شیوه مدیریتی "در نظر گرفتن همه اهداف"

جک ولچ یک‌بار ادعا کرده بود که رهبران دو ویژگی دارند، اول آن که بی‌رحمند و دوم اینکه خسته‌کننده‌اند. متفکران علم مدیریت اکثراً با این صحبت موافقند که رهبران خوب بر روی تصمیمات خود ثابت‌قدم مانده، بر روی تعهدات خود پافشاری نموده و به سیاست‌‌های خود وفادار باقی می‌مانند؛ اما مشکل اینجاست که هر چه قدر هم که ما برای ثبات رهبران خود ارزش قائل شویم، دنیایی که در آن زندگی می‌کنیم به این ثبات پاداشی نمی‌دهد؛ حداقل نه در یک بازه زمانی طولانی مدت.

همه ما می‌دانیم که رهبران همواره با چالش‌‌هایی در مورد متناقض بودن برخی اهداف با یکدیگر، روبه رو می‌شوند. برای مثال آن‌ها ممکن است برای بهبود بخشیدن محصولات فعلی خود زیر فشار قرار گیرند و در همین حال مجبورند محصولاتی جدیدتر بر اساس بازارهای جدید نیز ابداع نمایند؛ یا ممکن است برای پیدا کردن یک شبکه جهانی برای خدمات خود، در حال تلاش باشند در حالیکه در خدمت‌رسانی به رفع نیازهای محلی نیز نقشی ایفا می‌نمایند. برخی از مدیران ارشد این تناقضات را با اولویت‌بندی مسائل یا چالش‌‌ها حل می‌نمایند. برخی دیگر میانه‌رو بوده و با دستیابی به یک تعادل قابل‌قبول، سهام‌دارها را با خود همراه می‌‌نمایند. هر دوی این روش‌‌ها یک هدف مشترک در خود دارند و آن هم دستیابی به یک راه‌حل قطعی به هنگام برخورد با این مشکلات چندجانبه است؛ در این روش‌های مدیریتی، نیاز یک شرکت به ثبات و پایداری برای رسیدن به کامیابی و موفقیّت، یک امر بدیهی تلقی می‌شود.‌

ما عمیقاً با این تصویر از مدیریت مخالفیم، زیرا ریشه در بی‌اعتبار بودن در فضای تجارتی دارد. ما در این مقاله قصد نداریم به بررسی اهداف متضاد یا متناقض که نیاز به یک تصمیم محاسبه شده یا مصالحه را دارد، بپردازیم. این‌ها ‌‌تناقضاتی بنیادی هستند که در طول زمان ادامه می‌یابند، همانطور که "بازه طولانی مدت" در امروز، تبدیل به "بازه کوتاه‌مدت" در فردا می‌شود. توجه بیش از حد به یک هدف سبب بی‌توجهی به دیگر اهداف می‌گردد. با تغییر محیط تجارت و بازیگران آن، ثبات و پایداری شرکت در هم می‌شکند، ارزش‌‌ها اغلب از میان رفته و سرانجام به بحرانی بدل می‌شود که مدیریت را به اتخاذ تصمیمی‌دیگر وا‌‌دار می‌کند؛ و این چرخه همینطور ادامه پیدا می‌کند.

در ادامه این مطلب ما یک روش جدید مدیریتی پیشنهاد خواهیم کرد. روشی که به کمک آن مدیریت بتواند یک تعادل پویا را برای نهاد تحت مدیریت خود به ارمغان آورد. مدیرانی که با این شیوه جلو می‌روند بر روی قاطعیّت اصرار نمی‌ورزند، بلکه تناقض‌‌های در مسیر خود را قبول کرده و با اعتمادبه‌نفس و هدفمند آن‌ها را در آغوش می‌کشند. تیم‌‌های ارشد به وسیله جدا کردن مسائل بسیار مهم از دیگر کارها به منظور شناخت و احترام گذاشتن به هرکدام، تعادل‌‌هایی پویا را می‌سازند (برای مثال ساخت یک واحد جداگانه برای گسترش یک شیوه تجارت جدید). آن‌‌ها در همین حال با کنترل نمودن رابطه بین این مسائل، از وابستگی و تلفیق آن‌‌ها با یکدیگر بیشترین بهره را ایجاد می‌نمایند. 

