دسته‌بندی مشکلات و الگو‌های رشد کسب و کا‌رهای بسیار کوچک و تبدیل آن‌ها به یک روش نظام‌مند که برای کارآفرینان مفید باشد، در نگاه اول کار بسیار مشکل و غیرممکنی بنظر می‌آید. با توجه به اندازه و ظرفیت‌های موجود در تجارت‌های کوچک، این ارگان‌ها تغییرات بسیار زیادی را تجربه می‌کنند. آن‌ها با معیارهایی همچون، استقلال در عملکرد، ساختارهای سازمانی مختلف و سبک مدیریتی متفاوت دسته‌بندی می‌شوند. 

البته در بررسی بسیار دقیق و موشکافانه، مشخص شده که این سازمان‌ها در مراحل رشد و ترقی با مشکلات مشابه و یکسانی روبرو می‌شوند. این نقاط مشترک را می‌توان به صورت یک چارچوب کاری سازمان‌دهی کرد. همین امر می‌تواند درک ما از طبیعت، ویژگی‌ها و مشکلات تجاری موجود در تمامی رده‌های شغلی، از یک خشکشویی کوچک با دو یا سه کارمند با دستمزد بسیار پایین گرفته تا یک شرکت تولید کننده نرم‌افزار که در سال 20 میلیون دلار درآمد داشته و با رشد 40 درصدی پیشرفت می‌کند، را تا حدود بسیار زیادی افزایش دهد.

برای صاحبان و مدیران کسب و کارهای کوچک، چنین تصوری می‌تواند در ارزیابی چالش‌های پیش‌رو، بسیار کمک کننده باشد. برای مثال، نیاز به ارتقاء سیستم‌های رایانه‌ای موجود و یا استخدام و آموزش مدیران درجه دو برای حفظ رشد پیش‌بینی شده از جمله مواردی است که می‌توان به آن اشاره کرد. 

این موارد می‌توانند در پیش‌بینی الزامات کلیدی در موقعیت‌های مختلف بسیار کارآمد باشد. برای مثال، اختصاص زمان بسیار زیاد برای صاحبان شرکت‌های استارات‌آپی در دوران شروع و نیاز به تغییر و یا حذف نقش مدیریتی آن‌ها، زمانیکه شرکت‌ها بزرگتر شده و پیچیدگی بیشتری پیدا کرده‌اند. 

وجود یک الگو، پیش‌زمینه‌ای برای بررسی تاثیر وجود و یا عدم وجود مقررات و سیاست‌های پیشنهادی از طرف دولت در یک تجارت را فراهم می‌کند. یکی از نکات بسیار مهم عدم پرداخت مالیات از سود سهام است، که می‌تواند در ایجاد یک تجارت سودآور، رشد‌یافته، و پایدار بسیار کمک کننده باشد. اما این مورد برای کسب و کارهای جدید که رشد بسیار سریعی داشته و یا در مورد شرکت‌های فعال در زمینه فناوری‌های پیشرفته هیچ کمکی نمی‌تواند انجام دهد. 

در نهایت، الگوهای بوجود آمده به حسابداران و مشاوران کمک می‌کنند تا مشکلات را تشخیص داده و راه‌حل‌های مناسب را برای شرکت‌ها با سرمایه‌های بسیار اندک فراهم آوردند. مشکلات و راه‌حل‌های ارائه شده برای یک شرکت با طول عمر 6 ماه و 20 نفر کارمند، با مشکلات و راه‌حل‌های ارائه شده برای یک شرکت 30 ساله با 100 نفر کارمند قابل مقایسه نیست. سابقا، برنامه‌ریزی برای جریان نقدینگی از بیشترین اهمیت برخوردار بود، اما در حال حاضر برنامه‌ریزی استراتژیک و بودجه‌بندی برای رسیدن به هماهنگی و کنترل در عملکرد بالاترین اولویت را به خود اختصاص می‌دهد.

ایجاد یک چارچوب تجاری کوچک

محققان بسیاری در طی سالیان متمادی برای ایجاد الگویی مناسب برای تجارت تلاش کرده‌اند. هر یک از آن‌ها اندازه تجارت را به عنوان یکی از پارامترها و عمر یک شرکت و یا مرحله رشد آن شرکت را به عنوان پارمتر دیگر در نظر می‌گیرند. البته این دیدگاه در بسیاری از موارد مفید و موثر بوده است. این روش به سه دلیل برای تجارت‌های بسیار کوچک نامناسب است: 

شکل ۱

مورد اول، این نظریه با فرض بر اینکه یک شرکت برای رشد باید تمامی مراحل را طی کرده و در غیر اینصورت از بین خواهد رفت، پایه‌گذاری شده است. مورد دوم، این مدل در بررسی و آنالیز مهمترین مراحل شکل‌گیری شرکت‌ها که به مراحل رشد و شکوفایی آن مربوط می‌گردد ناکارآمد بوده و نقطه ضعف‌هایی دارد. مورد سوم، این چارچوب برای برآورد اندازه شرکت به آمار فروش سالیانه آن مراجعه می‌کند (البته برخی آن را با تعداد کارمندان تعریف می‌کنند). این روش پارامترهای دیگر همانند ارزش‌ افزوده، تعداد شعب، تنوع در خط تولید، و نرخ رشد در تغییر محصولات تولیدی و یا فناوری مربوط به آن را نادیده می‌گیرد. 

برای ایجاد الگویی که در تجارت‌های کوچک قابل اجرایی باشد، باید مجموعه‌ای از تجربیات، تحقیق در مقالات، و مشاهدات تجربی صورت گیرد. چارچوب حاصل از این تحقیقات می‌تواند پنج مرحله‌‌ای را که برای پیشرفت یک شرکت مورد نیاز است  ترسیم نماید. هر کدام از این مراحل با شاخص‌هایی مانند اندازه، ساختار سازمانی، گستره سیستم‌های دولتی، اهداف استراتژیک مهم، و میزان مشارکت صاحبان آن تجارت در بازار تعیین می‌گردد. 

