یک منطقه ممنوعه زمان‌بندی وجود دارد که مدیران به وضوح از آن دوری می‌کنند، گویی که انگار این مسئله چیزی شبیه به مثلث برموداست. آخرین باری که شنیدید که یک مدیرعامل کلماتی مانند " در یک بازه زمانی نه ماهه ..." یا "سال آینده در این موقع ..." یا " در پاییز ..." را به زبان بیاورد چه زمانی بوده است؟

ما با شرکت‌های بسیاری در سرتاسر جهان همکاری کرده‌ایم، و عبارتی که می‌توانم به جرئت بگویم که هرگز نشنیده‌ایم این است: "در میان مدت"

عبارت "در میان مدت" – چیزی که قرار است در شش ماه، نه ماه، یک سال، 18 ماه اتفاق بیفتد _  واحد تجزیه و تحلیلی نیست که عموما توسط مدیران رده بالا به کار برده شود. 

دلیل آن را به سادگی می‌توان توضیح داد. اتاق‌های جلسات سه محدوده زمانی مشخص دارند.

 اولین آن‌ها زمان گذشته است. معماران به خاطر زرق و برق، ساختمان‌های دفتر مرکزی شرکت‌ها را در زمین‌های بزرگ طراحی می‌کنند، اما اغلب، شرکت‌ها بردگان گذشته هستند.

داشتن حس تاریخی از موضوعات ارزشمند است، اگرچه ممکن است حسی شبیه تنگنا هراسی و بودن در موزه را به انسان القا کند. نکته قابل توجه این است که عادات و رفتار ریشه می‌دوانند. "این روشی است که ما همیشه آن را انجام داده‍‍‍‌‌ایم" عبارتی است که همه ما با آن مواجه شده‌ایم. تغییر چنین رفتار تثبیت شده‌ای دشوار و گاهی اوقات غیر ممکن است.

دومین بازه زمانی، بازه زمانی کوتاه مدت است. ضرباهنگ بی‌وقفه نتایج سه ماهه، زمان‌سنج اقدامات زندگی و تصمیم‌گیر‌ی‌هاست. هیچ توقفی وجود ندارد. سیستم گزارش‌دهی سه ماهه، مرتبا مورد نقد قرار گرفته است با این حال چنین سیستمی همچنان به قوت خود باقیست.  

البته هیچ اشکالی در صراحت و شفافیتی که در پس گزارش‌دهی سه ماهه است وجود ندارد. این نوع سیستم گزارش‌دهی باعث نظم و انظباط سازمانی می‌شود. با این وجود این سیستم خطر بالقوه‌ توجه بیش از حد به لحظه را تشدید می‌کند، یعنی همان بهبود و اصلاح موقتی مسائل به جای مقابله با چالش‌های بزرگی که آینده یک شرکت را شکل می‌دهند.

سومین بازه زمانی برای مدیران ارشد، بازه زمانی بلند مدت است. درحالی که گزارش‌دهی سه ماهه وظیفه مدیران تلقی می‌شود، بازه بلند مدت کاملا تحت اختیار شخصی آن هاست. این برای آن‌ها بی‌نهایت خوشایند است. رهبران می‌توانند تصاویر استادانه‌ای از آینده ترسیم کنند. آن‌ها می‌توانند از رویاهایشان برای سازمان صحبت کنند و این کار را نیز می‌کنند.

سازمان‌های بزرگ کمی وجود دارند که بدون چشم اندازی از آینده خود بتوانند به حیاتشان ادامه دهند. همچنین بسیاری از شرکت‌ها برنامه‌های راهبردی پر آب و تابی دارند که در یک بازه بلند مدت تعریف شده‌اند، این شرکت‌ها همان قدر به پیش‌بینی‌هایشان اطمینان دارند که یک دولت کومونیستی به برنامه‌های پنج ساله خود چنین حسی دارد.

در همین زمان که مدیران با ارائه نتایج کوتاه مدت به بالا نگه داشتن قیمت سهامشان می‌پردازند و رهبران به تبلیغ آینده سازمان در بلند مدت مشغولند، بازه زمانی میان مدت به کلی فراموش شده است. این موضوع به یک حقیقت در زندگی اشاره دارد: این که حرکت از کوتاه مدت به بلند مدت نیازمند این است که شما با موفقیت بازه زمانی میان مدت را طی کنید.

وقوع وضعیت‌های بحرانی، یکی از راه حل‌های رفع این مشکل هستند. وقتی که هلدینگ Tata شرکت Jaguar Land Rover را از شرکت Ford تحویل گرفت، یک پیام ساده برای کارگران شرکت داشت: نتایج سه ماهه را فراموش کنید و خودروهای فوق‌العاده بسازید. Ford با ارائه نتایج سه ماهه، کوتاه نظر شده بود، به همین دلیل هلدینگ Tata شرکت را از این وضعیت رها ساخت و آن را به عرصه میان مدت وارد کرد.

یا زمانی را به خاطر بیاورید که مصادف با ورود Lou Gerstner به عنوان مدیر ارشد اجرائی در شرکت IBM بود. Gerstner با زیر سوال بردن رسالت دیرینه شرکت، ایده شتاب در انجام کار را مطرح کرد. او معتقد بود: " در حال حاضر آخرین چیزی که این شرکت بدان نیاز دارد داشتن یک رسالت است".

