌نظام را دیدم و فوراً به افغانستان اعزام شدم. 10 ماه در افغانستان بودم و به‌عنوان پسری 22 ساله، مسئولیت 27 سرباز با من بود. کار بسیار طاقت‌فرسایی بود. ما بخشی از نیروی پشتیبان ارتش ملی افغان بودیم و مسئولیت زنده بازگردادن سربازانم با من بود.
من عادت داشتم سربازانم را با اسم کوچک صدا بزنم، بدون توجه به رده‌ای که داشتند و آن‌ها این‌طور جواب می‌دادند: بله رئیس. یک روز، فرمانده‌ای آمریکایی به صورت تصادفی برخورد من با سربازانم را دید. از من پرسید: چطور این کار را انجام می‌دهی؟ رده تو بالاتر است. ما باید اصول را حفظ کنیم. از نظر سلسله‌مراتب، ارتش استرالیا سازمان‌دهی کمتری داشت و من یاد گرفتم که صرفاً به سمت خودم تکیه نکنم. چیزی که برای یک نیروی نظامی جواب می‌دهد، لزوماً برای نیروی نظامی دیگر جوابگو نیست. هر دوی ما در میدان نبرد، تاکتیک مشابهی داشتیم، اما شیوه ارتباط برقرار کردن ما با تیم‌های خودمان بسیار متفاوت بود. او فکر می‌کرد که آن‌ها با رئیس صدا زدنم، به من توهین می‌کنند. اما در دنیای من، این نشانه احترام بود. اگر من را قربان صدا می‌کردند، می‌دانستند که از کوره در می‌روم.
آیا این درس در کسب‌وکار هم صدق می‌کند؟
یک سطح از احترام نشان‌دهنده این است که افرادی که با شما کار می‌کنند، شما را قبول دارند و عملاً با احترامشان می‌گویند: «ما به توانایی شما اعتماد داریم».
در مورد اشتباهاتتان به‌عنوان یک رهبر نظامی بگویید.
در اوایل کار، تصمیمات سخت را عقب می‌انداختم. برای مثال، یکی از نفرات میانی که مسئول افراد دیگر بود، ضعف‌هایی نشان می‌داد. من نمی‌خواستم درست قبل از اعزام شدن تیم، آن را از هم بپاشم. فکر می‌کردم که در زمان مناسب، می‌توانم به او آموزش داده و تغییرش دهم. اما اشتباه می‌کردم. در یکی از نبردها و درست زمانی که نیاز داشتم تیم با دقت و تلاش کار کند، این فرد نتوانست به خوبی عمل کند. اکنون که به آن زمان فکر می‌کنم، می‌دانم که می‌توانستم کار دیگری در این مورد انجام دهم.
در واقع، در ابتدا نمی‌خواستم وضع موجود را به هم بریزم. اما در وضعیتی دشوارتر، بهای آن را پرداخت کردم. اگر فرد دیگری را آماده کرده بودم، جان افراد به خطر نمی‌افتاد. بنابراین، اشتباه بزرگ من، تمایل به توجیه عقب انداختن کاری بود که باید خیلی زودتر انجام می‌دادم. جالب این‌که به‌عنوان یک رهبر جدید هم، به مشکلی مشابه برخوردم. روش ساده‌لوحانه تفکر من این بود: «من می‌توانم همه را تغییر دهم».
زمانی که یک رهبر به اندازه کافی شفاف نیست، چه اتفاقی می‌افتد؟
این مشکل، همیشه به شکلی به بیرون درز پیدا می‌کند. وقتی شما به سراغ فرد دیگری می‌روید و می‌گویید: «من احترام زیادی برایت قائلم و نمی‌خواهم پشت سرت حرف بزنم. می‌خواهم این چیزها را به خودت بگویم، چراکه باور دارم می‌توانی آن را رفع و رجوع کنی»، یک رابطه و اعتماد بسیار قوی ایجاد می‌شود. اگر بتوانید مکالمه‌هایی به این شکل را چارچوب‌بندی کنید، مردم نگاه مثبتی به آن خواهند داشت. چیزی که مدت زیادی طول کشید تا به آن برسم، این است که هر چه آسیب‌پذیری خودم را بیشتر قبول کنم، قوی‌تر خواهم بود. هر چه آسیب‌پذیری‌های خود را بیشتر در میان بگذارید، رابطه‌ای که با افراد دارید، قوی‌تر خواهد بود. به نظر من، کارآمدترین افراد، صرفاً نفرات بیشتری دارند که حاضرند لطفی در حق آن‌ها بکنند.