مرحله اول: ماهیت وجودی

در این مرحله مشکل اصلی بدست آوردن مشتری و تحویل محصول مورد نظر و عقد قرارداد است. در این بین پرسش‌های اساسی نیز مطرح می‌گردد:

آیا ما می‌توانیم، برای تبدیل شدن به یک تجارت پایدار، به تعداد کافی مشتری داشته باشیم؟ کالا را به آن‌ها تحویل داده و خدمات مناسبی ارائه دهیم؟ 

آیا ما برای پاسخگویی به درخواست‌های بخش‌ استارت‌آپی این کار، بودجه مناسبی در اختیار داریم؟

سازماندهی این کار بسیار ساده است، صاحب این تجارت تمام کار را انجام می‌دهد و بطور مستقیم از زیرشاخه‌های موجود در شرکت حمایت می‌کند. این شخص باید حداقل صلاحیت‌های لازم برای این کار را داشته باشد. استراتژی اصلی هر شرکتی ادامه حیات آن شرکت است. صاحب یک شرکت، تمامی وظایف مهم را بر عهده می‌گیرد، و تنها حامی و بزرگترین حامی از نظر انرژی و مسیر برای دیگر کارکنان آن شرکت است. 

شرکت‌هایی که در مراحل اولیه شکل‌گیری خود قرار دارند، از رستوران یا یک خرده‌فروشی گرفته تا یک کارخانه تولید محصولات بسیار پیشرفته، باید محصولات خود را تثبیت کرده و به یک استاندارد مشخص نزدیک کنند. بیشتر آن کارخانجات هرگز مقبولیت لازم را از نظر مشتریان بدست نمی‌آورند و به پایداری لازم در تولید محصولات خود نمی‌رسند. در این زمینه‌ها، صاحبان تجارت، کسب و کار مورد نظر را با اتمام سرمایه لازم متوقف می‌کنند. اگر آن‌ها بسیار خوش‌شانس باشند، می‌توانند تجارت مورد نظر را برابر با ارزش دارایی‌های آن بفروش رسانند. در برخی از مواقع، صاحبان تجارت نمی‌توانند میزان انرژی، سرمایه و زمانی را که یک تجارت نیاز دارد برآورده کنند و برای رهایی از این شرایط خود را از چرخه حمایتی شرکت خارج می‌کنند و همین امر موجب نابودی شرکت می‌گردد. شرکت‌هایی که در مرحله تجارت باقی‌ می‌مانند، شرکت‌های درجه دوم نامیده می‌شوند. 

شکل ۲

شکل ۳

مرحله دوم: بقاء

برای رسیدن به این مرحله، تجارت مورد نظر باید ثابت کند که تجارتی دارای هویت قابل اجرا است. این تجارت باید تعداد قابل قبولی مشتری را در بازار فروش خود داشته باشد. علاوه بر آن، این شرکت باید توانایی لازم برای راضی‌ کردن مشتریان خود را داشته باشد تا بتواند با ارائه خدمات و محصولات آن‌ها را برای خود نگه دارد. مشکل اصلی در قابلیت بقاء، به مسئله ارتباط مابین درآمد و هزینه باز می‌گردد. به موضوعات اصلی در ادامه اشاره شده است:

• در مورد شرکت‌های بسیار کوچک، آیا ما می‌توانیم با استفاده از بودجه بسیار کمی که در اختیار داریم، برخی از مشکلات را حل کرده و به حیات شرکت کمک کنیم؟
• آیا ما می‌توانیم با تامین هزینه و فراهم آوردن سرمایه در گردش، به گسترش و رشد شرکت در ابعاد بسیار بزرگ‌تر نیز کمک کنیم؟
• آیا می‌توانیم با ارائه صنعت و بازار انحصاری خود می‌توانید به چرخه اقتصاد برگردید؟

سازماندهی هنوز هم کار بسیار ساده‌ای است. یک شرکت ممکن است تعداد بسیار محدودی از کارمندان را تحت مدیریت یک مدیر فروش و یا یک سرکارگر عمومی قرار داده باشد که هیچ‌یک از آن‌ها به صورت مستقل تصمیم‌گیری نمی‌کنند. اما بخوبی از دستورات صاحب آن تجارت پیروی می‌کنند و همین نکته برای صاحبان تجارت یک امتیاز محسوب می‌گردد. 

شکل ۴

در این حالت وابستگی سیستم در کمترین حد خود قرار دارد. برنامه‌ریزی در بهترین شرایط، پیش‌بینی هزینه‌ها است. هدف صاحبان شرکت همواره حفظ و دوام شرکت است و صاحب شرکت نیز همواره با کسب و کار خود در ارتباط است. 

در مرحله بقاء، شرکت ممکن است از نظر اندازه رشد خوبی داشته باشد و از نظر سود به سمت مرحله سوم پیش رود و یا شاید همانند بیشتر شرکت‌ها برای مدتی در مرحله بقاء باقی بماند. به بازده پیش بینی شده در مدت زمان مشخص و با میزان سرمایه اختصاص داده شده برسد و یا اینکه از چرخه تجارت زمانیکه صاحب آن شرکت، شرکت را منحل کرده و یا بازنشسته می‌گردد، خارج شود. تجارت‌های بسیار محدود مانند "مام اند پاپ" در این دسته‌بندی قرار می‌گیرند. این شرکت‌ها معمولا نمی‌توانند محصولات تولیدی خود را مطابق با برنامه‌ریزی انجام شده بفروش برسانند. برخی از این تجارت‌های کوچک به اندازه کافی پیشرفت کرده‌اند تا بتوانند پایداری خود را حفظ کرده و محصولات خود را بفروش رسانند، که البته گاهی با میزان بسیار کمی از ضرر نیز می تواند همراه باشد و یا اینکه بطور کامل ورشکسته شده و از صحنه رقابت خارج شوند. 

