پارادوکس بهره‌وری محل کار
در ابتدائی‌ترین حالت، بهره‌وری، مقدار ارزش ایجادشده از یک کار است که بر اساس مقدار هزینه (یا زمان) مورد نیاز برای انجام آن کار تقسیم می‌شود. در حالی که این معادله در ظاهر به نظر ساده میرسد، در طی بیش از دو دهه گذشته، راهبردهای بسیاری برای بهینه‌سازی آن به مرحله تکامل رسیده است. فناوری، به طور کلانی، منجر به افزایش بهره‌وری شخصی شده است –رایانه‌ها، ایمیل و پیشرفت‌های دیگر باعث شده‌اند که دانش‌ورزان، دانش بیشتری در طول یک روز و در نهایت در طی سال تولید کنند. اگر افراد قادر به انجام سریع‌تر و بهتر کارهایشان شوند، به پایان رساندن کارها وسوسه‌انگیزتر می‌شود، و آن‌ها، بیش از پیش به اتمام کارهایشان ترغیب می‌شوند، و بهره‌وری به اوج خود میرسد.
اما هنوز یک مشکل وجود دارد. دولت آمریکا گزارش کرده است که در طی دوران رونق فناورانه، بهره‌وری کلی کارگری، سالیانه، فقط ۱ تا ۲ درصد رشد کرده است. انطباق این مطلب، با تریلیون‌ها مبلغی که در طی این دوره سرمایه‌‌گذاری شده است، سخت است. فرضیه قوی من این است که ما بر روی نوع اشتباهی از بهره‌وری-که به نوبه خود نوعی اشتباهی مدیریتی است، تمرکز کرده‌ایم. به نظر میرسد که بهره‌وری شرکت، تنها مجموع سودآوری فردی نیست بلکه موارد دیگری نیز در رابطه با این مسئله وجود دارد. این مسئله اهمیت بسیاری دارد. یک مثال از شرکت من، VoloMetrix (در حال حاضر بخشی از مایکروسافت است)، می‌تواند به بهتر نشان دادن این موضوع کمک کند.
ما اخیراً با یک شرکت فناورانه چند میلیارد دلاری کار کرده‌ایم، که بیشتر درآمد آن از طریق یک اکوسیستم بزرگ از شرکای مختلف (مانند نمایندگان فروش، تولیدکنندگان، و غیره) حاصل می‌شود. آن‌ها سالیان زیادی در حال رشد و پیشرفت بوده‌اند، اما اخیراً تصمیم گرفته‌اند تأکید بیشتری بر روی رشد بهره‌وری، به جای فقط رشد، داشته باشند. یکی از چیزهایی که آن‌ها می‌خواستند بدانند، هزینه مدیریت اکوسیستم مشتریشان بود- فرضیه آن‌ها این بود که برای انجام مؤثرتر کارها، قطعاً روش‌هایی وجود دارد.
آن‌ها شروع به فراهم کردن یک لیست شامل تقریباً 700 کارمند کردند که اعتقاد داشتند به طور مستقیم با مشتریان در ارتباط هستند. آن‌ها از ما درخواست کردند که تأیید کنیم که این کارمندان آیا واقعا مستقیم با مشتری در تعامل هستند و همچنین اگر کارمند دیگری که با مشتری در ارتباط مستقیم است از این لیست جا مانده یا نه. (به عنوان نمونه، ما داده‌کاوی بر روی ایمیل‌ها و داده‌های سربرگ سالنامه مربوط به یک فرد ناشناس را در ترکیب با داده‌های مدیریت منابع انسانی و مدیریت روابط مشتری انجام دادیم، تا بر اساس این که دقیقاً چقدر زمان در کل شرکت، توسط هر گروه، در روابط مستقیم با هر مشتری صرف می‌شود، داده‌های واقعی‌تر و موثق‌تری به دست آوریم).
به نظر میرسد که آن‌ها درباره این گروه از کارمندان کمی منفعل بودند. در حقیقت، حدود ۷۰۰۰ کارمند، به مدت حداقل یک ساعت در هفته در طی یک دوره یک‌ساله، مستقیماً با مشتریان در حال تعامل بودند. تقریباً ۲۰۰۰۰۰۰ ساعت صرف این تعاملات شد (ایمیل‌ها و جلسات). این برابر است با تقریباً ۲۰۰ میلیون دلار از وقت هر کارمند در هر سال، که حتی شامل هیچ یک از گفتگوها یا تمهیدات داخلی نیز نمی‌شد.
این عدد بزرگی است. بدتر این که این، یک مرتبه هم از آنچه مدیریت شرکت انتظار داشت بزرگتر است. در حقیقت، آن‌ها هیچ مدرکی حاکی از این که کارمندانشان با توجه به یکی از مهم‌ترین فعالیت‌های درآمدزای انفرادیشان وقتشان را چگونه می‌گذرانند، نداشتند.
بزرگی عدد مذکور که مشخص می‌کند چقدر درآمد از طریق مشتریانشان حاصل می‌شود، لزوماً بد نیست. به هر حال، ما بعد از آن توانستیم ارتباطاتی را بین زمان صرف‌شده برای هر مشتری و موفقیت مشتری پیدا کنیم. ما به پیشرفت، پیشگزینی و ثبت در دفتر و تشکیل پرونده، ارزش راهبردی و دیگر معیارهای سنجش نتیجه که توسط جغرافیا به بخش‌های مختلف تقسیم می‌شود، و نیز نوع مشتری و طول رابطه توجه کردیم. ما همچنین با استفاده از پردازش زبان‌های طبیعی توانستیم برآوردی مناسب و معقول از موضوعات هر تعامل (مانند فروش، تولید، برنامه‌ریزی، و غیره) را استنتاج کنیم. ما امیدوار بودیم که زمان و هزینه صرف‌شده برای هر مشتری، سود سهام را بپردازد.