چطور شد که تصمیم به راه‌اندازی شرکت جدیدی گرفتید؟
من هیچ قصدی برای تأسیس شرکت نداشتم. برای یک پروژه تجاری، نقش مدیر پروژه را در یک سازمان غیرانتفاعی بزرگ بر عهده گرفتم. این کار، شبیه پروژه‌هایی بود که در وزارت دفاع انجام می‌دادم. اما در حین این‌که در آن سازمان بودم، آن چیزی که فکر می‌کردم 101 مشکل رهبری است، مشاهده کردم. محیط سمی بود و این‌طور فکر می‌کردم که این کسب‌وکار چگونه کار می‌کند، وقتی‌که مدیران حتی با کادر خود صحبت نمی‌کنند؟
بنابراین، شما در ابتدا یک مشکل را مشاهده کردید و تصمیم گرفتید راه‌حلی ایجاد کنید؟
بله؛ من با دوستم جاناتان (Jonathan)، شروع به یادداشت‌برداری کردیم. در آن زمان، ما با همدیگر بر روی این پروژه کار می‌کردیم و وقتی به پایان قرارداد خود رسیدیم، من گفتم: آیا ارزشش را دارد که ما کسب‌وکاری راه بیندازیم و بر اساس درس‌هایی که یاد گرفتیم، به مردم کمک کنیم؟
ما از کار در تیم‌های با عملکرد بالا احساس راحتی زیادی می‌کردیم و این، به نظر یک خلأ کامل در فضای کسب‌وکار محسوب می‌شد. وقتی شما در یک تیم پویا حضور دارید که همه در جایگاه خود هستند و کار خود را انجام می‌دهند، حس فوق‌العاده‌ای خواهید داشت. من فکر کردم که چرا کسب‌وکاری راه نیندازیم که به شرکت‌ها در ایجاد تیم‌های فوق‌العاده کمک کند.
شعار شرکت شما این است: «افراد خوب به افراد خوب کمک می‌کنند». این شعار برای شما چه معنایی دارد؟
ما نگاهی کلی‌گرایانه به پروژه‌ها و راهکارهای تغییر داریم و رویکرد ما، مشارکت و تعامل با دیگران است. آنچه ما با آن سروکار داریم، افراد هستند. چیزی که یک مشکل فنی به نظر می‌رسد، اغلب این است که فردی نمی‌خواهد با فرد دیگری صحبت کند، زیرا همدیگر را دوست ندارند و شرکت تلاش دارد تا با یک سیستم جدید که میلیون‌ها دلار هزینه در بردارد، این مشکل را وصله بزند. پرسش ما این است که چرا آن‌ها این دو نفر را به صحبت با یکدیگر وا نمی‌دارند یا فرد اتهام‌زننده را بیرون نمی‌کنند.
شما شرکتتان را به همراه یک دوست قدیمی راه‌اندازی کردید. اهمیت این اقدام از منظر داشتن شریک و همکار چگونه است؟
ما یک انتخاب هدفمند داشتیم تا دو نقش متفاوت را برآورده کنیم، زیرا دو سبک متفاوت داریم. در پشت‌صحنه، ما کارهای بسیار متفاوتی انجام می‌دهیم. جاناتان و من در کنار هم نشستیم و در مورد کارهایی که دو مشاور نظامی سابق می‌توانند انجام دهند، بحث کردیم. سؤال ما معطوف به تعیین این موضوع بود که در کجاها تفاوت داریم؟
من بخش عارضه‌یابی، شناسایی فرصت‌ها و توسعه روابط را بر عهده دارم و جاناتان هم متولی بخش سیستم‌ها، فرآیندها، ساختار، طراحی، سازمان‌دهی، مدیریت و عملیات است. دانستن جایگاه خود در تیم و تعریف آن بسیار مهم است. ما یکدیگر را مسئول می‌دانیم و فکر می‌کنیم که تیم کاری، به دلیل همین پذیرفتن تفاوت‌ها و تقسیم‌کار بر مبنای آن‌ها در حال ترقی است.