مرحله سوم: موفقیت

تصمیماتی که در این مرحله باید اتخاذ گردد به دو عامل بستگی دارد: آیا صاحبان تجارت می‌خواهند دستاوردهای شرکت را از آن خارج کنند و یا اینکه از آن‌ دستاوردها برای افزایش پایداری و سودآوری شرکت استفاده خواهند کرد. صاحبان شرکت‌ها می‌توانند از آن دستاوردها برای ایجاد زیرساخت‌هایی برای فعالیت دیگر سهام‌داران شرکت نیز استفاده کنند. بنابراین نکته مهم و اساسی این است که آیا ما می‌خواهیم شرکت را به عنوان سکویی برای رشد و پیشرفت مورد استفاده قرار دهیم و یا اینکه از آن به عنوان زیرساختی برای کمک به سهام‌داران شرکت، که بصورت کامل و یا بصورت جزئی با شرکت همکاری دارند، استفاده می‌کنیم. البته گاهی این جدا شدن به معنی آغاز یک شرکت استارت‌آپی مستقل است. همانند فعالیت‌هایی که برای گروه‌های دولتی انجام می‌شود و یا اقداماتی که برای بدست آوردن آمال و آرزوهای شخصی و یا هر دیگری اتفاق می‌افتد که در نهایت هدف تمامی این افراد حفظ تجارت در حالت کنونی آن است. 

زیر مرحله3: موفقیت دی

برای عبور از این مرحله بصورت بسیار موفق، آن شرکت باید از سلامت اقتصادی و گستردگی خوبی برخوردار بوده و برای فروش محصولات خود نفوذ مناسبی در بازار داشته باشد تا موفقیت اقتصادی خود را تضمین کند. همچنین این شرکت باید سود متوسط و متوسط به بالایی را از فروش محصولات خود بدست آورد. یک شرکت با چنین شرایطی قطعا به راحتی می‌تواند در مرحله فعلی باقی مانده و به فعالیت خود ادامه دهد. تغییرات ایجاد شده در شرایط کاری و یا بازار فروش این شرکت هرگز نمی‌تواند بر موفقیت آن تاثیرگذار باشد و قدرت رقابتی آن را کاهش دهد. 

زمانیکه یک شرکت از نظر سازمانی به اندازه کافی بزرگ شده باشد، در بسیاری از جنبه‌ها، به مدیران عملگرا نیاز پیدا خواهد کرد. این امر موجب می‌شود تا این مدیران عملگرا وظایف مشخصی را بر عهده بگیرند که قبلا بر عهده صاحب شرکت بوده است. مدیران عملگرا باید از صلاحیت کافی برای این امر برخوردار باشند. برای انجام این کار آن‌ها به مهارت و توانایی خاصی نیاز ندارند زیرا بیشتر مهارت‌ها و توانایی‌های آن‌ها توسط اهدافی که در شرکت وجود دارد محدود خواهد شد. 

زمانیکه بودجه به اندازه کافی وجود داشته باشد مسئله اصلی جلوگیری از هدر رفت هزینه در زمینه‌هایی است که درآمد بسیار بالایی وجود دارد. این امر از وارد آمدن ضرر و زیان احتمالی به ظرفیت‌های شرکت برای بکارگیری آن‌ها در زمان‌های بسیار سخت ضروری است. 

علاوه ‌بر این، نخستین اعضای حرفه‌ای که در آن شرکت وجود دارند به عنوان هیئت مدیره انتخاب می‌گردند که معمولا این افراد مدیر دفتر و برنامه‌ریز سازمان هستند. سیستم‌های اصلی در امور مالی، بازاریابی و تولید محصول بدون تغییر باقی می‌مانند. برنامه‌ریزی که بر اساس بودجه‌های عملیاتی صورت گرفته است از هیئت کاربردی حمایت می‌کند. صاحب یک شرکت و یا به عبارت دیگر، مدیریت یک شرکت، باید برای شرکت خود یک مسیر استراتژی و عملکردی را مشخص کرده باشد که البته باید شرایط کنونی را نیز مورد توجه قرار داده و آن را حفظ کند. 

با رشد و ارتقاء یک تجارت، شرکت و صاحبان آن تا حدود بسیار زیادی از چرخه فعالیت حذف می‌شوند زیرا مدیریت شرکت در بخش‌های دیگری مشغول شده و یا اینکه حضور مدیران دیگر نیاز به بودن مدیر عامل را کاهش می‌دهد. بسیاری از شرکت‌ها مدت زمان بسیار زیادی را در زیر مرحله عبور از موفقیت می‌گذرانند. بازارهای فروش انحصاری که در اختیار برخی افراد قرار دارد اجازه رشد را به دیگر افراد نمی‌دهند. این شرایط برای بسیاری از تجارت‌ها با اندازه‌های کوچک و متوسط، جوامع اقتصادی کوچک و یا دارندگان حق امتیاز برخی از تجارت‌ها با محدوده بسیار محدود صادق است.

دیگر صاحبان صنایع معمولا این راه را انتخاب می‌کنند: اگر یک شرکت بتواند خود را با تغییراتی که رخ داده هماهنگ کند، می‌تواند به راه خود ادامه دهد و صاحبان آن شرکت می‌توانند تجارت خود را فروخته و یا اینکه آن را به سودهی برسانند و یا اینکه بجای آن برای گسترش تجارت خود اقدام کنند. برای صاحبان امتیاز تجارت، این ویژگی خرید دیگر حق امتیازهای موجود را برای آ‌ن‌ها فراهم می‌آورد.  

اگر شرکت نتواند خود را با شرایط موجود مطابقت دهد، همانند بسیاری از دلالان اتومبیل در اواخر سال 1970 و اوایل سال 1980 در نهایت یا با کاهش گستردگی مواجه خواهد شد و یا اینکه تنها توانایی بقاء پیدا خواهد کرد. 

