چهارچوب‌های مهم تصمیم‌گیری برای رهبران استارت‌آپی
مقدمه
وقتی نوبت به انتخاب از میان چند گزینه مختلف می‌رسد، طبیعی است که دوست داریم «بهترین» تصمیم را بگیریم. شاید این موضوع برای برخی تصمیمات روزمره (مثلاً نوع غذایی که می‌خوریم، لباسی که می‌پوشیم و یا مقصد تفریحات آخر هفته) آن‌چنان تعیین‌کننده نباشد، اما انتخاب‌هایی که در کسب‌وکار با آن‌ها مواجه می‌شویم، کمی متفاوت هستند. آیا باز هم نیاز به دور جدیدی از جذب سرمایه داریم؟ کدام گزینه را به‌عنوان سرمایه‌گذار یا شریک تجاری انتخاب کنیم؟ توسعه تیم کاری و جذب استعدادها در ازای واگذاری سهام کار درستی است؟
تجربه نشان داده به همان اندازه که تصمیمات خوب می‌توانند رشد استارت‌آپ شما را تسریع کنند، تصمیمات بد هم می‌توانند همه آنچه تاکنون ساخته‌اید را به خطر انداخته و حتی گاهی اوقات، فرصت جبران را از شما باز گیرند. چالش کلیدی این است که در یک تیم کاری، اجماع در مورد این‌که «بهترین» حتی به چه معنا است، دشوار است. با انتخاب‌های زیاد، رهبران و مدیران هم بلاتکلیف شده و این به معنای هدر رفتن زمان و فرصت‌های گران‌بها است.
چگونه می‌توان به گونه‌ای انتخاب کرد که هم سرعت فدای کیفیت تصمیم‌گیری نشود و هم این‌که نتایج نسبتاً مطلوبی به دست آید؟ آیا باید روی داده‌ها و آمار تأکید کنیم و یا این‌که به حس درونی خود اطمینان کنیم؟ چگونه می‌توان بدون شعله‌ور کردن آتش درگیری، دیدگاه‌های متناقض بین کارکنان باهوش و با اراده را به هم نزدیک کرد؟
برای درک بهتر موضوع، توصیه‌های رهبران باتجربه‌ای که چالش‌برانگیزترین تصمیمات را برای مقیاس‌پذیری استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های بزرگ اتخاذ کرده‌اند، مورد بررسی قرار داده‌ایم. نتایج نشان می‌دهد که تقریباً در تمامی آن‌ها یک زمینه مشترک وجود دارد: هنر تصمیم‌گیری همیشه در مورد گرفتن برخی از «بهترین» تصمیم‌ها نیست، بلکه در مورد استفاده حداکثری از اطلاعات موجود، جلب اعتماد بین سهامداران و اجرای با قاطعیت آن‌ها است.
در مقاله حاضر، شش ابزار و چهارچوب مشهور و کارآمد برای تصمیم‌گیری با کیفیت بالا در استارت‌آپ‌ها معرفی شده است. این ابزارها، شامل استراتژی‌هایی برای تقطیر اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری، آزمایش راه‌حل‌های بالقوه و آشتی دادن دیدگاه‌های متضاد است که می‌تواند ترس از تصمیم‌گیری را در رهبران استارت‌آپی از بین برده و به آن‌ها برای انتخاب‌هایی که می‌تواند کسب‌وکار را به جلو هدایت کند، کمک می‌کند.
1. مجموعه‌ای از اصول تصمیم‌گیری را بکار گیرید.
هنگامی که تیم استارت‌آپ هنوز کوچک و کم و بیش هماهنگ است، اکثر انتخاب‌ها توسط مؤسسین انجام می‌گیرد. با این حال، با افزایش مقیاس و گسترده شدن دایره فعالیت‌ها، اوضاع کمی تغییر می‌کند. احتمالاً به‌عنوان بنیان‌گذار استارت‌آپ، احساس می‌کنید که دستورالعمل‌ها در مورد این‌که چه چیزی به یک «تصمیم خوب» می‌انجامد، مبهم هستند.
