درسی که کرونا به ما داد: وقت آن رسیده که مثل شتر عمل کنیم نه اسب تک‌شاخ!
مقدمه
در دنیای به شدت رقابتی امروز، تک‌شاخ بودن یک فلسفه کلیدی برای استارت‌آپ‌ها و چیزی فراتر از یک ارزش است؛ نوعی الگو و دستورالعمل کارآمد که بر اساس آن، باید تمام هم و غمتان را بر این بگذارید که سریع‌تر رشد کرده و از ابزارهای در دسترسی همچون سرمایه‌گذاری خطرپذیر، سبد استعدادهای کاری و اکوسیستم‌های پشتیبان نوآوری، نهایت استفاده را برای تحقق این هدف ببرید. این رویکرد، سال‌های متمادی است که در دره سیلیکون جواب داده است. اما شرایط متغیر محیطی، موجب شده تا این الگو هم با تردیدهایی همراه گردد.
اپیدمی کووید-19 و رکود جهانی ناشی از آن، موجب شده تا بسیاری از بازارها با شرایط چالش‌برانگیزی مواجه شوند. شاید با خود بگویید که همه صنایع و شرکت‌ها در تمامی سطوح اقتصادی تحت تأثیر این اپیدمی قرار گرفتند. اما با کمی دقت می‌توان گفت که این وضعیت برای کسب‌وکارهای نوپا که همواره به دنبال رشد سریع و ایجاد اسب‌های تک‌شاخ (Unicorn) موفق هستند، شرایطی کاملاً ناشناخته و متفاوت است. شاید به‌جای تأکید و اصرار بر مدل قبلی، باید به دنبال استراتژی بقاء و رشد در شرایط نامساعد بود؛ چیزی که در مقاله اخیر مجله کسب‌وکار هاروارد، آن را با استفاده از استعاره شتر (Camel) توصیف می‌کند. شترها می‌توانند برای مدتی طولانی، در شرایط بسیار نامساعد زنده بمانند. شرکت‌های استارت‌آپی این‌چنینی، به دنبال بقاء و رشد در شرایط نامساعد بوده و این کار را اغلب ذیل سه استراتژی اصلی انجام می‌دهند: 1) تأکید بر رشد متعادل، 2) نگاه طولانی‌مدت و 3) تنوع در مدل کسب‌وکار.
در این نوشتار، مروری اجمالی بر این نگاه نسبتاً متفاوت به استارت‌آپ‌ها و استراتژی‌های کسب‌وکار آن‌ها در شرایط نامساعد اقتصادی خواهیم داشت.
جهان در سایه کرونا
طی یک سال اخیر، جهان به شدت تغییر کرده است؛ رکود جهانی ناشی از بیماری کرونا، رهبران کسب‌وکار، نوآوران، کارآفرینان و سرمایه‌گذاران را با مجموعه‌ای از شرایط چالش‌برانگیز و پیچیده در بازارهای جهانی مواجه ساخته است. چیزی که بیشتر از همه بسیاری از استارت‌آپ‌ها را نگران نموده، عدم آمادگی لازم آن‌ها برای مقابله با این شرایط است. یک استارت‌آپ که همه تمرکز خود را بر حضور ناگهانی و رشد سریع ناشی از تمایز فناورانه قرار داده، چگونه می‌تواند در این شرایط جدید زنده بماند؟
وضعیت فعلی به‌ویژه بر مناطق پیشگام نوآوری همچون دره سیلیکون، به شدت دشوار است. رویکرد غالب کسب‌وکارهای دره سیلیکون، پرورش اسب‌های تک‌شاخ، به‌عنوان نمادی از کسب‌وکارهای بیش از یک میلیارد دلاری است. این رویکرد، عموماً ذیل استراتژی رشد سریع امکان‌پذیر است، آن هم در بازارهایی مساعد که در شرایط بهینه قرار داشته و امکان رشد کردن به هر قیمت را به کسب‌وکارهای صاحب ایده فراهم می‌کنند. سؤال اینجا است که در بازار راکد فعلی، چه باید کرد؟
بررسی‌ها نشان می‌دهد که در این شرایط خاص، برخی شرکت‌ها که شاید بتوان آن‌ها را مرزی (Frontier) نامید، به کلی متفاوت عمل می‌کنند. آن‌ها در اکوسیستم‌های تجاری فعالیت می‌کنند و دسترسی کمتری به سرمایه‌ها و منابع انسانی آموزش‌دیده دارند. اگر بازارهای مرزی این دسته از استارت‌آپ‌ها را کوچک و دارای ریسک ذاتی بالا در نظر بگیریم (به دلیل عدم نقدینگی مناسب)، هرگونه شوک اقتصادی می‌تواند به معنای پایان کارشان باشد. اما در کمال تعجب، بسیاری از آن‌ها به خوبی در برابر فشارهای محیطی مقاومت می‌کنند. آن‌ها همچون شترهایی عمل می‌کنند که برای مدت طولانی بدون آب و غذا مانده و هنوز هم نفس می‌کشند، در برابر گرمای سوزان کویر مقاومت می‌کنند و با تغییرات شدید آب و هوا هم سازگار می‌شوند.