زیرمرحله 3: موفقیت جی

در زیرمرحله رشد موفق، صاحبان تجارت برای استحکام تجارت خود و یا گردآوری منابع برای رشد و ارتقاء شرکت تلاش می‌کنند. صاحبان صنایع با استفاده از منابع مالی و به خدمت گرفتن ظرفیت‌های شرکت برای رشد و ارتقاء آن تمامی ریسک‌ها و خطرات را قبول می‌کنند. با توجه به وجود خطرات و ریسک‌های موجود شرکت باید سوددهی خود را حفظ کرده و منابع مالی خود را از دست ندهد. مدیرانی را برای تامین نیازهای تجارت در حال رشد فراهم آورید. در این مرحله شرکت نیاز به استخدام مدیرانی دارد که با توجه به آینده شرکت و نه بر اساس وضع موجود عمل کنند. 

سیستم جاری در شرکت نیز باید بر اساس نیازهای آینده شرکت پایه‌گذاری گردد. برنامه عملکردی در شرکت، همانطور که در زیرمرحله3 دی به آن اشاره شد، به شکل برنامه بودجه خواهد بود. اما برنامه‌ریزی استراتژیک بسیار گسترده‌تر است و بشدت مستلزم همکاری صاحبان صنایع است. معمولا مدیران در بیشتر بخش‌های شرکت فعالیت دارند اما در زمان عبور از مراحل  همکاری چندانی ندارند. 

اگر این روند موفق باشد، شرکت از درجه 3 جی به مرحله 4 ارتقاء پیدا می‌کند. مرحله 3 معمولا اولین اقدام در رسیدن به استراتژی رشد است. اگر مرحله 3 جی برای شرکت ناموفق باشد، دلایل عدم موفقیت آن در عبور از مرحله "3 جی" به "3 دی" برای شرکت مشخص خواهد شد. اگر این اتفاق نیافتد، قبل از رسیدن به مرحله ورشکستگی کاهش هزینه‌ها برای بقاء شرکت ضروری است. 

مرحله 4: پرواز

بزرگترین مشکل در این مرحله یافتن راه‌هایی برای داشتن رشد سریع و چگونگی تامین مالی چنین روندی است. در ادامه به مهمترین پرسش‌های موجود در این مرحله اشاره شده است:

نمایندگی: 

آیا صاحبان تجارت می‌توانند با سپردن مسئولیت خود به دیگر اعضای تیم تاثیر مدیریتی بیشتری برای رشد، ارتقاء سریع، و راهکاری برای تجارت‌های پیچیده در حال گسترش شرکت داشته باشند؟ علاوه‌براین، آیا سپردن امور داشتن کنترل بر روی عملکرد کارکنان و رصد ایرادات و مشکلات بوجود آمده خواهد بود و یا اینکه همانند بسیاری از موارد به نوعی کناره‌گیری از مسئولیت خواهد بود؟ 

نقدینگی: 

آیا مزایای بوجود آمده از رشد و ارتقاء تجارت برای راضی کردن مدیران و سهام‌داران کافی خواهد بود؟ (در اغلب موارد باید نسبت بالای بدهی به حقوق را برای صاحبان سهام قابل تحمل و راضی کننده جلوه دهیم). نکته دیگر این است که گردش مالی بدلیل عدم کنترل مناسب موجب هدر رفت سرمایه نگردد و یا با مشاوره‌های اشتباه سرمایه‌گذاری باعث ناراحتی صاحبان تجارت شود. 

در این مرحله سازمان بصورت غیرمتمرکز در آمده است، و یا در بخش‌هایی تقسیم‌بندی شده است. معمولا این تقسیم‌بندی  هم در بخش فروش و هم در بخش تولید رخ می‌دهد. مدیران اصلی باید از لیاقت و شایستگی بالایی برخوردار باشند تا بتوانند محیط تجاری در حال رشد و پیچیده را مدیریت کنند. زمانی که سیستم کاری با رشد مناسبی همراه شود شفافیت امور بالا رفته و تجارت براحتی گسترش پیدا می‌کنند. دو برنامه‌ریزی عملکردی و استراتژیک بطور همزمان در حال اجرا هستند و هر یک از آن‌ها مدیران مختص به خود را دارند. صاحبان تجارت و خود تجارت به صورت منطقی از هم جدا شده‌اند. البته شرکت هنوز تحت تاثیر و سلطه صاحبان آن و کنترل سهام‌داران قرار دارد. 

این حالت یکی از مهمترین دوره‌های یک شرکت در طول حیات آن است. اگر صاحبان شرکت تعداد چالش‌‌های پیش روی یک شرکت در حال رشد را افزایش دهند آن شرکت، هم از نظر مالی و هم از نظر مدیریتی، می‌تواند به یک شرکت بزرگ تبدیل گردد. در غیر اینصورت، معمولا این تجارت‌ها فروخته شده و یا در یک میزان از سودهی ثابت باقی می‌ماند و این نتایج در صورتی حاصل می‌شوند که مدیر آن مجموعه به محدودیت‌ها و شرایط تجارت خود کاملا واقف باشد. در اغلب موارد، کسانیکه یک تجارت را به مرحله موفقیت می‌رسانند معمولا در مرحله 4 ناموفق هستند. زیرا آن‌ها تلاش می‌کنند تا به سرعت پیشرفت کنند و معمولا از نظر مالی با مشکل روبرو می‌شوند (معمولا صاحبان شرکت قربانی سندورم قدرت مطلق می‌گردند) و یا شاید نمی‌توانند بطور بسیار موثر و کارآمد مسئولیت‌های موجود را به دیگران بسپارند و همین امر موجب ایجاد سندروم قدرت مطلق می‌گردد. 

البته، ممکن است شرکت از مرحله رشدسریع، بدون داشتن مدیریت، نیز عبور کند. در اغلب موارد کارآفرینانی که موسس شرکت بوده‌اند و آن را به موفقیت رسانده‌اند، به اختیار خود و یا توسط سرمایه‌گذاران و صاحبان سهام جایگزین می‌شوند. 

اگر شرکت نتواند به بالاترین جایگاه خود دست پیدا کند، ممکن است بتواند به عنوان یک شرکت موفق و مطرح به فعالیت خود ادامه دهد و یا اینکه به مرحله 3 بازگردد. اگر میزان مشکلات بوجود آمده بسیار زیاد باشد، ممکن است شرکت به مرحله بقاء بازگردد و یا حتی با نابودی کامل مواجه شود. (نرخ مالیات بسیار بالا و وجود شرایط اقتصادی غیر عادلانه، دو احتمال آخر را به گزینه‌های بسیار رایجی در سال 1980 تبدیل کرده است). 

