گاهی اوقات وقتی که پای ترفندهای جدید به میان می‌آید، آموزش افراد جدید درست به اندازه آموزش نیروهای قدیمی سخت است. این چیزی است که اخیراً هنگام حضور در جلسه تیم ارشد در یک شرکت تجارت الکترونیک دوساله به سرعت در حال رشد از ذهنم گذشت. من جا خوردم وقتی که دنیل، مدیر عامل 32 ساله، گفت، "بجنبید بچه‌ها. من به همه شما نیاز دارم تا بتوانم بیشتر بر روی امور اجرایی تمرکز کنم. اگر می‌خواهیم به سرعت در مسیر موفقیت و پیشرفت گام برداریم، باید سریع‌تر عمل کنیم و وظایف بیشتری محول کنیم. من می‌خواهم شما را وادار کنم در تیم‌هایتان سخت کار کنید. برخیزید و شروع کنید! دلیل این که ما جف را به اینجا آوردیم این است که به کمک او در افراد انگیزه ایجاد کنیم." من خجالت‌زده لبخند زدم، و با خودم فکر کردم: واقعا؟. اما این چیزی نبود که من در ذهن داشتم. 

اشتباه برداشت نکنید؛ تصمیمات دنیل خوب هستند. بسیاری از مدیران اجرایی استارتاپ‌ها، سبک رهبری "کارآفرین رؤیایی" را برمی‌گزینند. آن‌ها با چشم‌اندازی وسیع و اهدافی بزرگ شروع به کار می‌کنند، و رفتار شغلی بلندپروازانه را الگوی قرار می‌دهند (برای فارغ التحصیلان جدید دانشگاه، این یک جهش بزرگ از "شب‌زنده‌داری" به "تعطیلات آخر هفته" است). این سبک رهبری در مرحله رشد شرکت، کارایی خوبی دارد. نزدیکی به بنیان‌گذاران، کار کردن در کنار آن‌ها، و حضور در جلسات شرکت، در کارکنان جوان انگیزه ایجاد می‌کند، و در عین حال، کارمندان احساس می‌کنند به یک کلوپ ویژه تعلق دارند. 

بالا نگه‌ داشتن سطح اشتیاق و شور و شوق، در حالی که شرکت در حال رشد است، سخت است، مخصوصاً هنگامی که ارتباط مستقیم بین بنیان‌گذاران و کارمندان کمتر باشد. در نتیجه، بسیاری از استارتاپ‌هایی که بازدهی در حد صفر را در طی سال نخست یا دو سال اول تجربه می‌کنند، ناگهان در سال سوم با معامله‌های با بازدهی %40 مواجه می‌شوند. 

کارکنان، رهبرانی مانند دنیل نیازمند شناسایی روش‌هایی جدید به منظور هدایت و ایجاد انگیزه در کارکنان هستند. روش‌های اولیه‌ که در فاز استارتاپ استفاده می‌شوند ممکن است دیگر مؤثر نباشند. بر طبق نظریه خودمختاری، محرک‌های ذاتی مانند استقلال (احساس مسئولیت در مورد کارهای خویش)، صلاحیت و شایستگی (احساس رشد و پیشرفت مداوم در مهارت‌ها و توانایی‌ها)، و ارتباط (حس پیوستگی، درون‌گنجی، و تعلق)، عوامل حیاتی در ایجاد نیروی کار متعهد هستند. 

به منظور ارزش‌گذاری موفق کسب و کار، دنیل به کارمندانش نیاز دارد. بدین منظور او نیاز دارد بر روی محرک‌های انگیزشی تمرکز کند و طرز فکرش را از "استارتاپ" به "افزایش به نسبت ثابت" تغییر دهد. حالت دوم نیازمند تعدیل سبک رهبری فشاری (تشخیص دادن، دستور دادن، محول کردن) با یک شیوه کششی (اختیار دادن، همکاری کردن، یاد دادن) می‌باشد، که ثابت شده است تعهد و خلاقیت بیشتری در کارکنان ایجاد می‌کند. این موضوع ربطی به سن اعضا یا بزرگی شرکت ندارد.  

در اینجا چهار عاملی که می‌تواند رهبران و تشکیلاتشان را از استارتاپ به سمت افزایش به نسبت ثابت سوق دهد مطرح می‌شود:  

بیشتر گوش کن. در ابتدا، شما باید به جای دستور دادن به کارکنان به آن‌ها آموزش دهید و به جای حرف زدن به آن‌ها گوش دهید. پرسش‌های استدلالی و خلاقانه بپرسید، توجه و دقت کافی داشته باشید، تماس چشمی با کارکنان برقرار سازید و زبان بدن را درک کنید، و اجازه دهید سکوت برقرار باشد (طوریکه کارمند بتواند افکارش را متمرکز کند). بسیاری از رهبران بی‌حوصله و خسته ممکن است از عمل به این توصیه‌ها طفره روند و بگویند برای انجام آن وقت ندارند. به خاطر بسپارید که زمانی که شما صرف می‌کنید اهمیت ندارد بلکه کیفیت کار مهم است.