اما این طور نشد.
به منظور حصول اطمینان، برخی روابط با ایجاد ارزش مشتری پدیدار شدند، اما تنها وقتی که ما در انتخاب نوع مشتری و نوع رابطه توجه ویژه‌ای کرده بودیم. در آخر، نتیجه‌گیری کلی این بود که حداقل %۵۰ از کل زمانی که کارمندان صرف رابطه با مشتریان می‌کنند، هیچ تأثیری بر روی ارزش شرکت ندارد. این زمان معادل با سالانه یک‌میلیون ساعت (که شامل زمان آمادگی داخلی نمی‌شود)، یا ۵۰۰ کارمند تمام‌وقت است. آن‌ها هر روزشان را، به روشی ناهماهنگ، وقف فعالیت‌هایی با کارمندان مختلف از گروه‌های مختلف می‌کنند که با افراد یکسان در کنار مشتریان یکسان درگیر هستند.
اما باید توجه کرد که با تمام این اوصاف، بیشتر کارمندان شرکت کارشان را به خوبی انجام می‌دادند. از دیدگاه مدیریت فردی، آن‌ها بسیار سودآور بودند، اما از دیدگاه سازمانی، سودآوری آن‌ها صفر و یا منفی بود. مدیریت، از امکان از دست رفتن فرصت‌ها توسط آن‌ها آگاه بود. اما آن‌ها این مسئله را دست کم می‌گرفتند.
به منظور بهبود حقیقی بهره‌وری- و صداقت داشتن درباره مفهوم آن- ابتدا شما باید به سطحی از خودآگاهی سازمانی برسید که بتوانید درک کنید که واقعاً چه کاری در شرکت شما ارزش را ایجاد می‌کند، و سپس کارمندان را به سمت آن کارها یا وظایف هدایت کنید. این برای کار دستی (مانند خطوط مونتاژ) نسبتاً ساده است، اما برای فعالیت‌های علمی بسیار پیچیده می‌شود. فعالیت‌های علمی از طریق شبکه‌های افراد در حال تعامل با یکدیگر با اهداف غالباً متغیر انجام می‌گیرد. بسیاری از فناوری‌های بزرگ افزایش بهره‌وری که پیش از این نیز به آن‌ها اشاره شد (ایمیل و فناوری‌های دیگر) واقعاً به انجام این وظیفه و حتی پیچیده‌تر از آن کمک می‌کنند، زیرا آن‌ها باعث شده‌اند که شرکت‌ها همواره توزیع‌شده‌تر، جهانی‌تر، و پربازده‌تر بمانند. اگر شما به مجموعه‌ای از معیارهای مالی و عملیاتی انعطاف‌ناپذیر که به صورت هفتگی، ماهانه، و یا سه‌ماهه به شما تحویل داده می‌شوند، وابسته باشید، چگونه می‌توانید آنچه کارمندانتان در سطح سازمانی انجام می‌دهند را به درستی درک کنید؟
به منظور شفاف‌سازی، لازم به ذکر است که سودآوری فردی اغلب هدفی ارزشمند است. ولی زمان آن رسیده که رهبران تلاش برای افزایش بهره‌وری در سطح انفرادی- یا حتی تیمی- را فراموش کنند. این زمانی است که تغییر به سمت یک طرز فکر سازمانی و مجموعه‌ای از ابزارها که می‌توانند میدان دید کاملی نسبت به این که در مجموع، چه کاری واقعاً در حال انجام است، و در کجا، آن کار ارزش ایجاد می‌کند و یا نمی‌کند، آغاز شود. به هر حال، کار را، شما تعریف می‌کنید. برای نزدیک شدن مدیریت به این شیوه، روش‌های جدیدی مورد نیاز خواهد بود، و این تغییر همیشه آسان نخواهد بود، اما مثال شرکت فناورانه نشان می‌دهد که درک عمیق آنچه واقعاً روز به روز اتفاق می‌افتد، احتمالاً در سطح گسترده‌ای، بر روی ساختارهای شرکت‌های بزرگ، فرایندها، و گروه‌ها (در واقع، شرکت مورد سؤال، در همه این موارد تجدید نظر می‌کند) اثرگذار است.
هدف نهایی- اگر چه دستیابی به آن سخت باشد- یک سازمان‌دهی بزرگ است که در آن همه دانش‌ورزان، شرایط کامل و ابزارها را در اختیار دارند و بدون گرفتار شدن در مخارج کلی و بوروکراسی، وقتشان را بر روی بزرگترین محرک‌های ارزش کسب و کار متمرکز می‌کنند. این هدفی مهیج است؛ نه تنها به خاطر افزایش بهره‌وری واقعی که به سطح سازمانی منجر خواهد شد، بلکه همچنین به خاطر این که سرانجام به هر کارمند، یک درک روشن از این که چه چیزی واقعاً اهمیت دارد و چگونه می‌تواند به موفقیت برسد، خواهد داد. یک شرکت وقتی واقعاً به موقعیت مذکور میرسد، که دستاورد سودآوری‌های فردی واقعاً به مجموع سودآوری‌های شرکت افزوده شود.
منبع: HBR.org
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.