کلیر هیوز جانسون (Claire Hughes Johnson)، مدیر اجرایی شرکت «Stripe»، یک چهارچوب تصمیم‌گیری ایجاد کرده که آن را می‌توان قطب‌نمای تصمیم‌گیری مشترک برای همه اعضای تیم، اعم از اعضای قدیمی و جدید نامید. به گفته جانسون، شما اول از همه باید اصول اصلی و مشخصی را که نحوه کار شما را توصیف می‌کند، مستند کنید. هنگامی که این اصول تدوین شد، باید آن‌ها را مداوم تکرار کنید تا زمانی که به یک مفهوم درونی برای تمامی افراد مبدل شود. شرکت‌های مختلف، ارزش‌های متفاوتی دارند؛ اما شرکت «Stripe» تأکید بر متمایز نمودن باورهای فلسفی و ارزش‌های خود از اصول ملموسی دارد که باید در کارهای روزمره اداره کسب‌وکار رعایت شوند. دو اصل عملیاتی مهم از دید جانسون عبارتند از:
- با دقت فکر کنید: «ما به درست کردن کارها اهمیت می‌دهیم. ما سخت کار می‌کنیم تا خطاها را شناسایی کنیم. ما به دنیای اطراف خود علاقه‌مند هستیم و فکر می‌کنیم که سایر شرکت‌ها، صنایع و رشته‌های دانشگاهی، چیزهای زیادی برای آموزش به ما دارند. اما در بسیاری از موارد، پیشرفت از پیمودن مسیرهایی حاصل می‌شود که کمتر پیموده شده‌اند».
- اعتماد کنید و تقویت کنید: «ما می‌خواهیم در شرکتی متشکل از افراد عمیقاً خوب کار کنیم که با همکاران خود رفتار فوق‌العاده خوبی دارند. مردم باید متعهد باشند که یکدیگر را تقویت نموده و برای کمک به یکدیگر، در کوتاه مدت و بلند مدت تلاش می‌کنند.»
اصول تصمیم‌گیری باید به گونه‌ای تدوین شوند که تنش‌های بالقوه را در نظر گرفته و بتوانند موجب رفع آن‌ها شوند. برای مثال، هنگامی که به نظر می‌رسد دو اصل با هم تضاد دارند، باید مشخص باشد که کدام اصل در اولویت است. اصول شما باید به اندازه کافی واضح و صریح باشند تا افراد همان تصمیماتی را بگیرند که اگر بنیان‌گذار شرکت در چنین موقعیتی قرار می‌گرفت، انجام می‌داد.
لازم به تأکید است که اصول عملیاتی، در آموزش مدیران جدیدی که به شرکت می‌پیوندند، نقش مهمی بازی می‌کند. جانسون در این باره می‌گوید: «اگر مراقب نباشید، مدیران قوانین و رفتارهایی را با خودشان می‌آورند که در نقش‌های قبلی داشته‌اند و این مسئله، تأثیر فوق‌العاده‌ای بر تیم‌های کاری خواهد داشت. دقیقاً به همین دلیل است که ما برای رهبران یک برنامه جدید ایجاد کرده‌ایم تا مطمئن شویم که آن‌ها واقعاً روش متفاوت اصول عملیاتی Stripe را درک نموده‌اند».