این شترهای تازه تأسیس، علیرغم نام پر زرق و برق اسب‌های تک‌شاخ، در همه صنایع و بخش‌های کسب‌وکار فعال بوده و درس‌هایی ارزشمند پیرامون چگونگی زنده ماندن در بحران و حفظ رشد در شرایط نامساعد محیطی ارائه می‌دهند. راز موفقیت آن‌ها، یک استراتژی سه‌گانه و متمایز نسبت به اسب‌های تک‌شاخ است: «رشد متعادل، چشم‌انداز بلندمدت و تنوع مدل کسب‌وکار».
الف) تعادل به جای سوختن:
شترها علاقه‌ای به رشد سریع و برق‌آسا ندارند. به عبارت بهتر، استارت‌آپ‌های مبتنی بر این رویکرد، به جای ارتقای سریع کسب‌وکار و فدا نمودن بازدهی برای سرعت بیشتر، کارایی و بهره‌وری در مقیاس را هدف قرار می‌دهند. باید توجه داشت که این شرکت‌ها هم، مانند هر استارت‌آپ دیگری، به دنبال رشد و آرزوهای بلندپروازانه هستند؛ اما مسیری که آن‌ها برای رشد خود انتخاب می‌کنند، نسبتاً متعادل‌تر است. این رویکرد متعادل، دارای سه عنصر اساسی است:
1. توجه به قیمت‌گذاری مناسب در همان ابتدای امر:
کارآفرینان برای تداوم رشد مشتری در بازارهای در حال توسعه، محصولات رایگان یا یارانه‌ای ارائه نمی‌کنند. همین مسئله، نرخ سوختن (Burn Rate) آن‌ها را بالا می‌برد. در مقابل، آن‌ها سعی دارند تا در قالب قیمت‌های پیشنهادی خود، هزینه اولیه محصول را هم از مشتریان دریافت کنند. شترها می‌دانند که قیمت نباید مانعی برای رشد کسب‌وکار باشد. در عوض، قیمت یکی از ویژگی‌هایی است که کیفیت و جایگاه محصول را در بازار منعکس می‌کند.
2. مدیریت هزینه در طول چرخه عمر:
یکی دیگر از ویژگی‌های شترها این است که هزینه‌های خود را در طول چرخه عمر شرکت مدیریت می‌کنند تا با منحنی رشد بلندمدت هم‌تراز گردد. مت گلاتزباخ (Matt Glotzbach)، مدیرعامل شرکت کمک‌آموزشی آنلاین «Quizlet»، این استراتژی را از نظر هزینه‌های کلیدی کسب‌وکار چنین توصیف می‌کند: «شما می‌خواهید کسب‌وکاری داشته باشید كه در نوسانات محیطی دوام بیاورد. از نظر من، انعطاف‌پذیری یا بازگشت‌پذیری پس از شرایط سخت، دو عامل کلیدی دارد: نخست، اقتصاد واحد کسب‌وکار (هزینه‌ها و درآمدهای مرتبط با جذب کاربر) و دوم، میزان سرمایه‌گذاری لازم برای رسیدن به این رشد مشخص شده. این شرایطی است که حساب شده تصمیم‌گیری نموده و می‌توانیم انتظار سرمایه‌گذاری داشته باشیم. چراکه اگر درست رفته باشیم، رشدی قابل‌توجه خواهیم داشت و اگر اشتباه کنیم، ضربه وارده آن‌چنان کاری نخواهد بود».