کارمندان و اهداف کسب و کار را هم‌ردیف با هم قرار دهید. به جای هدف‌گذاری صرفاً دستوری، یک فرآیند دوطرفه که رشد کسب و کار را با رشد افراد مرتبط می‌کند پیش بگیرید. وقتی که افراد احساس می‌کنند اهداف کسب و کار مستقیماً به پیشرفت آن‌ها گره خورده است، احتمال این که سنگ تمام بگذارند، خیلی بیشتر است. از کارمندان بخواه درباره اهدافشان تأمل کنند، و راه‌هایی را پیدا کن که از آن طریق آن‌ها را در ابتکار عمل‌های کسب و کار مشارکت دهی. برای مثال، یک مدیر بازاریابی اینترنتی در شرکت دنیل می‌خواست به میدان دید گسترده‌تری دست یابد و فراتر از زمینه تمرکز خودش اثرگذار باشد. بنابراین او و رئیسش قبول کردند که او برای ایجاد و توسعه یک فروشگاه موقت تلاش کند. این کار نیاز به همکاری با تیم‌های امور مالی، فروش، و تولید داشت. از آنجایی که خروجی فروشگاه موقت یک شروع تازه برای شرکت بود، بسیار محسوس و واضح بود و اجازه داد مسئولیت‌های مدیر فروش به فراتر از فضای اینترنتی گسترش یابد. او از این فرصت بسیار هیجان‌زده بود، زیرا منجر به رشد و پیشرفتش شد، و پروژه برای سازمان موفقیت به بار آورد. 

حلقه‌های بازخوردی ایجاد کنید. حدود یک یا دو بار در هفته در جلسات دونفره با اعضای شرکت، از آن‌ها نظرخواهی کن ("تو چطور کار می‌کنی، و من چطور کار می‌کنم؟"). به این ترتیب، به جای جلسات ناگهانی و غیر منتظره که هنگام بررسی سالیانه بدین منظور برگزار می‌شود، فرهنگ اظهار نظر رواج داده می‌شود. 

شبکه‌های همتا بساز. حتی در شرکت‌های کوچک، برنامه‌های شرکت‌های بزرگ مانند گروه‌های تضمین کیفیت میان‌کارکردی یا گروه‌های منابع کارمند (ERGs) می‌توانند به تعمیق حس درون‌گنجی و پیوستگی، که پس از رشد شرکت به سمت فراتر از فاز استارتاپ به تدریج از بین می‌رود، کمک کند. (ERGs، گروه‌های شکل‌یافته حول پیوندهای قلبی میان افراد است، مانند داوطلب شدن یا حمایت از حقوق زنان، یا انجمن‌های افراد دگرباش یا افراد از نژادهای متفاوت). این گروه‌ها، کارکنانی از زمینه‌های کاربردی متفاوت را گرد هم می‌آورند تا درس‌های فراگرفته از پروژه‌های تمام‌شده را با هم به اشتراک گذارند و برای بهبودهای کیفیتی بالقوه یا نوآوری‌ها با یکدیگر مشورت کنند. آن‌ها به گسترش آگاهی، هوشیاری، و حساسیت نسبت به اهداف و نیازهای گروه‌های دیگر کمک می‌کنند، و از رواج فرهنگ سرزنش کردن جلوگیری می‌کنند. 

تحقیق درباره مزایای ERGs در شرکت‌های بزرگ مانند American Express، Accenture، و Merck، نشان داده است که حفظ کارکنان و نیز تعهد آنان بهبود می‌یابد. در برخی موارد نیز تقلید از عملکرد یک شرکت بزرگ می‌تواند کارآمد باشد. 

چالش دنیل، خوب گوش کردن بود، زیرا باید زمانی را صرف جلسات تبادل اندیشه با کارمندانی می‌کرد که دو یا حتی سه سطح پایین‌تر از او بودند. به هر حال، او اکنون طرفدار بزرگ چیزی است که خودش آن را "تور گوش دادن" ماهانه می‌نامد، که در واقع، جلسات صبحانه منظم با کل کارمندان شرکت است. اعضای شرکت از این فرصت ارتباطی با مدیر قدردانی می‌کنند، و دنیل به من می‌گوید او اکنون ایده‌هایی در ذهن دارد که در غیر این صورت هرگز ممکن نبود به ذهنش خطور کند. 

همچنین، دنیل و شرکای بنیان‌گذارش مسئولیت تشکیل یک گروه میان‌کارکردی و داوطلبانه “QVC” (کیفیت، ارزش‌ها، فرهنگ) و صرف زمان برای آن را به عهده گرفتند. به این صورت که کارکنان همدیگر را ملاقات می‌کنند و به تبادل فکری با یکدیگر می‌پردازند تا راهی پیدا کنند که بتوانند ارزش‌های شرکت را به واقعیت مبدل کنند. در عین حال که دنیل می‌تواند مزایای محسوس بیشتر گوش کردن را درک کند، او و مدیران اجرایی دیگر حرکت صعودی و رو به رشد شرکت ناشی از ایده‌ها و اشتیاق ایجادشده به وسیله این تعاملات گروهی را می‌بینند. رئیس منابع انسانی در حال کار است تا یک چک‌لیست آنلاین ساده برای مدیران ایجاد کند که بتوانند تعاملات بازخوردی دوطرفه با کارکنان را پیگیری کنند. او خوش‌بین است که فرهنگ گفتگو در اصول اساسی سازمان جای می‌گیرد، در نتیجه او می‌خواهد آموزش بازخورد را با بهترین شیوه‌ها میسر سازد و طرز استفاده از چک‌لیست را نشان دهد. 

ابتکاراتی از این قبیل، که دستورات مدیرعامل یا بنیان‌گذار را با تعاملات میان‌کارکردی و گفتگوی دوطرفه متعادل می‌کند، می‌تواند یک مسیر طولانی به سمت توجه به نیاز کارمندان به ارتباط، استقلال، و رشد شخصی را طی کند. اگر دنیل و مدیران دیگر می‌خواهند به رشد شرکت‌هایشان نسبت به گذشته در فاز استارتاپ امیدوار باشند، باید شیوه رهبری متعادل را برگزینند، و به جای این که سهواً به افراد فشار بیاورند، به بهترین نحو افراد شایسته را جذب کنند. 

منبع

How Your Leadership Has to Change as Your Startup Scales, Jeffrey W. Hull, Harvard Business Review, MAY 20, 201