باید توجه داشت که یک حالت شکست بسیار رایج در استارت‌آپ‌ها، این است که تیم مؤسس استارت‌آپ مجموعه‌ای از باورهای نانوشته را مورد استفاده قرار داده که همگی به‌طور ضمنی می‌دانند و با آن‌ها موافق هستند. اما این اصول تصمیم‌گیری، هرگز با صدای بلند گفته نمی‌شوند یا در جایی مستند نمی‌شوند. به همین دلیل، با توسعه کسب‌وکار و یا جابجایی بنیان‌گذاران، اصول تغییر یافته و استارت‌آپ از ریل موفقیت خارج می‌شود. اگر رهبر یک استارت‌آپ هستید، آیا می‌دانید این ناگفته‌ها و نانوشته‌ها چه چیزهایی هستند؟ آیا انواع متداول تصمیماتی را که باید بگیرید، دسته‌بندی کرده‌اید؟ آیا باورهایی را که نحوه تصمیم‌گیری شما را شکل می‌دهند، مستند کرده‌اید؟ اگر پاسختان منفی است، هیچ درنگی جایز نیست. کمی فکر کنید و همین الان این کار را انجام دهید.
2. برای تصمیم‌گیری از ماتریس «Xanax» استفاده کنید.
هنگامی که استارت‌آپ‌ها با افزایش مقیاس مواجه می‌شوند، تیم‌های کاری رشد کرده و دیدگاه‌ها متنوع‌تر می‌شوند. بدیهی است که در چنین شرایطی، مشکلات هم به‌طور فزاینده‌ای پیچیده می‌شوند. این دقیقاً چیزی است که «Flatiron Health» با افزایش کارکنان از 4 نفر به 135 نفر تجربه کرد. موضوع به قدری بغرنج شده بود که حتی یک تصمیم‌گیری ساده توسط مدیران مهندسی شرکت هم به دلیل تفاوت دیدگاه‌ها با مشکل مواجه می‌شد. در همین راستا، جیل کلارسکی (Gil Shklarski)، مدیر فناوری شرکت، چهارچوب جدیدی برای تصمیم‌گیری ابداع نمود. این ماتریس که در میان اعضای تیم کاری به «Xanax برای تصمیم‌گیری» معروف شد، امکان اتخاذ تصمیمات سریع و هوشمندانه در شرایط سخت را فراهم می‌ساخت.
اول از همه باید بدانید که بین تصمیم‌گیری خوب و تصمیمات خوب، تفاوت زیادی وجود دارد. اگر افراد از نحوه تصمیم‌گیری راضی نباشند، ممکن است حتی یک تصمیم خوب هم به هرج و مرج بینجامد. از این منظر، این چهارچوب به بهبود همسویی اعضای تیم و کاهش استرس در فرآیند تصمیم‌گیری کمک می‌کند. در حالت کلی، دو نوع تصمیم وجود دارد:
- نوع 1: تصمیمات برگشت‌ناپذیر
- نوع 2: تصمیمات برگشت‌پذیر
هدف کلارسکی، بهینه‌سازی برای تصمیمات نوع 2 بود. این‌ها مواردی هستند که در کسب‌وکارها به شدت رایج بوده و دقیقاً از آن دسته چیزهایی هستند که نباید تا رهبری ارشد سازمان کش پیدا کنند. به عبارت بهتر، افراد انتظار دارند و می‌پذیرند که بررسی‌ها و هزینه‌های سنگین برای تصمیمات نوع 1 انجام شود، اما ساده‌سازی تصمیمات نوع 2، باعث خوشحالی تیم‌ها و افرادی می‌شود که کارها را بدون استرس معمول انجام می‌دهند.
ماتریس «Xanax» متشکل از گزینه‌های تصمیم‌گیری (در سطر ماتریس) و مزایا، هزینه‌ها و کاهش‌ها (در ستون ماتریس) است. شاید در نگاه اول، این نمودار شبیه به یک لیست عمومی موافقین و مخالفین به نظر برسد، اما جادوی واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که شما آن را به کار می‌گیرید.
