مقدمه

به واسطه عصر فناوری و پیشرفت‌های حاصله در حوزه‌های مختلف، وابستگی ما به فناوری‌های جدید به شدت افزایش یافته و همین مسئله، منجر به کاهش پرورش برخی از مهارت‌های انسانی شده است. عده‌ای بر این باورند که وقتی می‌توانیم کاری را به کمک فناوری انجام داده و بهره‌وری را به بیشترین مقدار خود برسانیم، دیگر چه نیازی به رسیدگی به این مهارت‌ها وجود دارد. این در حالی است که رشد این مهارت‌ها در دنیای غیرقابل پیش‌بینی کنونی، می‌تواند منجر به افزایش توانمندی‌های ما گردد. در این نوشتار، مارگارت هفرنان (Margaret Heffernan)، نویسنده و کارآفرین، نکاتی را با ما در این خصوص در میان گذاشته است. این نوشتار، بخش‌هایی از سخنرانی هفرنن در برنامه «TED» می‌باشد.

مارگارت در تگزاس به دنیا آمد، در هلند بزرگ شد و در دانشگاه کمبریج تحصیل کرد. او در همان روزهای اولیه ظهور اینترنت، به یک کارآفرین سریالی تبدیل شد. کتاب «کوری ارادی: چرا در شرایط خطر چیزهای آشکار را نادیده می‌گیریم»، یکی از دستاوردهای ارزشمند این کارآفرین خوش‌فکر است که توسط فایننشال‌تایمز به عنوان یکی از مهم‌ترین کتاب‌های کسب‌وکاری دهه نام‌گذاری شده است. کتاب «یک جایزه بزرگتر: چطور می‌توانیم کاری بهتر از رقابت انجام دهیم»، اثر دیگر این نویسنده است، کتابی که ایده رقابت بهترین‌ها را به اوج می‌رساند را تغییر داد و با نگاهی عمیق‌تر نسبت به آن، بیان داشت در جایی که همکاری بیشتر باشد، رقابت می‌تواند حتی بیهوده و مخرب عمل نماید. مارگارت هفرنان، مدیرعامل سابق پنج کسب‌وکار بوده و بررسی‌های قابل توجهی در خصوص الگوهای فکری مختلف داشته که می‌تواند سازمان‌ها و مدیران آن‌ها را به بیراهه بکشاند. نوشتار حاضر، از سخنرانی اثرگذار وی در «TED» بوده که می‌تواند برای داشتن نگاهی متفاوت نسبت به آینده کمک ویژه‌ای برای کارآفرینان باشد. این نوشتار، به صورت کامل از زبان وی نوشته شده است.

خطر جایگزینی فناوری با مهارت‌های لازم

تیم مدیریتی یک سوپرمارکت‌ زنجیره‌ای در آمریکا، به این نتیجه رسیدند که کسب‌وکارشان به کارآمدی بیشتری نیاز دارد. آن‌ها با آغوشی باز پذیرای تغییرات دیجیتالی شدند و در همین راستا، تیم‌های نظارت بر گوشت، سبزیجات و نان کنار گذاشته شدند و یک سیستم الگوریتمی جایگزین همه آن‌ها شد. حالا به جای اینکه افراد با هم کار کنند، به هر فرد مسئولیتی محول می‌شد و پس از انجام آن، برای دریافت کار بیشتر باز می‌گشت. این یک مدیریت علمی برای استانداردسازی و واگذاری کارها بود. روشی که به نظر خیلی کارآمد بود!

اما همه چیز به آن خوبی که تصور می‌شد، پیش نرفت. مشکل آنجا بود که الگوریتم تخصیص‌دهنده کارها نمی‌دانست که چه موقع قرار است یک جعبه‌ تخم‌مرغ از دست یک مشتری به زمین بیفتند، نمی‌توانست پیش‌بینی کند که چه موقع یک کودک‌ بازیگوش روی صفحه نمایشگر ضربه می‌زند، یا چه موقع دانش‌آموزان یک دبیرستان در آن اطراف تصمیم می‌گیرند که همگی برای روز بعد به یک نارگیل نیاز دارند.