تناقض‌‌های مدیریتی

با توجه به تجربه ما درکار با شرکت‌‌ها در بیست سال گذشته، ما متوجه شدیم که رهبران ارشد شرکت‌‌ها همواره با اهداف متضاد دست به گریبانند. اینگونه اهداف اغلب سبب جداشدن نهادهای آن‌‌ها از یکدیگر می‌شود. این تناقض‌‌ها یا تفاوت‌‌‌ها سبب به وجود آمدن سه زیرگروه شده و هر زیرگروه به یک سوال اساسی ختم می‌شود، که بیشتر مدیران به شکل یک انتخاب با آن‌‌ها مواجه می‌شوند: "کدام یک؟ هر دو هدف یا تنها یکی از آن‌‌ها ؟؟" 

مدیر کل نهاد The Ambidextrous: رهبران بزرگ تنش‌‌های بین نوآوری‌‌های نو و محصولات اصلی را به سمت مدیران ارشد خود هدایت می‌کنند. آن‌‌ها اجازه نمی‌دهند مدیران سطح میانی وارد این مسئله مهم شوند.

سوال اول: ما برای امروز مدیریت می‌کنیم یا فردا؟

تناقضات‌‌‌ مربوط به بازه زمانی به طور خاصی مهم هستند، زیرا یافتن یک راه نجات بلندمدت برای یک شرکت به کسب تجربیات، خطر‌پذیری و یادگیری از شکست‌‌های گذشته برای دست‌یابی به کالاها، خدمات و یا روش‌‌های جدید بستگی دارد. با این وجود شرکت‌‌ها برای افزایش بهره‌وری محصولات، خدمات یا روش‌‌های فعلی خود، نیاز به ثبات، نظم و توجه کامل دارند. این تناقص‌‌های نوآورانه و جدید سبب به وجود آمدن تفاوت‌‌‌هایی بین بازه زمانی امروز و فردا، خدمات و کالاهای جدید یا فعلی و ایجاد مسئله حفظ ثبات یا ایجاد تغییر می‌شود. 

برای مثال در اواخر دهه 1990، مدیران ارشد شرکت IBM با مشاهده اوج‌گیری استفاده از اینترنت، دریافتند که آینده شرکت‌شان به میزان استفاده و بهره‌گیری از این تکنولوژی جدید بستگی دارد. اما شرکت IBM به تعهدات خود در زمینه بازارهای بر اساس خدمات‌دهی به مشتری، پایبند بودند. این دو سیاست به ساختارها، نگرش‌‌ها، پاداش‌‌ها و معیارهایی متفوت نیاز داشتند. این به آن معنا بود که آن‌‌ها نمی‌توانستند هر دوی این سیاست‌‌ها را به راحتی و همراه با یکدیگر داشته باشند. هر دو نوع رؤسای اجرائی در رابطه با حل این مشکل احساس می‌کردند شخصیت کاریشان تهدید می‌شود؛ چه آن‌‌هایی که به روش‌‌های سنتی پایبند بودند و چه آنان که تفکرات جدید داشته و به فکر فتح کردن دنیای جدید بودند.

 

 سوال دوم: آیا ما به مرزها و قوانین خود وفاداریم ؟

رهبران همواره تصمیم‌‌های خود را بر اساس مرزهای کاری مشخص خود اتخاذ می‌نمایند. این مرزها ممکن است جغرافیایی، نگرشی و یا کاربردی باشد. یک شبکه توزیع محصول می‌تواند به طرز حیرت‌آوری از نظر جغرافیایی پربازده بوده، اما انعطاف‌پذیری کمی‌داشته باشد. یک نوآوری پراکنده می‌تواند سبب تولید ایده‌‌های متنوعی بشود؛ اما اگر والاترین و مهمترین هدف شما مشخص و منسجم نباشد، نمی‌توانید بهره‌گیری خوب و کاملی از کار خود داشته باشید. این "تناقض‌‌های جهانی شدن" تفاوت‌‌‌هایی را بین برقراری ارتباط با جهان و یا تأمین نیازهای محلی، وسعت دادن یا عمیق کردن ارتباطات و ایجاد همکاری یا رقابت کردن با دیگران ایجاد می‌کند.