مرحله 5: بلوغ منابع

مهمترین چالش هر شرکت در ورود به مراحل مختلف در ابتدا تثبیت موقعیت و کنترل هزینه‌های ناشی از رشد سریع و دوم، حفظ مزایای حجم محدود شرکت است. این مزایا شامل انعطاف در عکس‌العمل و داشتن روح کارآفرینی است. یک ‌شرکت باید سرعت و توان مدیریتی خود را افزایش دهد بطوریکه بتواند رخدادهای مخرب موجود را، که در اثر رشد و گسترش شرکت شکل می‌گیرد، از بین ببرد. با استفاده از بودجه، برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیریت اهداف، و سیستم استاندارد هزینه‌ها رخدادهای مخرب می‌توانند به تخصصی شدن هر چه بیشتر یک شرکت کمک کنند. عوامل مخرب می‌توانند این کار را بدون از بین بردن روح کارآفرینی و کاهش کیفیت محصولات تولیدی یک شرکت انجام ‌دهند. 

شرکتی که در مرحله 5 قرار گرفته است، هم نیروی انسانی و هم بنیه مالی لازم برای شرکت در برنامه‌ریزی‌های استراتژیک و برنامه‌های عملکردی بسیار جزئی را داراست. با تمرکز زدایی مدیریت، استخدام کارمندان مناسب، و با تجربه این امر به آسانی قابل انجام خواهد بود. سیستم‌های بکار رفته بسیار وسیع بوده و بخوبی گسترده شده‌اند. صاحبان تجارت و خود تجارت، هم از نظر مالی و هم از نظر عملکردی، دو پارامتر کاملا جدا از هم هستند. 

در حال حاضر شرکت به جایی رسیده است که از نظر گستردگی، وضعیت مالی، استعداد مدیریتی نیز موقعیت بسیار مناسبی دارد. اگر شرکت بتواند روح کارآفرینی خود را حفظ کند، به واحد بسیار قدرتمندی در بازار تبدیل خواهد شد و اگر  این اتفاق نیافتد، این شرکت وارد مرحله ششم خواهد شد: تثبیت و شکل‌بندی

مرحله ششم که تثبیت ایده نام دارد، با کاهش ایده‌های نوآورانه و عدم تمایل به پذیرفتن ریسک قابل تشخیص خواهد بود. این مسئله در شرکت‌های بسیار بزرگ پدیده‌ای بسیار معمول است. شرکت‌هایی که اندازه آن‌ها، قدرت خرید آن‌ها، و منابع مالی آن‌ها موجب پایداری آن‌ها می‌شود، مگر اینکه شرایط جدیدی در بازار حاکم گردد. البته برای چنین تجارت‌هایی، معمولا وجود رقیبان با سرعت رشد بسیار بالا موجب تغییرات اولیه در بازار می‌گردد. 

پارامترهای اساسی مدیریت

فاکتورهای بسیار زیادی وجود دارند، که اهمیت آ‌ن‌ها با رشد و گسترش تجارت تغییر می‌کند و در موفقیت و شکست نهایی یک شرکت اهمیت پیدا می‌کنند. 

ما در طی تحقیقات خود به هشت مورد از این موارد پی برده‌ایم. که چهار مورد از این موارد به شرکت و چهار مورد باقی مانده به صاحبان شرکت مربوط می‌گردد. چهار موردی که به شرکت مربوط می‌گردند عبارتند از:

1. منابع مالی، شامل نقدینگی و قدرت استقراض شرکت است.
2. منابع پرسنلی، که به تعداد، میزان کیفیت و دانش افراد بخصوص در سطوح مدیریتی و کارمندی بستگی دارد. 
3. منابع سیستمی، با در نظر گرفتن میزان پیچیدگی داده‌ها، برنامه‌ریزی و سیستم کنترلی تعیین می‌گردد.
4. منابع کسب و کار، شامل ارتباط با مشتریان، سهم بازار، ارتباط با حامیان مالی، فرایند تولید و توزیع، فناوری و شهرت است. تمامی این موارد در تعیین موقعیت شرکت در صنعت و بازار تاثیر‌گذار خواهد بود.

چهار موردی که به صاحبان شرکت مرتبط است عبارتند از:

1. اهداف شخصی صاحبان شرکت و تصمیمات آن‌ها در قبال تجارت خود
2. توانایی‌های عملکردی صاحبان شرکت در انجام امور بسیار مهم همانند کسب و کار، ابداع و اختراع، تولید، مدیریت و توزیع محصولات
3. توانایی مدیریتی صاحبان شرکت و تمایل آ‌ن‌ها به سپردن مسئولیت‌ها و مدیریت فعالیت‌های دیگران. 
4. توانایی‌های استراتژیک صاحبان شرکت برای حفظ شرایط کنونی و هماهنگ‌کردن نقاط قوت و ضعف شرکت با اهداف شخصی

زمانیکه یک تجارت از مرحله‌ای به مرحله دیگر می‌رود، اهمیت پارامترهای موجود در آن تغییر می‌کند. طبق تحقیقات انجام شده، اهمیت فاکتورهای موجود در شرکت‌ها همواره در سه سطح از اهمیت تغییر کرده و جابجا می‌شوند: 

سطح اول، متغییرهای حیاتی که برای رسیدن به موفقیت از اهمیت بسیار زیادی برخوردار هستند و باید بالاترین اولویت را داشته باشند. سطح دوم، فاکتورهایی که برای موفقیت یک شرکت بسیار مهم هستند و باید به آن‌ها توجه شود. سطح سوم، فاکتورهایی که از کمترین میزان اهمیت در مدیریت‌های سطح بالا برخوردار هستند. اگر ما بخواهیم هر یک از هشت فاکتور اشاره شده را بر اساس اهمیت و در هر یک از سطوح پیشرفت شرکت دسته‌بندی کنیم، شاهد تغییرات اساسی بدلیل تنوع مطالبات مدیریتی خواهیم بود. 

