مقدمه

مسیر کارآفرینی، مسیری پر از فراز و نشیب و مملو از چالش‌های فراوانی است که شناخت آن‌ها پیش از قدم گذاشتن در مسیر یا رویارویی با آن‌ها، می‌تواند کمک بزرگی باشد. از همین رو است که درس‌های کارآفرینی افراد موفق و ناموفقی که قبلاً در این مسیر قدم گذاشته‌اند، می‌تواند به‌عنوان ابزار آموزشی بسیار خوبی برای کارآفرینان تازه‌کار مورد استفاده قرار گیرد.

سام چندلر (Sam Chandler) بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت نیترو (Nitro)، در گفتگویی دوستان و صمیمانه، از داستان خود در خصوص نحوه بدست آوردن ایده، تأسیس شرکت، استراتژی بازاریابی و مدل تجاری آن می‌گوید. همچنین چندلر با توجه به تجاربی که در این مسیر به دست آورده توصیه‌هایی در خصوص استخدام، جذب سرمایه و شناخت بازار برای کارآفرینان جوان بیان می‌کند.

 

قبل از راه‌اندازی این شرکت چه کار می‌کردید؟

شرکت‌های دیگری راه‌اندازی می‌کردم. من مدت زیادی است که این کار را انجام می‌دهم. اولین شرکتم را که در حوزه خدمات وب بود، در 16 سالگی و در دوران دبیرستان در تاسمانی راه‌اندازی کردم. دومین شرکتم را هم که بر بازاریابی ایمیلی متمرکز بود، چند سال بعد در ملبورن استرالیا شروع کردم. سپس نیترو را در سال 2005 میلادی تأسیس کردیم که در حوزه بهبود دسترسی به اسناد و مدارک فعالیت دارد.

 

بیشتر بنیان‌گذاران استارت‌آپی یک تم خاص را دنبال می‌کنند، برای شما چه ارتباطی بین این سه استارت‌آپ وجود دارد؟

به نظر من همه چیز در مورد افراد است. من از دومین استارت‌آپ خودم، به هم‌بنیان‌گذار نیترو رسیدم؛ چیزی که به نوعی در آن شرکت و این شرکت ثابت است، تلاش ما برای ساختن تیمی است که در طولانی‌مدت با هم کار کنند. بنابراین، اگر فناوری خاصی مد نظر نباشد، به نظر من این افراد هستند که تم ثابت خواهند بود. از نقطه نظر فناوری یا محصول، همان چیزی که در مورد نیترو صدق می‌کند، در شرکت قبلی هم صادق بود، تلاش ما این است که کسب‌وکارها را راحت‌تر کنیم و کسب‌وکار خودمان را بر این مبنا بنیان می‌گذاریم. شرکت دوم ما، تماماً در صدد ارائه ابزارهای بازاریابی ایمیلی بسیار غنی و قدرتمندتری بود که به کمک تیم‌های بازاریابی می‌آمد و نیترو هم در تلاش است که کار با اسناد و مدارک را برای مشاغل آسان‌تر کند.

 

مشکلی که نیترو سعی در حل آن دارد را چگونه شناسایی کردید؟

در سال 2004 میلادی، تیم مؤسس ما مشاهده کرد که اکثر مشاغل در کار کردن با اسناد، بسیار ناکارآمد عمل می‌کنند. آن‌ها یا اصلاً از اسناد دیجیتال استفاده نمی‌کردند یا تا حد امکان از آن‌ها پرهیز می‌کردند. بنابراین بخش بزرگی از مأموریت ما، کمک به کسب‌وکارها برای انتقال از حالت کاغذی به دیجیتال و سپس انتقال به روش‌های قدرتمندتر کار با اسناد الکترونیکی بود. ما تلاش می‌کنیم تا کسب‌و‌کارها را با کارهایی که معمولاً هر روز با اسناد انجام می‌دهند، بهره‌ورتر کنیم.