بهره‌وری زمانی به خوبی عمل می‌کند که توانایی پیش‌بینی دقیقی از نیازمندی‌ها داشته باشید. اما وقتی چیز‌های غیرقابل انتظار پیش می‌آید، مانند بچه‌ها، مشتریان، نارگیل‌ها و ...، دیگر بهره‌وری دوست شما محسوب نمی‌شود!

توانایی در افتادن با غیرمنتظره‌‌ها، یک مسئله واقعاً حیاتی است. شاید شما بتوانید پیش‌بینی‌های نسبتاً خوبی برای آینده نزدیک داشته باشید، اما استثناها همیشه وجود دارند و همین موارد می‌توانند هنجارهایی ایجاد نمایند. پیشگویان حرفه‌ای،‌ میلی به پیش‌بینی چیزها برای مدت زمان بیش از ۴۰۰ روز ندارند؛ چرا که در طول ۲۰ یا ۳۰ سال گذشته، بیشتر جهان از حالت پیچیده به سمت بغرنج شدن پیش رفته است. واقعیت این است که اگرچه الگوهایی وجود دارد، اما این الگوها به‌طور منظم تکرار نمی‌شوند؛ تغییرات کوچک هم می‌توانند تأثیرات نامتناسبی بر جا بگذارند. همه این‌ها بدین معنی است که تخصص همیشه هم کارآمد نخواهد بود، چراکه سیستم به سرعت در حال تغییر است.

پس باید قبول کرد که در حال حاضر موارد متعددی در جهان وجود دارند که قابل پیش‌بینی نیستند. به همین دلیل است که بانک انگلستان می‌گوید یک رکود دیگر در پیش داریم، اما نمی‌دانیم که این اتفاق چه وقت و چرا رخ می‌دهد. ما می‌دانیم که تغییرات آب‌و‌هوایی واقعی است، اما نمی‌توانیم پیش‌بینی کنیم که آتش‌های جنگلی از کجا شروع می‌شوند و نمی‌دانیم که کدام کارخانه‌ها  قرار است گرفتار سیل شوند. برای همین است که شرکت‌ها چشم بسته هستند؛ وقتی نی‌ها و کیسه‌ها و بطری‌های پلاستیکی آب یک‌ شبه طرد می‌شوند، سر در گم می‌شوند. در محیطی که با این همه پیش‌بینی ناسازگار است، نگاه صرف به بهره‌وری نه تنها به ما کمک نمی‌کند، بلکه ظرفیت ما را برای سازگاری و پاسخگویی تضعیف می‌کند.

تفکری جایگزین صرف بهره‌وری

پس اگر بهره‌وری دیگر اصل راهنمای ما نیست، چگونه به آینده بپردازیم؟ واقعاً چه نوع تفکری به ما کمک می‌کند؟ از چه نوع استعدادهایی باید دفاع کنیم؟ جایی در گذشته، ما عادت به فکر کردن زیاد برای مدیریت زمان داشتیم، اما الان باید شروع کنیم که موردی فکر کنیم و برای رویدادهایی مختلف آماده شویم.

یک نمونه برای این مسئله، ائتلاف آمادگی در مقابل بیماری‌های همه‌گیر یا «CEPI» است. ما می‌دانیم که در آینده با بیماری‌های همه‌گیر بیشتری روبرو می‌شویم، اما نمی‌دانیم کجا، چه‌ وقت یا چگونه با آن‌ها رودررو خواهیم شد. به همین دلیل ما نمی‌توانیم برای آن‌ها برنامه‌ریزی کنیم، اما می‌توانیم آماده باشیم. در همین راستا، «CEPI» در حال تولید واکسن‌های گوناگونی برای بیماری‌های مختلف است و این در حالی است‌ که آن‌ها نمی‌توانند پیش‌بینی کنند که کدام واکسن کار می‌کند یا کدام بیماری‌ها شیوع می‌یابند. پس برخی از این واکسن‌ها هرگز استفاده نمی‌شوند. این ناکارآمدی است، اما توانمندی هم هست؛ چون گزینه‌های بیشتری را فراهم می‌کند و این یعنی ما به یک راه حل فناورانه واحد وابسته نمی‌شویم. واکنش‌ها در مقابل بیماری‌های همه‌گیر هم به‌طور گسترده به مردمی بستگی دارد که از آن اطلاع دارند و به هم اعتماد می‌کنند. اما این روابط برای گسترش به زمان نیاز دارد و زمان چیزی است که همیشه وقتی یک بیماری همه‌گیر شروع می‌شود، با محدودیت همراه است. بنابراین «CEPI» روابط، دوستی‌ها و اتحاد‌ها را توسعه می‌دهد، با علم به اینکه شاید برخی از آن‌ها هرگز استفاده نشوند. این ناکارآمد است، شاید هدردادن وقت باشد، اما یک توانمندی خواهد بود.