شکل ۵

مطالبات متغیر

ماهیت متغیر چالش‌های مدیریتی زمانی آشکار می‌شود که فردی شکل 5 را بررسی کند. در مراحل اولیه، توانایی صاحبان شرکت در انجام امور به تجارت روح تازه‌ای می‌بخشد. کسب و کارهای کوچک بر اساس استعداد مدیران و موسسان خود پایه‌گذاری می‌شوند: توانایی در فروش، تولید، ابداع و یا هر مهارت دیگری می‌تواند آغازگر یک شرکت موفق باشد. این مهارت‌ها از بیشترین اهمیت برخوردار هستند، زمانیکه افراد لایق برای سپردن امور وجود نداشته باشد توانایی صاحب یک شرکت در سپردن امور به دیگران، از کمترین میزان اهمیت برخوردار خواهد بود. 

با گسترش شرکت، افراد دیگری نیز وارد بخش فروش، تولید و یا بخش مهندسی می‌گردند و در ابتدای کار از فعالیت‌های انجام شده حمایت می‌کنند و حتی مهارت‌های آن‌ها جایگزین مهارت‌های موسس شرکت نیز می‌گردد. همین امر موجب کاهش اهمیت فاکتور نمایندگی در شرکت می‌شود. بطور همزمان صاحب شرکت نیز باید مدت زمان کمتری را برای کار در شرکت صرف کرده و بیشتر زمان خود را به مدیریت آن بپردازد. او باید میزان کار انجام شده توسط دیگران را افزایش دهد که این امر مستلزم سپردن امور به دیگران است. عدم توانایی برخی از مدیران در سپردن امور به دیگران دلیل از بین رفتن بسیاری از تجارت‌ها در زیرمرحله "3 جی"و 4 می‌باشد. 

صاحبان شرکت باید تغییراتی که در شخصیت افراد نیز رخ می‌دهد را مورد توجه قرار دهند تا بتوانند در مورد استراتژی رشد و پیشرفت تصمیمات مناسبی را اتخاذ کنند. چنین تصمیماتی شامل نیازهای مدیریتی و ارزیابی آن‌ها می‌شود که در شکل 5 می‌توان آ‌ن‌ها را مشاهده کرد. بطور مشابه، یک کارآفرین با تفکر و ایجاد یک شرکت یا یک تجارت جدید باید تمامی نیازهایی را که در حوز‌ه‌هایی همچون میزان فروش، تولید و یا مهندسی وجود دارد و از ابتدای کار موثر هستند را پیش‌بینی کند. او باید این کار را همراه با مدیریت منابع مالی و مسائل مربوط به تجارت انجام دهد. چنین نیازهایی به انرژی و تعهد بالایی نیاز دارند و باید مورد توجه قرار داده شده و کنترل شوند. 

اهمیت نقدینگی با تغییر تجارت تغییر می‌کند. این منبع در ابتدای کار از اهمیت خاصی برخوردار است و در مرحله موفقیت کنترل آن بسیار آسان‌تر خواهد بود و با گسترش مجدد تجارت اهمیت خاصی پیدا می‌کند و مهمترین اولویت را از آن خود می‌کند. اگر رشد در مرحله 4 و یا 5 اتفاق افتد، نقدینگی دوباره اهمیت پیدا می‌کند. شرکت‌هایی که در مرحله 3 قرار دارند، باید به مسائل مالی توجه ویژه‌ای داشته باشند. این شرکت‌ها همواره برای گذار به مرحله 4 با ریسک و خطر روبرو خواهند بود. 

موضوع کارمندان، برنامه‌ریزی و سیستم موجود در شرکت به تدریج از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد شد و با ارتقاء شرکت از حالت رشد اولیه (مرحله 3) به مرحله رشد سریع (مرحله 4) گسترش خواهد یافت. منابع لازم برای ورود به این مراحل باید از قبل تعیین شده باشند تا زمانیکه به آن‌ها نیاز پیدا کردید آماده باشند. وجود هماهنگی ما بین افراد، خواسته‌ها و اهداف شرکت در هر مرحله‌ای از بیشترین اهمیت برخوردار است. زیرا مدیران و صاحبان شرکت باید مابین هزینه‌های بسیار سنگین و نیاز به انرژی بسیار زیاد هماهنگی ایجاد کنند که همگی این موارد جزء نیازهای اساسی یک تجارت جدید هستند. این نیازها و خواسته‌ها برای برخی از افراد بسیار بیشتر از میزان ظرفیت و توانایی آن‌ها است. اگرچه در مرحله بقاء رسیدن به توافق و توانایی بقاء از بیشترین اهمیت برخوردار است. وجود هماهنگی در بین اهداف در مرحله دوم چندان اهمیتی ندارد. 

دومین مرحله برای سازگاری ما بین اهداف در مرحله موفقیت اتفاق می‌افتد. آیا یک مدیر تمایل دارد تا تمام زمان و سرمایه خود را برای ارتقاء و پیشبرد شرکت اختصاص دهد و یا اینکه ترجیح می‌دهد تا از تمامی آنچه که بدست آورده استفاده کند و آن‌ها را خارج از شرکت هزینه کند؟ در بیشتر موارد مدیران تمایل دارند تا هر دو مورد را با هم داشته باشند. اما ارتقاء و پیشبرد سریع شرکت به همراه هزینه‌های بسیار زیاد برای مسافرت،‌ شرکت را با خطرات بسیار زیادی روبرو خواهد کرد. اتخاذ یک تصمیم بسیار معقول و مشخص کردن مسیر حرکت نیازمند مورد توجه قرار دادن نیازهای افراد و تجارت مورد نظر است. این کار باید با استفاده از استراتژی‌های مختلف صورت پذیرد و با ارزیابی توانایی‌های مدیریتی صاحب شرکت در مواجهه با چالش‌ها انجام شود. 