ما دو محصول کلیدی داریم. یکی «Nitro Pro» که جایگزینی برای «Adobe Acrobat» است و نزدیک به 500 هزار کسب‌و‌کار در 200 کشور جهان با آن کار می‌کنند. این محصول جاافتاده و بالغ، به عنوان بخشی از تجهیزات عملیاتی در تیم‌های کاری سازمان‌ها وجود داشته و همانطور که نرم‌افزارهای مایکروسافت آفیس بر روی سیستم‌ها مورد نیاز است، «Nitro Pro» هم اهمیت زیادی دارد. محصول دوم هم «Nitro Cloud» است که در حوزه به اشتراک‌گذاری اسناد مورد استفاده قرار می‌گیرد.

 

چگونه مشتریانتان را به دست می‌آورید؟ آیا مستقیماً اقدام به جذب آن‌ها می‌کنید یا از نوعی مشارکت در توزیع استفاده می‌کنید؟ برای مثال با فردی که محصولات مایکروسافت زیادی می‌فروشد همکاری نموده و برای توزیع بیشتر از او کمک می‌گیرید؟

بله ما چنین مشارکت‌هایی داریم. چند سال پیش قراردادی را با لنوو امضا کردیم و امروز نرم‌افزارهای ما از قبل روی دستگاه‌های لنوو در سراسر جهان بارگذاری شده است. «Nitro Pro»، در دو مدل رایگان و پولی عرضه می‌شود. کسانی که لپ‌تاپ‌های لنوو را خریداری می‌کنند، این نرم‌افزار برای یک دوره آزمایشی 30 روزه، به صورت کاملاً کاربردی در اختیار خواهند داشت و پس از این زمان، فقط به قابلیت‌های رایگان آن دسترسی داشته و اگر بخواهند می‌توانند آن را به حالت غیررایگان ارتقاء دهند.

 

بسیاری از استارت‌آپ‌ها نیازمند همکاری با شرکایی برای توزیع محصولاتشان هستند. توصیه شما برای آن‌ها چیست؟ چطور شرکای مناسبی پیدا کنند و چطور آن‌ها را متقاعد کنند؟

اگرچه این همکاری‌ها می‌توانند عالی باشند، اما ممکن است با سختی‌های زیادی هم همراه شوند. در روزهای ابتدایی، چیزی که بیشتر استارت‌آپ‌ها با آن دست‌و‌پنجه نرم می‌کنند، اعتباری است که برای ایجاد مشارکت‌های بسیار بزرگ و مهم لازم است. اگر استارت‌آپی هستید که فقط شش ماه از عمرش می‌گذرد و هنوز در یک اتاق مشغول کار هستید، شانس بستن یک قرارداد چند میلیون دلاری با یک شرکت بسیار بزرگ مانند شرکت‌های حاضر در فهرست «Fortune 500» یا چیزی شبیه آن‌ها، بسیار اندک است. اگر ما هم سال‌ها پیش برای بستن قرداد با لنوو تلاش می‌کردیم، قطعاً شانسی نداشتیم. به نظر من، شراکت‌ها زمانی کار می‌کنند که مقیاس و اعتبار کافی، شهرت، برند و بازار کافی در اختیار داشته باشید و بتوانید چیز بسیار جالبی را به یک شریک بزرگ ارائه کنید و در چنین شرایطی است که این نوع مشارکت‌های بزرگ، می‌توانند کاملاً تحول‌آفرین باشند. اما در عین حال، شما باید مراقب شراکت‌هایتان باشید. اگرچه برای شرکت‌های کوچک بسیار وسوسه‌انگیز است که شروع به همکاری‌ با شرکای بزرگ کنند، اما شرایطی را تصور کنید که این همکاری تمام منبع درآمد و ارزش‌افزایی شما می‌شود و پس از آن به هر دلیلی، شراکت از بین رفته و به تبع آن می‌توان گفت که دیگر کسب‌وکاری هم وجود نخواهد داشت. ما در طول این سال‌ها کاملاً مراقب این مسئله بوده‌ایم. ما هرگز به دنبال مشارکت‌های قابل توجه نبودیم، تا زمانی که احساس کردیم در مقیاسی هستیم که می‌توانیم آن‌ها را همراهی نموده و آن‌ها فقط درصد کمی از درآمد ما را تشکیل می‌دهند.