در سال 2009، مدیر اجرایی بخش سلامت و کارآیی انسانی سازمان ملی هوانوردی و فضایی (ناسا)، جف دیویس، شروع به ایجاد دانشی جدید در مورد همکاری کارکنان شرکت با یکدیگر نمود. تنها 18 ماه بعد، او با مقاومت شدیدی از طرف دانشمندانی که قصد محافظت از قلمرو کاری خود به عنوان محققین مستقل داشتند، رو‌به‌رو شد. با پیش رفتن و تکمیل شدن این دانش جدید، یعنی تحقیقات همکارانه، نگرانی دانشمندان در مورد به خطر افتادن موفقیّت‌‌های فردی‌شان بیشتر می‌شد. برای ایجاد ایده‌‌های جدید هم همکاری و هم وجود کارهای مستقل نیاز بود، اما این‌‌ها از لحاظ ساختاری همراه با یکدیگر قابل دسترسی نبودند.

سوال سوم: آیا ما بر روی ایجاد ارزش برای سرمایه‌گذاران وسهامداران خود تمرکز داریم یا بر روی مجموعه‌ای وسیعتر از ذی‌نفعان خود؟

همه شرکت‌‌ها برای ایجاد ارزش بنا نهاده شده‌اند، اما رهبران ممکن است در دوراهی ایجاد بیشترین بهره یا دست‌یابی به ارزش‌‌های بیشتر برای مشتریان، کارکنان، سرمایه‌گذاران و جامعه خود به مشکل بربخورند. این تفاوت‌‌‌ها خود را به شکل‌‌هایی نظیر ایجاد نگرانی‌‌های عمومی‌در مورد فقر و تغییر آب و هوای کره زمین نشان داده‌اند. اگرچه که تکنولوژی به فعال‌ و قوی‌تر شدن حقوق مصرف‌کننده کمک کرده و مسئولیّت‌پذیری اجتماعی به طور روزافزونی به عنوان راهبر اصلی ارزش‌‌ها شناخته می‌شود، اما همین مسئله می‌تواند سبب پایین آمدن ارزش سهام نیز شود. همچنین اولویت دادن به کارکنان نیز می‌تواند با نیازهای کوتاه‌مدت مشتریان و سهام‌داران در تضاد باشد. شرکت‌‌ها همواره با اینگونه تضادها دست به‌گریبانند.

برای مثال در سال 2010 مدیر عامل شرکت Unilever ، پاول پولمن، پروژه‌ای به نام طرح زندگی پایدار یونیلور (Unilever Sustainable Living Plan) را آغاز نمود. هدف از این طرح دو برابر کردن میزان تجارت این شرکت، به نصف رساندن تاثیرات مخرب محیط‌زیستی آن و بهبود وضع سلامت و رفاه بیش از یک میلیارد از مردم جهان تا سال 2020 عنوان شد. پولمن اعتقاد داشت که سرمایه‌گذاری‌‌های اجتماعی و محیط‌زیستی در بلند‌مدت، سودهای بیشتری را به همراه دارد، در حالیکه تمرکز بر سودهای کوتاه‌مدت و تک‌بعدی می‌تواند به تصمیم‌گیری‌‌هایی ختم شود که به ضرر جامعه و محیط‌زیست است. این مسئله برای بسیاری متقاعدکننده است اما پولمن برای اجرای این طرح با برخی مشکلات اجرایی نیز روبه رو شد. عدم قطعیّت و ابهام ذاتی که در اینگونه طرح‌‌ها وجود دارد باعث می‌شد که تیم ارشد مدیریت شرکت، نگرانی‌‌های زیادی در مورد این طرح احساس کرده و برای اختصاص منابع و بودجه مردّد شود.