در نهایت، سرمایه اصلی هر شرکت ویژگی‌ها و یا پارامترهایی است که آن شرکت توسط آن‌ها به موفقیت رسیده است. این موارد می‌توانند شامل سهام شرکت، ارتباطات با مشتریان یا منابع فروش ثابت باشند. پایه و اساس فناوری در مراحل اولیه بسیار مهم است. در مراحل بعدی، از دست دادن مجموعه عظیمی از مشتریان، حامیان مالی و منابع فناوری به راحتی قابل جبران خواهند بود. بنابراین، اهمیت نسبی این موارد در این مرحله رو به کاهش می‌گذارد. 

تغییر نقش فاکتورهای موجود به روشنی نشان دهنده نیاز به انعطاف‌پذیری صاحب شرکت را مشخص می‌کند. در برخی از سطوح نگرانی و فکر کردن بیش از اندازه به پول اهمیت بسیار زیادی دارد و در سطوح دیگر از اهمیت کمتری برخوردار است. تاخیر در پرداخت مالیات تقریبا در بیشتر موارد، بخصوص در مرحله 1 و 2، از اهمیت بیشتری برخوردار است. اما این مسئله می‌تواند داده‌های مالی را با مشکل و پیچیدگی بسیار زیادی روبرو کند و زمان زیادی از بخش مدیریتی را در مراحل موفقیت و رشد خواهد گرفت. انجام دادن امور بجای محول کردن کار به دیگران، مدیریت بسیار انعطاف‌پذیری را مطالبه می‌کند. پاینبد بودن به استراتژی‌ها و روش‌های قدیمی موجب بیماری یک شرکت شده و در زمان ورود شرکت به مرحله رشد حتی می‌تواند برای آن شرکت مخرب نیز باشد. 

اجتناب از مشکلات آینده

حتی یک نگاه اجمالی به جدول شماره 5 مطالباتی را که یک شرکت در مرحله رشد دارد آشکار می‌کند. تقریبا تمام فاکتورهای موجود توانایی‌های عملکردی صاحبان شرکت را به چالش می‌کشند. این مرحله زمان انجام کار بوده و ظرفیت‌های بالایی را برای افراد ایجاد می‌کند. با نگاه کردن به این نمودار، صاحبان شرکت‌هایی که طالب چنین رشدی در شرکت خود هستند باید به پرسش‌های اشاره شده پاسخ دهند:

آیا من شایستگی لازم و افراد مورد نیاز برای مدیریت یک شرکت رو به رشد را دارا هستم؟

آیا در حال حاضر و یا در آینده‌ای نزدیک، سیستم‌هایی برای جایگزینی سیستم موجود در اختیار دارم تا بتواند نیازهای یک شرکت بزرگتر و با قابلیت‌های گوناگون را دارا باشد؟

آیا من تمایل و توانایی سپردن تصمیم‌گیری را به مدیران خود دارم؟

آیا من به اندازه کافی پول در اختیار دارم و از اعتبار کافی برای قرض گرفتن در مواقع ضروری برخوردار هستم؟ آیا می‌توانم همه چیز را برای داشتن رشد و ارتقاء بیشتر و سریع‌تر به خطر اندازم؟ 

کارآفرینان توانمند از این حقیقت آگاه هستند که پایه‌گذاری و آغاز یک کسب و کار موفق نیازمند انجام کار بسیار مهم و با کیفیت است. داشتن یک ایده بازارپسند، صرف انرژی بسیار زیاد، پیش‌بینی میزان پول در گردش قابل قبول (داشتن مقدار قابل ملاحظه‌ای پول نقد) از جمله مواردی هستن که باید مورد توجه قرار گیرند. این موارد در مرحله 5 از کمترین اهمیت برخوردار هستند. زمانیکه مهارت‌های مدیریتی بسیار خوب بوده و توسعه و گستردگی مناسبی داشته باشد، سیستم‌های مناسب اطلاعاتی، و کنترل کننده بودجه از اولویت بالایی برخوردار هستند. شاید به همین دلیل برخی از افراد بسیار با تجربه از شرکت‌های بسیار بزرگ و معتبر نمی‌توانند به کارآفرینان موفق و یا مدیران شرکت‌های کوچک تبدیل شوند. آن‌ها توانایی‌های لازم برای سپردن امور به دیگران را ندارند. 

بکارگیری مدل

این شماتیک می‌تواند برای ارزیابی انواع تجارت‌ها در موقعیت‌های مختلف، حتی مواردی که در نگاه اول استثنا به نظر می‌رسند، مورد استفاده قرار گیرد. فرنچایزها را در نظر بگیرید، این شرکت‌ها مرحله وجودی را با شرایطی بسیار متفاوت از شرایط استارت‌آپ‌ها آغاز می‌کنند. فرنچایزها معمولا از مزایای زیر بهره‌مند هستند: 

• یک برنامه بازاریابی که در نتیجه تحقیقات اولیه ایجاد شده است.
• اطلاعات بسیار پیچیده و داشتن سیستم کنترلی 
• دستورالعمل‌های عملکردی که استانداردسازی شده‌ و بخوبی توسعه یافته‌اند. 
• ارتقاء و حمایت‌های دیگر همانند تشخیص برند 
• این فرنچایزها معمولا نسبت به استارت‌آپ‌ها سرمایه بسیار بیشتری را طلب می‌کنند.

اگر فرنچایزها آنالیز "ساند مارکت" را انجام داده و محصول ثابت و منحصربفردی داشته باشند، سرمایه‌گذاری جدید می‌تواند به سرعت مراحل وجودی و بقاء را طی کند. جاییکه بیشتر سرمایه‌گذاران ریسک‌پذیر به مراحل اولیه موفقیت می‌رسند. هزینه رسیدن فرنچایزها به مزیت‌های اشاره شده به شرح زیر است:

• رشد محدود به دلیل محدودیت در قلمرو 
• وابستگی بسیار زیاد به شرکت فروشنده فرانچایز برای داشتن اقتصاد سالم
• داشتن ظرفیت و امکان شکست در آینده، زمانیکه وارد مرحله سوم می‌گردد، بدون داشتن تجربیات کافی در مراحل یک و دو.