کلارسکی می‌گوید: «رهبر واقعاً باید یک تسهیل‌کننده باشد، نه این‌که نظرات و قضاوت‌های خود را در خط مقدم قرار دهد. او باید همه را تشویق کند تا ملاحظات اجتماعی یا پیامدهای هر یک از گزینه‌ها را در نظر بگیرند و فقط بر علل و تأثیرات مستقیم گزینه تأکید نکنند. برای مثال، آیا رئیس، با این یک تصمیم خاص خوشحال می‌شود؟ آیا انرژی تیم دوچندان خواهد شد؟ آیا به کسی که شایسته دیده شدن در سازمان است، فرصت داده می‌شود؟»
همچنین باید به اثرات بلندمدت و کوتاه‌مدت گزینه‌ها به صورت هم‌زمان توجه نمود. شاید یک گزینه در کوتاه‌مدت موجب افزایش هزینه‌ها شود، اما در بلندمدت منافع فراوانی برای کسب‌وکار به همراه داشته باشد. هر انتخابی را که در نظر می‌گیرید، به آینده هم فکر کنید!
شاید هزینه‌ها و منافع یک گزینه تا حدی مشخص باشد، اما آنچه کمی با ابهام روبرو است، کاهش‌ها (Mitigation) است. برای درک بهتر، این پرسش‌ها را در نظر بگیرید: چه چیزی برای مشتریان ما بهتر است؟ هیئت‌مدیره از ما چه کاری می‌خواهد؟ علت اصلی این هزینه یا ریسک چیست؟ آیا می‌توانیم آن را کاهش دهیم؟
فارغ از جزئیات مطرح در ماتریس و نحوه پاسخگویی به آن‌ها، این تمرین به همه اعضای تیم اجازه می‌دهد تا ترس‌ها، امیدها و اضطراب‌های اجتماعی خود را در فرآیند تصمیم‌گیری بیان نموده و آن‌ها را به‌عنوان عوامل مهم و جدی در نظر بگیرند. این امر، به همسویی بیشتر کارکنان و کاهش تضادها کمک می‌کند.
3. از تست «A/B»، به‌عنوان یک چهارچوب مدیریتی برای تطبیق دیدگاه‌های مختلف استفاده کنید.
الیوت اشمولکر (Elliot Shmukler)، از پیشگامان تعامل پویای افراد و محصولات است که مدتی به‌عنوان معاون تولید در «Wealthfront» و «Instacart» مشغول به کار بوده است. تجربه او در میانجیگری اختلافات و نظرات ظاهراً متضاد، او را به سمت یک چهارچوب تصمیم‌گیری جدید سوق داد: «آزمایش A/B». وی می‌گوید: «من می‌خواستم از چهارچوبی استفاده کنم که به‌طور هم‌زمان، بهترین انتخاب را برای محصول نشان دهد و در عین حال، رویکردهای ذاتاً متفاوت برای ایده‌پردازی را در بین مدیران تشویق کند».
زمانی که اشمولکر متوجه الگویی در اختلافات اعضای تیمش شد، از تست «A/B» استفاده کرد. او مشاهده کرد که وقتی مدیران درگیر برخورد بین دو سبک ایده‌پردازی متمایز (مدیران رؤیاگرا و مدیران متکی بر داده‌ها) می‌شوند، احتمالاً نوعی قفل‌شدگی در تصمیم‌گیری پدید می‌آید.
برای مدیران رؤیاگرا، وقتی می‌دانند چیزی کار می‌کند و می‌خواهند آن را به بقیه دنیا نشان دهند، قدرت و انگیزه زیادی ایجاد می‌شود. در مقابل، مدیران مبتنی بر داده، بینش خود را به‌طور روشمند توسعه داده و قبل از تصمیم‌گیری، کمتر سرسخت هستند. آن‌ها با نگاه کردن و جمع‌آوری داده‌های جدید به موضع خود می‌رسند و با دریافت اطلاعات بیشتر، احتمال بیشتری وجود دارد که این بینش‌ها را اصلاح کنند.