شما این تفکر توانمندی را در خدمات مالی هم می‌توانید ببینید. در گذشته بانک‌ها نسبت به آنچه الان نیاز دارند سرمایه کمتری نگه می‌داشتند. به این دلیل که نگه داشتن سرمایه اندک، کارآمدی بیشتری را به دنبال داشت. همین باعث شد که بانک‌ها در ابتدا خیلی شکننده باشند. اکنون نگه ‌داشتن سرمایه بیشتر به نظر ناکارآمدی است، اما توانمندی هم هست؛ زیرا سیستم مالی را در برابر غافلگیری‌ها محافظت می‌کند.

کشور‌هایی که خیلی در مورد تغییرات آب‌و‌هوایی جدی هستند، می‌دانند که باید راه‌حل‌های چندگانه‌ای اتخاذ کنند؛ شکل‌های مختلفی از انرژی‌های تجدیدپذیر، نه فقط یکی! کشور‌های خیلی پیشرفته، سال‌ها است که روی این موضوع کار می‌کنند و منابع آبی و غذایی و سیستم سلامت خود را تغییر می‌دهند، زیرا آن‌ها می‌دانند که ممکن است اطلاعات خیلی دیرتر از آن بدست بیاید که بتوانند پیش‌بینی خاصی داشته باشند.

همین رویکرد را می‌توان در جنگ‌های تجاری هم اتخاذ نمود؛ بسیاری از کشورها همین رویکرد را دنبال می‌کنند. آن‌ها به ‌جای وابستگی به یک شریک تجاری بزرگ، تلاش می‌کنند که با همه دوست باشند، زیرا می‌دانند که نمی‌توانند پیش‌بینی کنند که کدام بازارها ممکن است به یک باره بی‌ثبات شوند.‌ مذاکره با همه طرفین زمان‌بر و پرهزینه است، اما توانمندی هم است؛ چون کمک می‌کند که اقتصاد آن‌ها در برابر شوک‌ها مقاومت بیشتری داشته باشد. مخصوصاً این راهی است که کشورهای کوچک به ‌کار می‌گیرند، چون می‌دانند که توانایی مقابله در بازار را ندارند و در نتیجه، بهتر است که دوستان بیشتری داشته باشند.

نیاز به مهارت‌های مختلف در شرایط غیرقابل پیش‌بینی

در هلند، شغل پرستار خانگی تقریباً همانند سوپرمارکت اجرا می‌شد: کاری استاندارد و نوشته شده بر اساس دقیقه، مثلاً 9 دقیقه روز دوشنبه، 7 دقیقه روز چهارشنبه و 8 دقیقه روز جمعه. پرستاران از این روش متنفر بودند. بنابراین یکی از آ‌ن‌ها به نام جوس دی بلاک (Jos de Blok)، آزمایشی را پیشنهاد کرد. از آنجا که هر بیمار متفاوت است و ما دقیقاً نمی‌دانیم که آن‌ها به چه چیزی نیاز دارند، چرا اتخاذ این تصمیم را به پرستاران واگذار نکنیم؟

در پی این آزمایش، جوس دریافت که بیماران در نصف زمان قبلی بهبود یافته و هزینه‌ها هم ۳۰ درصد کاهش می‌یابد. وقتی از جوس پرسیدم که چه چیزی در این آزمایش او را شگفت‌زده کرده، خندید و گفت اصلاً ایده‌ای نداشتم که به این سادگی می‌توان به چنین پیشرفت بزرگی دست یافت. چرا که این کار به گونه‌ای نیست که شما با نشستن پشت میز یا نگاه به صفحه کامپیوتر بدانید یا پیش‌بینی کنید. حالا این شیوه از پرستاری در همه هلند و در سراسر جهان اجرا می‌شود. اما در هر کشور جدیدی هنوز آزمایش می‌شود. برای اینکه هر مکان تا حدودی متفاوت و غیرقابل پیش‌بینی است.