3. تغییر مسیر:
مدیریت در طول چرخه عمر کسب‌وکار، به استارت‌آپ‌ها کمک می‌کند تا خود را از بحران‌ها عبور داده و وارد فاز پایداری شوند. مسیر معمول نقدینگی در استارت‌آپ‌های دره سیلیکون، منحنی عمیقی تحت عنوان دره مرگ (Valley of Death) است که انعکاس‌دهنده زیان‌های چشمگیر پیش از دستیابی به سودآوری است. این مسیر، برای استارت‌آپ‌های مرزی کمی متفاوت است. البته نه به این معنا که شترها از رشد یا جذب سرمایه پرهیز می‌کنند، بلکه بیانگر این موضوع کلیدی است که مسیر مقیاس‌گذاری و نرخ سوختگی مرتبط با آن، عمدتاً شدید و غیرقابل جبران نیست. در برخی موارد، مانند استارت‌آپ «Grubhub» (یک پلتفرم سفارش و تحویل غذا)، رشد به صورت جهشی اما کاملاً کنترل شده صورت می‌گیرد. استارت‌آپ‌های مرزی، تنها در صورت نیاز و شناسایی یک فرصت مناسب، پای خود را روی گاز می‌گذارند و سرمایه‌گذاری می‌کنند (غالباً مبتنی بر سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر) و در ادامه، سعی بر پایداری و سودآوری معمول خواهند داشت. به عبارت دیگر، شترها سعی می‌کنند تا پیش از تصمیم در مورد هر فرصت بالقوه، خوب فکر کنند و در صورت نیاز، خود را متناسب با فرصت مذکور، تغییر داده و سازگار شوند. در هر صورت، اصل اساسی، پایداری بلندمدت کسب‌وکار است.
ب) شترها برای مسافت‌های طولانی ساخته شده‌اند!
بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌های مرزی، درک می‌کنند که ایجاد یک کسب‌وکار جدید، یک اقدام کوتاه‌مدت نیست. موفقیت فوراً حاصل نمی‌شود، بلکه پس از یک دوره زمانی مشخص و طی مسیری پر پیچ‌وخم اتفاق می‌افتد. در این میان، استراتژی اصلی این شرکت‌ها، بقا و پایداری است. این استراتژی، به بنیان‌گذاران امکان می‌دهد تا مدل کسب‌وکار خود را ایجاد کرده و محصولی مطابق با نیاز و ذائقه بازار تولید کنند. از همه مهم‌تر، توسعه فرآیندها و رویه‌هایی است که امکان توسعه مقیاس و رشد کسب‌وکار نوپا را به آن‌ها می‌دهد. البته رقابت هم وجود دارد، اما در این مسابقه جذاب و هیجان‌انگیز، مهم این نیست که چه کسی اولین بار به بازار ورود می‌کند، بلکه مهم این است که چه کسی می‌تواند دوره طولانی‌تری را روی پاهایش بایستد و در بازار دوام بیاورد!
«Quizlet»، به تازگی موفق به جذب سرمایه‌ای 30 میلیون دلاری شده است. ارزش این شرکت هم، حدود یک میلیارد دلار ارزیابی شده است. این در حالی است که این استارت‌آپ تا سال 2015 میلادی، هیچ بودجه‌ای جذب نکرده و پس از یک دهه فعالیت، تنها مبلغ 12 میلیون دلار جمع‌آوری نموده بود. این مسئله، به خوبی فلسفه «آهسته و پیوسته» برای رسیدن به یک رشد پایدار را نشان می‌دهد. مت گلاتزباخ در این خصوص می‌گوید: «همین روند ما را از نابودی نجات داد. من معتقدم كه اگر Quizlet در اوایل چرخه عمر خود مقدار زیادی سرمایه جذب كرده بود، احتمالاً نمی‌توانست دوام بیاورد. افزایش بیش از حد تأمین مالی و انتظارات زیاد ناشی از آن، ریسک فراوانی در پی داشته و ممکن است سرعت کافی برای برآورده‌سازی آن انتظارات وجود نداشته باشد. همانند بسیاری از استارت‌آپ‌ها، ما هم مجبور بودیم وعده‌های بزرگی داده و در ادامه، نتوانیم آن‌ها را عملی کنیم». ایجاد تعادل بین ریسک استارت‌آپی و بازده سرمایه‌گذاری، تنها زمانی ممکن است که یک نگاه بلندمدت به کسب‌وکارمان داشته باشیم.