 

استراتژی شما برای ورود به بازار چه بود؟

در اوایل کار، با سئو و بهینه‌سازی موتورهای جستجو موفقیت‌هایی به دست آوردیم و فقط به این دلیل که اولین جایگزین برای «Adobe Acrobat» بودیم، ترافیک ارگانیک قابل توجهی دریافت کردیم. هنگامی که مردم برای جایگزین «Adobe Acrobat» جستجو می‌کردند، به ما می‌رسیدند. ما از نظر ارگانیک و سئو بسیار قوی بودیم . می‌دانستیم که از طریق داشتن محتوای مناسب، می‌توانیم مشتریان بالقوه‌ای داشته‌ باشیم.

مسئله دیگری که در ادامه کار متوجه آن شدیم، ، این بود که اگر ویژگی‌ها و قابلیت‌های خاصی را به صورت رایگان ارائه کنیم، چقدر می‌توانیم محبوب‌تر باشیم. در دنیای نرم‌افزارها، به این کار فریمیوم (freemium) می‌گویند. کسب‌وکارهای فریمیوم خوب، نتیجه هزاران بهینه‌سازی هستند. شما از جایی شروع می‌کنید و سپس تغییر می‌دهید و تغییر می‌دهید و بهینه‌سازی می‌کنید تا در نهایت به نقطه مطلوبی می‌رسید. ما اساساً به طور انحصاری یک شرکت آنلاین بودیم، جایی که پیش از داشتن یک تیم فروش، بین 5 تا 10 میلیون دلار درآمد داشت. ما یک پلتفرم تجارت الکترونیک بودیم و این راهی بسیار موفق و با حاشیه سود خوبی بود. برخی از بازارها با لمس صفر می‌توانند بسیار بزرگ شوند، اما من فکر می‌کنم که با این مدل، در بازارهای خاص، نه در همه جا، محدودیت‌هایی وجود دارد. چند سال بعد، ما تصمیم گرفتیم که یک تیم فروش داخلی نیز ایجاد کنیم.

 

آیا برای فروش به شرکت‌های مختلف مدل متفاوتی را دنبال می‌کنید؟

دقیقاً همینطور است. ما به صورت بسیار مؤثری به شرکت‌های کوچک و متوسط در سراسر جهان فروش داریم و این کار هم به صورت آنلاین و هم توسط تیم‌های فروش ما انجام می‌شود. اما برای فروش به شرکت‌های بزرگ‌تر و زمانی که حجم معامله 10 تا 20 برابر بزرگتر از فروش به یک «SME» می‌شود، نیاز به فرایندهای مشاوره فروش هم وجود دارد.

 

شما دفاتر بین‌المللی زیادی دارید و خودتان اینجا در سانفرانسیسکو نشسته‌اید. چگونه آن تیم‌ها را مدیریت می‌کنید؟

واقعاً کار خیلی سختی است. سانفرانسیسکو رقابتی‌ترین منطقه جهان و بازار استعدادها است و به همین دلیل، مکان واقعاً دشوار و گرانی برای ایجاد و حفظ تیم است. ما خوش‌شانس بودیم که در ابتدا یک شرکت استرالیایی بودیم و بنابراین همیشه یک دید جهانی داشتیم. ما از روز اول، یک مهندس در اروپای مرکزی داشتیم. ما در روسیه نیز فعالیم. داشتن یک تیم توزیع شده، انعطاف‌پذیری خوبی به ما می‌دهد. برخی از این تیم‌ها هزینه بیشتر و برخی هم هزینه‌های کمتری دارند، برخی مجموعه مهارت‌های خاصی دارند و برخی مجموعه مهارت‌های دیگری را به همراه دارند و این چیزی است که برای یک شرکت جهانی لازم است.

اما مدیریت تیم‌های جهانی کار سختی است. شما باید زمان و پول زیادی صرف کنید تا آن را عملیاتی کنید. شما باید افرادی داشته باشید که هر چند وقت یکبار بین دفاتر بچرخند. شما باید برای سیستم‌های کنفرانس ویدیویی و صفحه‌ نمایش‌های بزرگی که احساس نزدیکی افراد به هم را ایجاد کند، پول خرج کنید.