صنعت سرمایه‌گذاری خصوصی درک روشنی از اهمیت بازه زمانی میان مدت دارد. مزیت این صنعت این است که در مقابل مشقت‌های برنامه‌های کوتاه مدت یا رویاهای آینده تسلیم نمی‌شود. از صفر وارد شده و وقتی که به مراحل پایانی پروژه نزدیک می‌شود از آن کنار می‌کشد. نظم و انظباط در خروج به موقع نهفته است.

شرکت‌ AB Inbev را در نظر بگیرید. این شرکت اکنون یکی از بزرگ‌ترین برندها در صنعت نوشیدنی در جهان به شمار می‌رود. درست 25 سال قبل، برند Brahma که هسته اصلی شرکت است، یک تولید کننده درجه دوم نوشیدنی برزیلی بود که ایجاد تحول در تجارتش را تحت نظارت یک مرکز سرمایه‌گذاری خصوصی در سائوپائولو شروع کرد. ویژگی اساسی این تحول، که به رهبری مدیرعامل شرکت  Marcel Telles انجام شد، اجتناب از داشتن یک دورنمای طولانی مدت ناامیدکننده بود. مدیریت قبلی مشاورانی را استخدام کرده بود که در تدوین راهبرد شرکت به آن‌ها کمک کنند. اما Telles تدوین راهبرد را کنار گذاشت و مشاورانی را استخدام کرد تا بر روی بهبود عملکرد شرکت فعالیت کنند.

رهبران برند  Brahmaمراقب بودند که بیش از حد بر بازه زمانی کوتاه مدت تمرکز نکنند. در یک بازار در حال ظهور نابسامان، فرصت‌های بزرگ و نیز چالش‌های شدید می‌توانند به طور ناگهانی پدیدار شوند. ایجاد قدرت رقابت در میان مدت برای موقعیت برند  Brahma ضروری بود چراکه آن را برای شرایط غیره منتظره آماده نگه می‌داشت. در بحران ارز که اواخر دهه 1990 میلادی اتفاق افتاد، رقیب اصلی برند Brahma، یعنی شرکت Antarctica در حال ورشکستگی بود.  Telles توانست این شرکت را با قیمت خیلی کمی خریداری کند. او سپس شرکت Ambev را تاسیس کرد که بعدها با ادغام در شرکت Interbrew به شرکت Inbev تغییر نام داد.

یکی دیگر از مثال‌های واضح برنامه میان مدت، کسب و کارهایی هستند که به صورت خانوادگی انجام می‌شوند. کسب و کارهای خانوادگی سه عنصر بسیار مهم برای موفقیت را به بهترین نحو با هم ترکیب می‌کنند: هدف، نظم سازمانی، و صبر. بازه زمانی کوتاه مدت جای کمی در تفکر آن‌ها دارد. در عوض، آن‌ها متفکرانه و با شور و اشتیاق از برنامه‌های میان مدت و بلند مدت استفاده می‌کنند.

یک مثال عالی برای این موضوع، شرکت Lego است. نام تجاری نوعی اسباب‌بازی که توسط گروه  Legoدر دانمارک تولید می‌شود. محصولات Lego شامل قطعات کوچک رنگارنگ (اصطلاحا آجرهای Lego) عموماً کائوچویی یا پلاستیکی هستند که می‌توان آن‌ها را به یکدیگر متصل کرد و اجسام گوناگونی ساخت. این شرکت یک رشد دو رقمی را در سطح بین‌المللی در 10 سال گذشته ثبت کرده است، و اکنون بزرگ‌ترین شرکت تولیدکننده اسباب بازی در جهان به شمار می‌رود. این شرکت همچنین یکی از ده برند تجاری مشهور در سطح جهان محسوب می‌شود.

برند Lego که متعلق به یک خانواده است، در طول فعالیت خود همواره به ارزش‌های بنیان گذاراش وفادار بوده است. روح شعار تبلیغاتی این شرکت، یعنی" best is good enough"  همان چیزی است که این شرکت را هدایت می‌کند. این شرکت رسالت خود را " کمک به یادگیری و رشد کودکان با ایجاد خلاقیت و تفکر ساختاری در آن‌ها با دادن آجر‌های رنگارنگ به دستانشان" اعلام کرده است"-رسالتی که بیش‌تر به فلسفه بازی توجه دارد تا لذت بخش بودن آن.

این شرکت با انجام آنچه که برای ایجاد ارزش افزوده بلند مدت لازم است به مسیر خود ادامه می‌دهد و اصول و باورهای خود را با گزارشات سه ماهه به خطر نمی‌اندازد. شرکت به خاطر گزارشات سه ماهه و سالانه، سرمایه‌گذاری در پرورش استعداد و یا ایجاد اعتبار برای برند خود را کاهش نمی‌دهد. این شرکت همواره در تلاش است تا برای پنج تا ده سال آینده یک همبازی خوب برای کودکان و والدینشان باقی بماند و این هدف را با تمرکز بر روی بازه زمانی میان مدت انجام می‌دهد. جالب است بدانید که حدود 60 تا 70% از درآمد سالانه این شرکت از فروش محصولات جدید به دست می‌آید.

بازه زمانی کوتاه مدت روش مدیریتی سخت کار کردن به منظور حل و بر طرف کردن سریع مشکلات است. بازه زمانی بلند مدت مربوط به ایده‌آل هاست. بازه زمانی میان مدت جایی است که شرکت‌ها شکل می‌گیرند و جایی که واقعا رشد و نتیجه آن‌ها مشخص می‌شود.

منبع: HBR.org