با توجه به این سبک‌های بسیار متفاوت، تطبیق این رویکردهای مختلف در مدیریت محصول، چالشی بزرگ برای رهبران استارت‌آپ خواهد بود. توصیه اشمولکر این است که به جای صدور حکم و تصمیم‌گیری، هر دو نظریه را آزمایش کنید و اجازه دهید که داده‌ها قضاوت کنند. در مرحله اول، ممکن است به نظر برسد که این روش به نفع افراد مبتنی بر داده است. اما در واقع، این روش به هر دو گروه این امکان را می‌دهد که ایده‌ها را به جلو سوق دهند. آن‌ها به جای این‌که احساس کنند تصمیمی برایشان گرفته شده است، مستقل یاد می‌گیرند. بدون شک، تیم‌های استارت‌آپی با تنوع افکار بهتر تطابق دارند و همین رویکرد، تنش‌ها را تا حدی کاهش می‌دهد.
4. شفافیت و مسئولیت‌پذیری در مورد تصمیمات را فراموش نکنید.
شفافیت، یک عنصر کلیدی برای تصمیم‌گیری خوب در استارت‌آپ‌ها است. وقتی تصمیمات خوب اجرا می‌شوند، اما شفافیت از بالا به پایین ندارند، می‌تواند جرقه درگیری ایجاد نموده و اعتماد را از بین ببرد. این درسی است که جیمز اورینگهام (James Everingham)، اندکی پس از پیوستن به اینستاگرام به‌عنوان مدیر بخش مهندسی آموخت. تصمیم برای انتقال یکی از تیم‌های کاری به یک دفتر جدید، مدیر آن تیم را غافلگیر کرد. مدیر به طور کامل متزلزل شد، اما این پاسخ او بود که به اورینگهام چسبید: «من واقعاً ناامیدم. تو شفاف نبودی».
این همان چیزی است که معمای شفافیت را برای اورینگهام باز کرد: «متوجه شدم که همه چیز به تصمیم‌گیری باز می‌گردد. وقتی به شفافیت فکر می‌کنید، معمولاً جنبه ارتباطی را پیش‌فرض می‌کنید: به همه بگویید چه اتفاقی می‌افتد یا وقتی اشتباهی مرتکب شده‌اید، اعتراف کنید. اما وقتی مردم می‌گویند که همه چیز شفاف نیست، چیزی که احتمالاً به آن می‌پردازند این است که تصمیم‌گیری شفاف نیست. در زمان‌هایی که تصمیمات از جایگاه رهبری ارشد گرفته شده و دلیل و منطق کافی پشت آن‌ها نیست، ظاهراً این احساس بی‌جا و اشتباه به نظر می‌آید».
راه‌حل اورینگهام برای وضوح تصمیم‌گیری در اینستاگرام به دو چیز مربوط می‌شود: 1) استفاده از چهارچوب‌ها و اصول مشخص برای فرآیند تصمیم‌گیری و 2) ایجاد نقش‌های روشن با صاحبان منفرد و پاسخگو در قبال تصمیمات اتخاذ شده. وی می‌گوید: «ما باید تصمیم‌گیری خود را قابل درک، سازگار و تکرارپذیر می‌کردیم. ما همچنین باید اطمینان حاصل می‌کردیم که افراد متوجه می‌شوند فردی که تصمیم خاصی را می‌گیرد، کیست».
5. فقط به این فکر نکنید که چه تصمیمی می‌گیرید، در نظر بگیرید که چقدر سریع آن را می‌گیرید.
این‌که آیا یک تصمیم «خوب» است یا نه، تنها به انتخابی که انجام داده‌اید بستگی ندارد. شما باید اصول مشترک، شفافیت و سرعت تصمیم‌گیری را هم در نظر بگیرید. بنیان‌گذار و مدیرعامل «Upstart»، در خصوص این‌که چرا رهبران نباید وقت خود را تلف کنند و حتی کمی هم به فکر تعجیل در این امر باشند، اذعان می‌دارد: «آیا آخرین باری را به خاطر دارید که در یک جلسه کسی گفته باشد "قبل از خروج از اتاق، این تصمیم را می‌گیریم"؟ چقدر این حس عالی بود؟ آیا نمی‌خواستید آن شخص را در آغوش بگیرید؟»
فرآیند تصمیم‌گیری، زمان دیوانه‌کننده‌ای را در شرکت‌ها تلف می‌کند. نکته کلیدی اینجا است که در بسیاری مواقع، زمانی که تصمیم‌گیری به خود اختصاص می‌دهد، بسیار مهم‌تر از خود تصمیم است. تصمیم‌گیری در مورد زمان تصمیم‌گیری، تغییر عمیق و قدرتمندی است که همه چیز را سرعت می‌بخشد.