  

قبل از اینکه تصمیم برای ورود به بازار بگیرید، چگونه آن را تحلیل کردید؟ اندازه بازار را چگونه تخمین زدید؟ آیا ورود شما به این بازار منطقی بود؟

در بازار، رفتن به دنبال فرصت‌های ناشناخته، کاری منطقی است. ما برای فرصت بازار «Nitro Pro»، به اندازه بازار آکروبات نگاه کردیم که در آن زمان، در سال‌های 2004-2005 میلادی، در حدود 600 میلیون دلار در سال بود. بازار بزرگی در پیش روی ما بود و ما فکر می‌کردیم که می‌توانیم بخشی از آن را بدست بیاوریم و توانستیم آن را کاملاً واقع‌بینانه اندازه‌گیری کنیم.

 

شما داستان‌های جالبی در مسیر کارآفرینی خودتان داشته‌اید، خصوصاً در خصوص خودراه‌اندازی کسب‌وکار (بوت‌استرپینگ) و افزایش سرمایه. چه توصیه‌هایی می‌توانید برای کارآفرینان تازه‌کار داشته باشید؟

سؤال خوبی است و البته هیچ پاسخ درست یا غلطی برای آن وجود ندارد. ما تصمیم گرفتیم که برای مدت طولانی به شکل بوت‌استرپینگ ادامه دهیم یا پول بسیار کمی جمع کنیم. این راه سختی برای ایجاد کسب‌وکار است، کارها بیشتر طول می‌کشد، سخت‌تر است و بیشتر زمان‌ها در حاشیه زندگی می‌کنید چراکه تنها راه رشد، ایجاد یک جریان نقدینگی است. به همین دلیل، هر ماه باید دلارهای جدیدی برای رشد کسب‌وکارتان به صورت مؤثر خرج کنید. چیزی که در مورد بوت‌استرپینگ وجود دارد، این است که شما باید منظم باشید، بسیار فشرده عمل کنید، کنترل‌ها را در دست بگیرید، پول نقد را تماشا کنید، بازار را تماشا کنید و با همه افراد ارتباط برقرار کنید. اگر برای لحظه‌ای تمرکز خودتان را از دست بدهید، ممکن است همه چیز را از دست بدهید.

احتمالاً بوت‌استرپینگ برای ما تصمیم خوبی بود. ما شرکت را در ملبورن استرالیا راه‌اندازی کردیم، جایی که بازارهای سرمایه‌گذاری خطرپذیر خیلی بزرگ نبودند. ما واقعاً گزینه‌های زیادی نداشتیم و تا حدی مجبور به انجام آن شدیم. اما دیدگاه ما در این زمان با  زمانی که کارمان را شروع کردیم متفاوت است. ما توسط فرصت‌های بازار هدایت می‌شویم. فکر می‌کنم ساده‌ترین راه برای در نظر گرفتن اینکه آیا به سرمایه‌های خطرپذیر نیاز دارید یا نه، این است که ببینید آیا فرصت بازار گسترده‌ای در مقابل خودتان دارید و آیا قبل از از بین رفتن آن فرصت می‌توانید به یک تراز مناسب دست پیدا کنید. برای بیشتر کارآفرینان، نقطه‌ای وجود دارد که در آن به جمع‌آوری پول فکر می‌کنند و به نظرم اگر کشش کافی برای نشان دادن دارید و می‌توانید آن را با فرصت‌های بزرگ بازار مرتبط کنید، باید به طور جدی آن را در نظر بگیرید. این کار، اجرای شما را تسریع می‌کند، به شما امکان می‌دهد تا به سرعت استخدام کنید، به شما امکان می‌دهد تا به دنبال فرصت‌های بزرگ بازار بروید؛ موارد زیادی که در صورت عدم جذب سرمایه، مجبور می‌شوید چند سالی برای آن‌ها صبر کنید. لازم نیست از همان ابتدا پول زیادی جمع‌آوری کنید، می‌توانید انتخاب کنید که به مدت 3 یا 6 ماه بصورت بوت‌استرپینگ پیش بروید و سعی کنید ایده خودتان را با تیم مؤسس تثبیت نموده و بالا ببرید. سپس اگر فکر می‌کنید که یک فرصت بزرگ در بازار دارید و باور دارید که باید سریع حرکت کنید، آنگاه برای جمع‌آوری پول اقدام کنید.