سوالاتی که به شکل "انتخاب تنها یکی از اهداف" مطرح می‌شوند، هیچگاه نمی‌توانند یک جواب مشخص داشته باشند، زیرا آن‌‌ها انتخاب‌‌های سیاه یا سفید (خیلی خوب یا خیلی بد) را ارائه نمی‌‌نمایند. تناقضات در نظر گرفتن ملاحظاتی جایگزین را طلب می‌کنند که هم از یکدیگر مستقلند و هم با یکدیگر در تضادند. برای مثال ممکن است نوآوری با بازده اجرایی در تضاد باشد. اما شما نمی‌توانید بدون نوآوری، بازده بالایی داشته باشید و همچنین شما نمی‌توانید نوآوری داشته باشید مگر آنکه بدانید چگونه می‌توان بازده بالایی داشت. این وابستگی‌‌ها سبب به وجود آمدن تناقض‌‌های استراتژیک شده که سبب می‌شود رهبران سوال کلاسیک (کدام هدف باید انتخاب شود؟) را نتوانند با قاطعیّت پاسخ دهند و در عوض لزوم وجود روش"انتخاب هر دو هدف" مشخص می‌گردد (چگونه می‌توان هم زمان هم X و هم Y را عملی ساخت)؟

البته که این موضوعی چالش‌برانگیز است. روابط موجود بین عوامل مختلف به‌وجود آورنده تناقض،‌ در گذر زمان یا در پاسخ به اقدامات شرکت‌‌های رقیب و یا سایر عوامل خارجی تغییر می‌کنند. اگر یک شرکت بر روی عملکرد کوتاه‌مدت خود تکیه نماید، برای مثال بر روی بخش نوآوری خود سرمایه‌گذاری نکند، در آینده و در گذر زمان میزان فرصت‌‌های از دست‌ داده‌شده بالقوه برای آن افزایش خواهد یافت.

تناقضات شامل ملاحظاتی جایگزین هستند که هم از یکدیگر مستقلند و هم با یکدیگر در تضادند.

برای شرکت Unilever، کنترل کردن نیازهای رقابتی سهام‌داران و بیشتر کردن ذی‌نفعان شرکت سبب شد تا شرکت با ایجاد سوالاتی در مورد چگونگی متعادل ساختن رفاه جهانی و نیازهای محلی، راه حلی میانه‌روتر را جستجو نماید. این مسئله برای آن‌‌ها خود را به شکل یک انتخاب بین افزایش محصولات کنونی یا ایجاد نوآوری برای آینده نشان داد. تجربه این شرکت نشان داد که اقدامات انجام شده برای هر تناقض استراتژیک بر روی دیگر موارد اثرگذار بوده و گاهی حتی سبب ایجاد تناقضاتی دیگر نیز می‌شود. این مسئله به آن معنی است که اتخاذ یک روش جداگانه برای حل مسائل وابسته به یکدیگر، محکوم به شکست است.

بنابراین منشأ اهداف متناقض اغلب در قسمت‌‌های مختلفی از یک سازمان وجود دارند که سبب تبدیل این تناقضات به یک کشمکش درونی می‌شوند. معمولاً هر سازمان بزرگی از نگرش‌‌هایی تشکیل شده است که بازتاب‌کننده شخصیّت‌‌های حرفه‌ای افراد، نژادها، شبکه‌‌ها، قابلیت‌‌ها و توانایی‌‌های آن‌‌ها است. افراد شاغل در بخش تحقیق و توسعه شرکت‌‌ها اغلب افرادی هستند که شخصیّت‌‌هایشان ریشه در تحصیلات و جوامع دانشگاهی دارند. آن‌‌ها برای ایجاد ایده‌‌های جدید پاداش می‌گیرند. افراد شاغل در بخش‌‌های بازاریابی و فروش اغلب به مشتریان و خصوصاً مشتریان عمده نزدیک بوده و با فروش بیشتر پاداش می‌گیرند. در شرایط زمانی بلندمدت، ایده‌‌های جدید سبب فروش بیشتر می‌شوند، و فروش بیشتر نیز منابع بیشتری را برای ایجاد ایده‌‌های جدیدتر فراهم می‌آورد. اما در شرایط زمانی کوتاه‌مدت، فروش بیشتر و ایجاد نوآوری ممکن است با یکدیگر در تضاد باشند.

استفاده از مدیریت تناقضی

تری کلی مدیرکل شرکت Associates &W.L. Gore   است. شرکت او محصولات نوآورانه مانند پارچه‌‌های ضدآب می‌سازد. در یک مصاحبه، وندی اسمیت در مورد مدیریت تناقضی با او صحبت کرده است.

اسمیت: برخی تناقضات کلیدی که شما با آن‌‌ها دست به گریبان هستید را بیان نمایید.