یکی از راه‌های پیشبرد فرانچایزها بدست آوردن واحدهای متعدد و یا قلمرو‌های فعالیت بسیار زیاد است. مدیریت بسیاری از این موارد، البته، به دسته جدیدی از مهارت‌ها نیاز دارد و در این مرحله است که نبود تجارت بقاء می‌تواند موجب نابودی شرکت گردد. 

یکی دیگر از موارد استثنا که ممکن است اتفاق بیافتد استارت‌آپ‌های فعال در زمینه فناوری‌های برتر هستند. این موارد و یا به عبارت بهتر این شرکت‌ها، شرکت‌های بسیار مشخص و معینی هستند. همانند تجارت‌های نرم‌افزار کامپیوتری، شرکت‌های مهندسی ژنتیک، شرکت‌های توسعه لیزر که جذابیت‌های بیشتری برای سرمایه‌گذاران دارند. کارآفرینانی که فعالیت خود در زمینه‌‌های بیان شده را آغاز می‌کنند معمولا با هدف ارتقاء سریع این شرکت‌ها و ارائه محصولات آن به عموم و یا واگذاری کامل آن به دیگر شرکت‌ها اقدام به تاسیس این شرکت‌ها می‌کنند. چنین دیدگاه و استراتژی‌ای نیازمند تامین مالی دائمی خارج از مجموعه، از همان ابتدای کار است. تامین‌کننده این هزینه‌ها، معمولا سرمایه‌گذاران ریسک‌پذیر هستند که ممکن است به همراه گروهی از سرمایه‌گذاران که سرمایه موجود در شرکت را نظارت می‌کنند، برنامه‌ریزی عملکردی مراحل 3 و 4 را نیز تهیه کرده باشند. 

منابع جمع‌آوری شده، به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا براحتی از مرحله اول عبور کرده و تا مرحله تولید محصول در مرحله دوم باقی بمانند و بعد از آن به مرحله سوم برسد. در این مرحله، استراتژی برنامه‌ریزی شده برای پیشرفت، گاهی اوقات ماورای توانایی‌های مدیریتی یک فرد و یا گروهی از افراد است. گاهی اوقات صاحبان آن شرکت و یا سرمایه‌گذارانی که خارج از شرکت قرار دارند در برخی از مراحل دستورات و یا تغییرات مدیریتی را به شرکت تحمیل می‌کنند. در چنین شرایطی، شرکت با سرعت بسیار زیاد به مرحله 4 می‌رسد. با توجه به لیاقت و شایستگی افرادی که مسئول تولید، بازاریابی و توسعه تجارت هستند، این موارد می‌توانند یک شرکت را به یک شرکت بسیار موفق تبدیل کرده و یا آن را با شکست مواجه کند. مشکلاتی که فرنچایزها و شرکت‌های فعال در زمینه فناوری‌های پیشرفته را در بر می‌گیرد از عدم تطابق در توانایی و مهارت مدیران و مطالباتی که تحولات شدید برای شرکت ایجاد می‌کنند ناشی می‌گردد. 

با توجه به وجود نمونه‌های بسیار زیادی از فرنچایزها و شرکت‌های فناوری برتر، ما متوجه شدیم که تعداد بسیار زیادی از شرکت‌های دیگر در مراحل پیشرفت و توسعه قرار می‌گیرند. با بررسی دقیق‌تر مشخص شد که هر یک از آن‌ها با توجه به یک فاکتور خاص در یک مرحله خاص قرار می‌گیرند و بدلیل یک عامل دیگر در مرحله دیگری قرار می‌گیرند. برای مثال، یک شرکت مقدار زیادی بودجه از مرحله رشد کنترل‌شده (زیرمرحله 3 جی) در اختیار داشته و آمادگی لازم برای تسریع گسترش خود را نیز دارد. در همان زمان صاحب شرکت تمایل دارد تا تمامی افراد شرکت را تحت نظارت خود داشته باشد. در مورد دیگر یک مدیر برای ادراه یک شهر برنامه‌ریزی می‌کند (زیرمرحله 3 دی). اما از رشد بسیار کندی که در شرکت وجود دارد راضی نیست (زیرمرحله 3 جی).

اگرچه معمولا به ندرت پیش می‌آید که یک فاکتور چندین مرحله از یک شرکت جلوتر و یا عقب‌تر باشد، ناهماهنگی مابین فاکتورهای موجود در شرکت و جایگاه آن شرکت، می‌تواند مشکلات جدی را برای کارآفرینان ایجاد کند. در حقیقت، یکی از مهمترین چالش‌ها در شرکت‌های کوچک این است که مشکلات پیش روی یک شرکت و مهارت‌های لازم برای اداره آن، با رشد و توسعه شرکت تغییر می‌کنند. بنابراین، صاحبان شرکت باید فاکتورهایی را که در مراحل مختلف برای شرکت مهم می‌باشند مدیریت کرده و پیش‌بینی کنند. 

مرحله رشد یک شرکت تعیین‌کننده فاکتورهای مدیریتی است که باید مورد توجه قرار گیرند. این برنامه‌ها مشخص می‌کنند که در آینده شرکت با کدام فاکتور روبرو خواهد شد. دانستن مرحله رشد در یک شرکت و برنامه‌های آینده به مدیران، مشاوران، و سرمایه‌گذاران کمک می‌کند تا تصمیمات بسیار آگاهانه‌ای را اتخاذ کنند. ازآنجاییکه هر شرکتی در تمامی حوزه‌ها منحصربفرد است، تمامی آن‌ها با مشکلات مشابهی روبرو می‌شوند و همگی آن‌ها با تغییرات بسیار عظیمی روبرو خواهند بود. به همین دلیل صاحب یک شرکت بودن همزمان با هیجان بسیار زیاد، همانند تجربه یک چالش بزرگ نیز خواهد بود.

منبع: HBR.org          ‌