طرح بازاریابی شما به چه صورت بود؟
ما لینکدین، فیسبوک، اینستاگرام و توییتر را با پیام‌رسانی‌های متفاوت، امتحان کردیم. من بر روی صنایع مختلف تمرکز کردم تا ببینم کجا می‌توانیم ارزش‌آفرینی بیشتری داشته باشیم. لینکدین به سرعت در رأس قرار گرفت. بنابراین، به‌طور هم‌زمان شروع به ایجاد برندهای شخصی خود کردیم و در عین حال، برند شرکت را توسعه دادیم.
اولین مشتریان را چطور به دست آوردید؟
برای هر کدام از صنایع، ما 10 مدیرعامل را از طریق لینکدین شناسایی کردیم. من نامه‌ای دست‌نویس برای هر کدام از این مدیرعامل‌ها نوشتم و گفتم: «سلام، این شرکت من است؛ این چیزهایی است که در مورد شرکت و تیم شما شناسایی می‌کنیم؛ من علاقه‌مندم که فرصت صحبت کردن با شما را داشته باشم». این کار، بحث و گفتگوهای فوق‌العاده‌ای برای ما ایجاد کرد، زیرا کمی غیرمعمول بود که مردم در دنیای امروز، نامه دست‌نویس بنویسند.
عجیب و غریب و در عین حال سنتی است. ما ایده این کار را از فعالیت‌های نظامی گرفتیم. در سیستم‌های نظامی و ارتشی، پیش از آن‌که به یک واحد جدید بروید، یک معرفی‌نامه برایتان نوشته می‌شود و من این‌طور فکر کردم: چرا در فضای کسب‌وکار هم این کار را انجام ندهیم؟ این یک روش مؤدبانه برای ارائه خودمان است و نشان می‌دهد که برای طرف مقابل، زمانی را به‌طور اختصاصی صرف کرده‌اید. این ایده، فرصت‌ها و شراکت‌های جدیدی برایمان ایجاد کرد و هنوز هم میراث آن کمپین را مشاهده می‌کنیم.
من یک روز را صرف نوشتن کردم و نامه‌ها را یکی پس از دیگری نوشتم، شاید 30 نامه. این کار، فرصت کافی برای تأمین سرمایه شرکت ایجاد کرد. نرخ پاسخگویی به نامه‌ها، حدوداً 70 درصد بود. البته هم‌اکنون، تقریباً نیمی از سفارشات کسب‌وکار ما بر اساس ارجاعات و معرفی‌های دیگران است.
شبکه‌های اجتماعی چطور به کسب‌وکار شما کمک کرد؟
شبکه‌های اجتماعی ابزار بسیار قدرتمندی هستند و یکی از مباحث روزانه تیم ما حول استفاده از شبکه‌های اجتماعی است. این‌که چطور ارزش‌آفرینی و وفاداری به برند را ایجاد کنیم. ما در لینکدین، با نوشتن پست‌های کوتاه روزانه در زمینه رهبری، یک شبکه قوی 30000 نفری ایجاد کردیم. برخی از اعضای تیم ما، این‌طور فکر می‌کردند: «نگاه کن، در کمتر از نه ماه، ما توانستیم به برگزاری سمینار در حوزه رهبری روی بیاوریم» و من می‌گفتم: «بیایید این کار را در شش هفته انجام دهیم». اگر شبکه ما این‌قدر قوی است و آن‌ها محصولات و ایده‌های ما را خریداری می‌کنند، خب بیایید این کار را در شش هفته انجام دهیم. چرا نه ماه منتظر بمانیم؟
برای فردی که امروز قصد راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید دارد، چه پیشنهادی دارید؟
در دنیای کوچک کسب‌وکار، شما برای مدتی همه کارها را شخصاً انجام می‌دهید. شما سرمایه ندارید و سودی هم دریافت نمی‌کنید یا حاشیه سود بسیار کمی دارید. استراتژی خود را بنویسید. این‌یک قرارداد با خودتان است و شما آن را با زندگی شخصی خود پیوند می‌دهید. در صورتی‌که فکر می‌کنید کسب‌وکار یا شرکت جدید، بر زندگی شخصی شما تأثیر نمی‌گذارد، به راه‌اندازی آن متعهد نشوید.
مرجع: «Forbes»
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.