کلی: ما چند تناقض داریم که همیشه باید آن‌‌ها را کنترل نماییم. یکی از آن‌‌ها نگه داشتن تعادل بین اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت است. دیگری ایجاد تمرکز بر روی نوآوری و در عین حال ایجاد بهبود و بالا بردن بهره‌وری در محصولات قبلی است. سومین نکته متعادل ساختن نیازهای اصلی شرکت و مسئله دیگری است که ما آن را "نیروی تیم‌های کوچک" می‌نامیم. این‌ها تنش‌هایی است که ما باید روزانه آن‌ها را مدیریت نماییم.

اسمیت: به عنوان رئیس کل، چه کاری برای کنترل این تنش‌ها انجام می‌دهی؟

کلی: من ابتدا سعی می‌کنم هر یک از این مسائل را تا جای ممکن آشکار و واضح کنم تا همه کارکنان بتوانند به راحتی با آن ارتباط برقرار کنند؛ و این کار واقعا به من کمک می‌کند. این مهم است که با کارکنان در این موارد نه به عنوان یک انتخاب بلکه به عنوان یک کار همیشگی برای رسیدن به تعادل، صحبت کرد. به نظر من این اشتباه است که نهادها با ساده‌سازی بیش از حد، همه تمرکزها را بر روی یک مسئله خاص منعطف می‌سازند. برای مثال اهداف کوتاه‌مدت را تمام اولویّت خود قرار می‌دهند. زمانی که شما همچین کاری انجام می‌دهید، در مسیرتان به سراشیبی‌های زیادی برخواهید خورد. صحبت کردن در مورد اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت بسیار قدرتمندتر است. شما با این کار به افراد سازمان خود یاد خواهید داد تا چگونه تناقضات ذاتی را قدر دانسته و با آن کنار بیایند.

اسمیت: شما چگونه یک نهاد که به این مسائل باور دارد را ایجاد می‌کنید؟ 

 

کلی: زمانی که شما در حال رشد هستید، این سوالی بسیار مهم خواهد بود. ما ساختارهای متفاوتی را ایجاد می‌کنیم. برای مثال، ما متوجه می‌شویم که شما یک ساختار مدیریتی متفاوت برای ایجاد نوآوری و مدیریت کارهای تجاری روزانه نیاز دارید. این دو فعالیت، نگرش‌ها، مهارت‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، تمرکزها، بازه‌های زمانی ومعیارهای متفاوتی نیاز دارند. پس ما با ایجاد ساختارهای نهادی متفاوت برای مدیریت هر دوی این‌ها و ارتباط دادن آن‌ها به یکدیگر سبب می‌شویم تا تیم‌ها سهم خود را در ارزش‌گذاری کل شرکت انجام دهند. اگر شما تلاش‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بخش نوآوری خود را به طور کامل جدا کنید، ممکن است در خطر پس زده شدن در تجارت‌های کنونی گرفتار شوید. شما همچنین فرصت استفاده بیشینه از ویژگی‌های کلیدی نوآوران و منابع خود در تجارت فعلی را نیز از دست خواهید داد. در این حین، یکی ازانتظاراتی که ما از رهبران خود داریم این است که آن‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها برای فعالیت‌ها و حمایت از تیم‌های خود ارزش قائل شوند.

 اینکه هر قسمت از یک نهاد تمایل دارد تنها با یک بخش از این تناقضات روبه‌رو شود، سبب جدی‌تر شدن مشکلات می‌شود. برای مثال مدیران کل و مدیران اجرائی ارشد اغلب به انتخاب‌هایی نظیر نگه‌داشتن سهام روی می‌آورند که به آسیب‌پذیری آن‌‌ها در برابر فشار بازارهای بزرگ که به دنبال بازگشت سریع پول‌‌ها هستند، می‌انجامد. با فروش سهام، این شرکت‌‌ها به سمت ایجاد و نگهداری ارتباطات طولانی مدت کشیده می‌شوند. در اینجا یک پتانسیل برای ایجاد مشکل وجود دارد: سرمایه‌گذاری‌‌هایی که از نظر بخش فروش یک ارزش تلقی می‌شوند ممکن است از نگاه مدیران به شکل کاهش بودجه دیده شوند. به طور مشابه طراحان محصول در یک شرکت خودروسازی ممکن است به دنبال داشتن طراحی خلاقانه و ساخت خودروهایی عالی باشند اما در عین حال از فشار مدیران در مسئله مربوط به معیارهای صرفه‌جویی در هزینه‌‌ها رنج ببرند.