 

شما گفتید که از یک طرف باید یک بازار بسیار بزرگ پیدا کنید، اما چطور می‌توانیم این کار را انجام دهیم؟ از طرف دیگر، گفتید اگر پنجره فرصت خیلی زود بسته ‌شود، بدین معنی است که افراد زیادی در تلاشند تا بخشی از این بازار بزرگ را بدست آورند. چگونه این را تعریف می‌کنید؟ پنجره فرصت تا کی باز است؟

من فکر می‌کنم چند ملاحظه وجود دارد. در هر بازاری چند بازیکن پیشرو هستند که شرایط را تعیین می‌کنند. شما به روش‌های مختلفی می‌توانید به این موقعیت‌ها دست پیدا کنید. همه چیز به استراتژی ورود به بازار و استراتژی محصول شما مربوط می‌شود. داشتن بهترین محصول، بزرگترین برند و بهترین استراتژی توزیع، سه اصل بسیار مهم برای رسیدن به این موقعیت‌ها است. البته تعداد کمی از کسب‌و‌کارها هر سه مورد را در کنار هم دارند. حتی برخی از بازیکنان پیشرو، در حوزه‌هایی که همه ما با آن‌ها آشنا هستیم، ممکن است فقط یکی از این دو مورد را داشته باشند.

شما باید به تمایز محصول منحصربه‌فرد خودتان فکر کنید، چه چیزی در مورد محصول شما هست که واقعاً آن را متمایز می‌کند، چیزی که فکر می‌کنید برای طولانی‌مدت در آن خوب خواهید بود. باید به برندتان هم نگاه کنید و دریابید که آیا در آن فضا فرصتی برای برندسازی و جا گرفتن در ذهن خریدار وجود دارد. سپس می‌توانید به توزیع هم نگاه کنید، زیرا شرکت‌های زیادی هستند که شاید یکی از دو مورد اول را داشته باشند، اما در خصوص توزیع به نتیجه خوبی نمی‌رسند.

 

در خصوص استخدام، چه توصیه‌ای برای جوانان جویای کارآفرینی دارید؟

فکر می‌کنم این مهم‌ترین موضوع برای کارآفرینان است. اما متأسفانه خیلی نمی‌توان به این موضوع پرداخت و مسائلی وجود دارد که باید در نتیجه تجربه کردن به دست بیاید.

اولین توصیه من این است که در مورد روند خود بسیار منضبط باشید. به عنوان مثال، ما در برهه‌ای حدود 60 نفر را جذب کردیم، در حالی که حدود 7000 متقاضی در بالای قیف وجود داشت. بنابراین، ما فقط 1 درصد از کل را استخدام می‌کنیم و برای این کار، به یک فرآیند واقعاً دقیق برای مصاحبه نیاز داریم. توصیه من این است که در این مورد بسیار منظم باشید، یک فرآیند ایجاد کنید، به آن پایبند باشید و اجازه ندهید هیچ میانبری وجود داشته باشد. از کاندیداها بخواهید به شما ثابت کنند که می‌توانند کار مد نظر شما را انجام دهند. مردم ممکن است در خصوص یک بازی خوب صحبت کنند، اما در واقع نتوانند آنچه را می‌گویند انجام دهند. به اندازه‌ای که منطقی است، افراد زیادی را در فرآیند استخدام درگیر کنید. به کل تیمتان قدرت بدهید تا در فرآیند استخدام نظر بدهند. تناسب فرهنگی هم مسئله بسیار مهمی است. شما باید افرادی را استخدام کنید که حاضرید با آن‌ها کار کنید.

 

مرجع: «Cleverism»