البته همه این آزمایش‌ها هم کار نمی‌کنند. جوس شیوه مشابهی را برای خدمات آتش‌نشانی آزمایش کرد و دریافت که این روش کار نمی‌کند. چون این سرویس خیلی متمرکز است. آزمایش‌های ناموفق به نظر ناکارآمد می‌آیند، اما آن‌ها تنها راه‌هایی هستند که می‌توانید بفهمید دنیای واقعی چگونه کار می‌کند. اکنون او روی معلم‌ها کار می‌کند. چنین آزمایش‌هایی نیازمند خلاقیت و کمی شجاعت است.

در انگلیس، یکی از تیم‌های برتر راگبی، سارسنز (Saracens) است. مدیران و مربیان این تیم دریافتند که تمام تمرینات بدنی و اطلاعات آن‌ها عمومی شده است. همه تیم‌ها کار مشابهی انجام می‌دهند. به همین دلیل، آن‌ها خطر یک آزمایش را پذیرفتند. آن‌ها همه تیم را حتی در فصل مسابقات به سفرهای اسکی و دیدن یک پروژه اجتماعی در شیکاگو بردند. کار پرهزینه و وقت‌گیری بود و حتی گذاشتن همه بازیکنان راگبی روی شیب اسکی می‌توانست کمی هم خطرناک باشد. اما آنچه آن‌ها پس از برگشت بدست آوردند، این بود که بازیکنان با یک همبستگی و وفاداری جدید برگشتند و حالا وقتی آن‌ها در زمین بازی زیر فشار زیادی قرار می‌گرفتند، چیزی را به نمایش می‌گذاشتند که مدیران مجموعه آن را «توازن و وقار» می‌نامند. یک فداکاری بی‌سابقه و ناگسستنی نسبت به یکدیگر!

در یک شرکت فناوری در لندن، مدیرعامل تقریباً هر چیزی که تکانی می‌خورد را اندازه می‌گیرد؛ با این حال، وی نتوانست چیزی پیدا کند که تغییری در بهره‌وری شرکت ایجاد نماید. بنابراین او آزمایشی ترتیب داد و آن را «هفته عشق» نامید. در این برنامه یک هفته‌ای، هر کارمندی باید دنبال چیزهای هوشمندانه، کمک‌‌کننده و خلاقانه‌ای باشد که یک همکار دیگر انجام می‌دهد. وی باید آن‌ها را به دیگران خبر دهد و آن را جشن بگیرد. این کار زمان و تلاش زیادی می‌برد. خیلی‌ها آن را موجب پریشانی و حواس‌پرتی می‌دانند. اما این موضوع واقعاً به کسب‌وکار انرژی می‌دهد و بهره‌وری کل شرکت را بالا می‌برد.

آمادگی، ایجاد ائتلاف، رؤیاپردازی، آزمایش و شجاعت در دوره غیرقابل پیش‌بینی، منابع فوق‌العاده‌ای برای مقاومت و توانمندی هستند. آن‌ها کارآمد نیستند، اما به ما ظرفیت‌های نامحدودی برای سازگاری، تغییر و اختراع می‌دهند. هرچه ما کمتر در مورد آینده بدانیم، بیشتر به این منابع فوق‌العاده نیاز خواهیم داشت: مهارت‌های مختلف و غیرقابل پیش‌بینی.