ویژگی‌‌های ذاتی تناقضات استراتژیک کار مدیریت را بسیار دشوار می‌سازد. چالش رهبران در انتخاب کردن یکی از این مسائل نیست بلکه آنان باید بتوانند تشخیص دهند که هر دوی مسائل باید با یکدیگر حل شوند. تغییر دادن سیاست پرداختن به یکی از مسائل به سیاست پرداختن به هر دو مسئله، نیازمند تغییر تمرکز رهبر غالبا در کوتاه‌مدت، و ارضای نیازهای رقابتی در بلندمدت می‌باشد. رهبران باید به جای درگیر بودن با نیروهای مخالف یکدیگر، تغییرات کوچک کامیابی‌بخشی را برای به دست آوردن رشد و پایداری ایجاد نمایند.

نگرش تناقضی

رهبری مسائل متناقض با بررسی دوباره برخی فرض‌‌های بدیهی در مورد مدیریت آغاز گشته و به حرکت در یک مسیر جدید می‌انجامد.

از ثبات خیرخواهانه تا بی‌ثباتی یکپارچه

کشمکش با مسائل متناقض مخصوصاً در جوامع غربی، امری بسیار ریشه دار است. طبق فلسفه ارسطو به هنگام برخورد با اینگونه مسائل باید آن‌‌ها را به شکل علائمی‌ دید که نیاز به دست‌یابی به یک حقیقت یکپارچه و دقیق‌تر را به ما نشان می‌دهد. اگر یک ایده درست باشد، حتما مخالف آن اشتباه خواهد بود؛ اگر این جمله صحیح به نظر نمی‌رسد، باید تعریف خود را در رابطه با از بین بردن تناقضات تغییر دهیم. ما همچنین تلاش می‌کنیم تصمیم‌‌ها و کارهایمان که یکپارچه نیستند را به شکل یک حقیقت پذیرفته شده بپذیریم. این احساس نارضایتی را یک روان‌پزشک به نام لئون فستینگر "ناهنجاری دانشی"می‌نامد. ناراحتی‌‌های اینچنینی به هنگام متضاد بودن ارزش‌‌ها رخ می‌دهد. مطالعات اخیر در شرکت Whole Foods نشان داد که کارکنان شرکت به طور صریحی از مأموریّت‌‌های دوگانه شرکت یکی در مورد کسب سود و دیگری تبدیل دنیا به یک مکان بهتر خبر دارند. با این حال بیشتر کارکنان شاغل در فروشگاه‌‌ها تنها در یکی از این مأموریّت‌‌ها شرکت می‌کنند؛ یعنی تمرکز بر سودرسانی به شرکت یا اهداف اجتماعی و محیط‌زیستی.

هنگامی‌که دو ایده متناقض به نظر می‌رسند، انتخاب یکی از آن‌‌ها و موفقیّت درآن می‌تواند سبب کاهش یافتن ناهنجاری دانشی شود. پس این مسئله که مردم اغلب تنها یکی از مسائل متناقض را انتخاب و از آن حمایت می‌کنند، دیگر شگفت‌آور به نظر نمی‌رسد. اما در بالاترین بخش یک نهاد، ثبات نه تنها از یک فضیلت لازم و ضروری فاصله زیادی دارد، بلکه در واقع یک نقص نیز محسوب می‌شود؛ زیرا رهبران را از حل موفقیّت آمیز مسائل متناقض منع می‌کند. مدیران اجرائی ارشد باید وظیفه قدر دانستن واقعیات چندجانبه و اغلب متضاد را بر عهده گیرند. آن‌‌ها باید همواره غیریکپارچه عمل نمایند و بر روی مدیریت کردن این غیریکپارچگی تلاش ‌نمایند. برای اثبات این موضوع، تحقیق شرکت Whole foods نشان داد که کارکنانی که احتمال بیشتری برای رشد در سطوح مدیریتی دارند، اکثراً همان کسانی هستند که می‌توانند هم اولویّت‌‌های مادی و هم مأموریّت اجتماعی شرکت را با بازدهی بالا بپذیرند.