ج) دامنه و عمق برای انعطاف‌پذیری:
کارآفرینان فعال در محیط‌های مرزی، عمدتاً با محدودیت‌های منحصربه‌فردی مواجه هستند که در عین حال، می‌تواند به نقاط قوت آن‌ها تبدیل شود. به دلایل گوناگون، کارآفرینان استارت‌آپی سعی دارند که کسب‌وکارهای خود را در بازارهای کوچک‌تر ایجاد کنند. اما چنین بازارهایی، به تنهایی برای رشد و پایداری شرکت کافی نبوده و در نتیجه، آن‌ها مجبورند تا نگاهی جهانی به کسب‌وکار داشته و به سرعت وارد بازارهای دیگر شوند. برای مثال، «Frontier Car Group» که یک پلتفرم محبوب خودروهای دست‌دوم است، در ابتدای کار خود، سعی داشت تا در پنج بازار به‌عنوان مراکز منطقه‌ای به فعالیت مشغول شود. در برخی از کشورها، این پلتفرم مورد توجه قرار گرفت و در برخی دیگر نیز، این اتفاق نیفتاد. تجربه بسیار ارزشمندی بود که به اصلاح بازار و تعطیلی مراکز بدون کشش مناسب انجامید. اگر این شرکت استارت‌آپی تمامی منابع خود را برای شروع کار در یک کشور اشتباه تخصیص می‌داد، شاید امروز اصلاً وجود خارجی نداشت!
در بازارهای مرزی، زیرساخت‌های مناسب یا اکوسیستمی که محصولات و خدمات را عرضه کنند، وجود ندارد. از همین رو، کارآفرینان باید خودشان دست به کار شده و مجموعه‌ای کامل از ساختارهای پشتیبانی ایجاد کنند. این امر، بدین معنا است که بایستی چندین خط تولید و محصولات تجاری متنوع داشته و عملاً از همان ابتدای فعالیت‌ها، اکوسیستمی به هم پیوسته از خدمات ارائه شود. حال اگر یکی از این خطوط به کندی پیش رفت، سایر خطوط به کمک آمده و کسب‌وکار را به پیش می‌برند.
مطمئناً، کارآفرینان نمی‌توانند (و نباید) این استراتژی گسترده و عمیق از سبد فعالیت‌ها را بیش از حد به پیش برده و به همه جا ورود کنند. راه‌اندازی یک کسب‌وکار نوپا، به خودی خود دشوار و پیچیده است و تلاش برای ورود به چندین جبهه مختلف، می‌تواند این کار را پیچیده‌تر نماید. در عوض، شترهای موفق، سعی می‌کنند تا منابع خود را تنها صرف فعالیت‌هایی کنند که «خود تقویت‌کننده» و «خود متعادل‌کننده» باشند.
شترها با اولویت قرار دادن رشد متعادل، اتخاذ یک رویکرد بلندمدت و همچنین تعمیق و ایجاد تنوع برای انعطاف‌پذیری هر چه بیشتر، نه‌تنها می‌توانند از شوک‌های بازار جان سالم به در ببرند، بلکه می‌توانند در شرایط محیطی مختلف (خوب و بد) هم به رشد خود ادامه دهند. به‌طور خلاصه، آن‌ها ناملایمات را به یک مزیت تبدیل می‌کنند. اگر یک کارآفرین استارت‌آپی هستید، برای مواجهه با چالش‌های دشوار پیش رو، تنها بر تجربه تک‌شاخ‌های دره سیلیکون تکیه نکنید، بلکه با یادگیری از شترهای مرزی، سعی کنید تا در همه حالات، راه‌حلی برای مشکلاتتان داشته باشید!
مرجع: «Harvard Business Review»
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.