اگر از روی عادت و به‌طور مداوم، هر فرآیند تصمیم‌گیری را با در نظر گرفتن این‌که آن تصمیم چقدر ارزش زمان و تلاش دارد، چه کسی باید نظر دهد و تا چه زمانی باید به یک پاسخ برسید شروع کنید، شاهد نتایج خارق‌العاده‌ای خواهید بود. این موضوع، بدین معنا نیست که همه تصمیمات باید سریع گرفته شوند. برخی از تصمیمات پیچیده‌تر یا حیاتی‌تر از تصمیمات دیگر هستند. اگرچه اتخاذ تصمیمی که آن‌چنان پیچیده نیست نباید بیش از حد طول بکشد، اما شاید برای تصمیمات پیچیده‌تر، باید منتظر اطلاعات بیشتری بمانید. این مسئله از آنجا نشأت می‌گیرد که برخی از تصمیمات را نمی‌توان به راحتی برگرداند یا اگر شما انتخاب بدی داشته باشید، بسیار مضر خواهد بود. مهم‌تر از همه، برخی از تصمیمات نیازی به اتخاذ فوری ندارند. آنچه مهم و کلیدی است، تعیین زمان لازم برای تصمیم‌گیری است.
کمی به کسب‌وکار خود فکر کنید. تصمیماتی وجود دارند که روزها در مورد آن‌ها بحث و تحلیل می‌کنید، اما اکثریت قریب به اتفاق آن‌ها، بیش از 10 دقیقه ارزش وقت تلف کردن ندارند. همین موارد است که تفاوت بین یک استارت‌آپ هوشمند و موفق با یک استارت‌آپ نسبتاً منفعل و دنباله‌رو را مشخص می‌کند. منظور تصمیم‌گیری عجولانه نیست، بلکه انتخاب و اولویت‌بندی تصمیمات بر مبنای ارزش، پیچیدگی و ماهیت آن‌ها است.
6. تصمیمات سخت را بگیرید، اما برای توجیه آن‌ها هم آماده باشید.
عنصر نهایی یک تصمیم «خوب» این است که چقدر خوب آن را توجیه می‌کنید. گوکول راجارام (Gokul Rajaram)، چهارچوب تصمیم‌گیری «SPADE» را در «Square» توسعه داد. این چهارچوب که مخفف عبارات «Setting»، «People»، «Alternatives»، «Decide» و «Explain» است، نوعی تصمیم‌گیری مبتنی بر اجماع و پذیرش همگانی را هدف قرار می‌دهد.
زمانی که ارزیابی سریعی از اهمیت انتخاب خود داشته باشید، متوجه می‌شوید که تصمیم‌گیری می‌تواند در یک یا دو ساعت انجام شود. آنچه مهم است، اقناع دیگران برای تصمیم اتخاذ شده است. دقیقاً آنچه به‌عنوان آخرین فاکتور از چهارچوب ابداعی راجارام مورد تأکید قرار گرفته است: «توضیح دادن».
پس از اخذ تصمیم، شما باید توضیح دهید که چرا این گزینه خاص را انتخاب کرده‌اید و تأثیر پیش‌بینی تصمیم را به خوبی برای مخاطبین تشریح نمایید. اگر تصمیم‌گیرنده به محض تصمیم‌گیری افکار خود را ثبت کند، این فرآیند بسیار آسان‌تر خواهد بود.
مرجع: «Review.firstround»
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.