از منابع محدود تا منابع زیاد از حد

روش‌‌های مدیریت سنتی این طور فرض می‌کنند که منابع مانند زمان، پول، نیروی انسانی و غیره، محدود هستند. زمانی که شما به محدودیت‌‌هایی که یک مدیر پایین‌دستی شرکت با آن‌‌ها رو به رو است فکر می‌کنید، این روش‌‌ها خیلی دور از انتظار به نظر نمی‌رسند. منابع معمولاً توسط یک مقام بالارده تعیین می‌شوند. این شرایط تغییر نمی‌کنند مگر شما در مقامی‌بالاتر قرار گیرید و تا آن زمان ایده کم بودن منابع در ذهن شما دیگر دائمی شده‌ است. این که مدیران اجرایی به دنبال منشأ این محدودیّت‌‌ها بگردند، امری طبیعی است. آن‌‌ها اغلب این محدودیّت‌‌ها را در انتظارات بازار یا تهدید رقبا پیدا می‌کنند. اما فرض این مسئله که منابع همیشه محدودند، به یک نتیجه برد-باخت (یعنی اختصاص دادن همه منابع به یک هدف و نرسیدن منابع به سایر اهداف) می‌انجامد. این موضوع سبب ایجاد مشکل برای مدیران مختلف با اهداف مختلف می‌شود.

در عوض مدیرانی که تناقض‌‌ها را می‌پذیرند با نگرش دیگری به مسائل درمی‌یابند؛ در این نگرش منابع می‌تواند بیشتر از حد نیاز بوده و حتی بیشتر نیز شوند. آن‌‌ها به جای تقسیم کردن منابع، با نگرش خود سعی در افزایش منابع خود می‌‌نمایند؛ برای مثال همکاری با شریک‌‌های تجاری جدید، استفاده از تکنولوژی‌‌های جدید یا ایجاد بازه‌‌های زمانی منعطف‌تر برای استفاده بهتر از منابع می‌تواند به این مسئله منجر شود.

در طول زمان، با اتخاذ سیاست‌‌های چندگانه می‌توان منابع بیشتری برای هر بخش پیدا کرد. در یک شرکت فناوری اطلاعات در کشور هند به نام Zensar Technologies این اتفاق رخ داد و مدیران صاحب امتیاز نرم‌افزار قدیمی‌شرکت، سرانجام به این نتیجه رسیدند که نرم افزار اکتشافی تولیدی‌شان می‌تواند میزان فروش شرکت را بالا ببرد. به طور مشابه در یک بخش قهوه‌فروشی در یک شرکت غذایی در اروپا نیز، مسئولین شرکت با غلبه بر مقاومت اولیه توانستند برای دم کردن قهوه یک روش نوآورانه را به وجود بیاورند و پس از مشاهده موفقیّت‌‌های اولیه آن در بازار، از طراحی محصول جدید، فروش بیشتری را برای نام تجاری شرکت به ارمغان آوردند. 

از پایداری و قطعیّت تا تغییر و پویایی

رهبران سعی می‌کنند با کنترل قاطعانه – اتخاذ تصمیماتی که پیچیدگی‌‌ها را کاهش و پایداری وضعیّت شرکت را افزایش می‌دهد- میزان ناراحتی ناشی از عدم قطعیّت در ذی‌نفعان را کاهش دهند. این مسئله نیز با توجه به روش‌‌های مدیریت سنتی که بسیار تحت تاثیر مطالعات نظامی ‌قرار داشت، قابل فهم است. در این روش‌‌ها نظم و برنامه ثابت، مهمترین اصل است. بنابراین مدیران تجاری برای مدت‌‌های طولانی تشویق به ایجاد یک نگرش معمول و رایج می‌شدند که در آن هر شخص موجود در سیستم جهت مشخصی را دنبال کرده، وظیفه مشخصی داشته و بهترین عملکرد را دارد.

مدیران اجرائی ارشد باید وظیفه قدردانی از واقعیّت‌‌های چندگانه و اغلب متضاد را بر عهده گیرند.