اما با افزایش وابستگی ما به فناوری، این مهارت‌ها را از بین می‌بریم. هر زمانی که از تکنولوژی استفاده می‌کنیم تا به ما برای یک انتخاب یا تصمیم کمک کند، یا احساس کسی را تفسیر کند، یا در یک مکالمه به ما راهنمایی بدهد، کاری که خودمان می‌توانستیم انجام دهیم را به ماشین واگذار می‌کنیم و این یک معامله پرهزینه است. هر چه بیشتر به ماشین اجازه دهیم که به جای ما فکر کند، خودمان کمتر می‌توانیم فکر کنیم.

هرچه دکترها زمان بیشتری به نتایج دیجیتالی درمان نگاه کنند، وقت کمتری برای نگاه کردن به بیماران صرف می‌کنند. هرچه بیشتر از اپلیکیشن‌های والدین استفاده کنیم، کمتر فرزندانمان را می‌شناسیم. هر چه وقت بیشتری با افرادی بگذرانیم که طبق پیش‌بینی و برنامه‌ریزی دوستشان داریم، کمتر با کسانی مرتبط می‌شویم که با ما متفاوت هستند. هرچه به شفقت کمتر نیاز داشته باشیم، شفقت خودمان هم کمتر می‌شود.

چیزی که همه این فناوری‌ها تلاش به انجام آن دارند، ایجاد یک مدل استاندارد از یک واقعیت قابل پیش‌بینی در دنیایی است که مملو از شگفتی است. در چنین شرایطی چه چیزی کنار گذاشته می‌شود؟ هر چیزی که قابلیت اندازه‌گیری نداشته باشد. یعنی فقط در مورد چیزهای قابل شمارش است!

رشد وابستگی ما به تکنولوژی، ما را در خطر این قرار داده که مهارت‌های کمتری داشته باشیم و در نتیجه، در رویارویی با پیچیدگی‌های عمیق و رو به رشد دنیای واقعی آسیب‌پذیرتر باشیم.

من به سراغ مدیرعاملانی رفتم که کسب‌وکار آن‌ها گرفتار بحران‌های شدید شده و در آستانه فروپاشی قرار گرفته بودند. صحبت با آن‌ها متشکل از مکالماتی صریح و البته نارحت‌کننده بود. بسیاری از آن‌ها با یادآوری آن روزها گریه می‌کردند. من از آن‌ها یک سؤال مهم داشتم و آن این بود که چه چیزی به شما برای عبور از این مرحله کمک کرد؟

همه آن‌ها دقیقاً جواب مشابهی داشتند. آن‌ها می‌گفتند که این اطلاعات یا فناوری نبود که به کمک من آمد، بلکه دوستان و همکاران من بودند که مرا به پیش بردند. این در حالی است که وقتی با گروهی از مدیران جوان و در حال ترقی صحبت می‌کردم و از آن‌ها می‌پرسیدم که سر کار دوستان شما‌ چه کسانی هستند؟ آن‌ها فقط به من نگاه می‌کردند. آن‌ها سرشان شلوغ است و این مسائل برایشان کارآمد نیست!!!

متعجب بودم که وقتی طوفان به سراغشان می‌آید، چه کسی به آن‌ها استقامت، شجاعت و خیال‌پردازی می‌دهد؟ هرکسی به شما می‌گوید که در مورد آینده می‌داند، فقط تلاش می‌کند که آن را داشته باشد: یک سرنوشت آشکار ساختگی. حقیقت عمیق‌تر و سخت‌تر این است که آینده ناشناخته است. این است که نمی‌توانیم برای آن نقشه بکشیم، مگر اینکه به آنجا برسیم.

 اما این خوب است. زیرا ما قوه تخیل زیادی داریم، البته اگر از آن استفاده کنیم. ما در اختراع و اکتشاف استعدادهای عمیقی داریم، اگر از آن‌ها استفاده کنیم. ما به اندازه کافی برای اختراع چیزهایی که هرگز ندیده‌ایم، شجاع هستیم. اگر این مهارت‌ها را از دست بدهیم، آنگاه سرگردان می‌شویم. اما اگر آن‌ها را رشد و توسعه دهیم، می‌توانیم هر آینده‌ای که می‌خواهیم را داشته باشیم.

مرجع: «TED»