اما زمانی که شرایط راهبردی تغییر می‌کند، این روش اغلب نتایجی تدافعی و مخرب در بر‌دارد. همانطور که بحث شد، مدیران ناسا در برابر روش‌‌های نوآورانه (متن باز بودن تحقیقات)، مقاومت می‌کردند، زیرا دانشمندان به تحقیقات فردی تمایل داشته و در برابر ایده همکاری کردن احساس خطر و تهدید می‌کردند. شرکت Polaroid بازار خود در صنعت عکس‌برداری دیجیتال را از دست داد، یکی از دلایل این شکست پافشاری مدیران شرکت بر استراتژی موفق دوربین‌‌های آنالوگ بود-ایجاد ثروت از راه فروش حلقه‌‌های فیلم دوربین و نه خود دوربین- آن هم در بازاری که دیگر کسی از حلقه‌‌های فیلم استفاده نمی‌کرد.

 مدیریت تناقضی به جای قطعیّت و پایداری به دنبال پویایی و تغییرات گام برمی‌دارد. مدیران باید از لحاظ احساسی و دانشی به ایجاد تغییرات جدید مشتاق باشند و سعی برگسترش یک شیوه مدیریت برای فائق آمدن به ابهامات -به جای کنترل کردن وکاهش دادن آن‌ها- داشته باشند. آن‌‌ها باید فروتن و حتی آسیب‌پذیر باشند و قبول کنند که ممکن است ندانند چه اتفاقی در آینده رخ می‌دهد. این روش تأکید می‌کند که ارزش تجربه کردن وشکست خوردن، بازخوردهای حیاتی برای آموزش‌‌ها و تنظیمات لازم را فراهم می‌کند. 

برای مثال در اوایل سال 2000، مدیران میان رده شرکت Lego با مشکلاتی در رابطه با تغییرات سازمانی مواجه شدند. اضطراب مقامات پایین‌تر و ناراحتی‌‌ها در مورد آنکه چگونه کارها، قوانین و انتظارات باید در این عصر جدید عملی شوند، افزایش یافت. مدیران میان رده شرکت به جای پاسخگویی به این نگرانی‌‌ها، سوالاتی را مطرح کردند. سوال آن‌‌ها در این مورد بود که کدام یک از روش‌‌های سازمانی کنونی‌شان باید حفظ شود. آن‌‌ها سعی کردن مسائل و روش‌‌های قدیم و جدید را با یکدیگر پیوند بزنند. سوالات آن‌‌ها سبب ایجاد بحث‌‌هایی شد که به مدیران و مقامات پایین‌تر قدیم وجدید اجازه می‌داد به جای پیدا کردن یک راه حل دائمی، یک راه حل قطعی و قابل اجرای موقتی بیایند که به آن‌‌ها اجازه حرکت رو به جلو و درک‌شده همراه با بهبودهایی در آینده را بدهد. 

کنترل کردن تعادل پویا

زمانی که رهبران فرض می‌کنند واقعیّت‌‌های چندگانه‌ای وجود دارد، منابع بیش از حد کافی موجود است و نقش مدیریت فائق آمدن به مشکلات است و نه مبارزه با آن‌‌ها، آنگاه می‌توانند به نهادهای خود برای رسیدن به یک حالت تعادل پویا کمک کنند. این مسئله بخش اصلی رهبری تناقضی می‌باشد. با این وجود تلاش برای تغییر نگرش‌‌ها و افکار در اعضای تیم ارشد چالش‌برانگیز بوده و نیاز به زمان دارد. علاوه براین، اختصاص نقش‌‌ها و مسئولیّت‌‌های خاص به تیم ارشد، اغلب سبب هدایت آن‌‌ها برای فهم عمیق یک هدف خاص و ارتقا بخشیده شدن تناقضات می‌شود. بنابراین برای بهره‌گیری کامل از قدرت تناقض، رهبران باید حمایت‌‌های نهادی را به قابلیت‌‌هایی در تیم ارشد خود تبدیل نمایند. این نیازمند آن است که مدیران بتوانند هر دو وظیفه متقابل جداسازی و ارتباط را به خوبی انجام دهند. 

جداسازی بخش‌ها

استفاده کامل از پتانسیل تناقض‌‌ها با احترام گذاشتن به نیازهای متفاوت گروه‌‌ها با اهداف مختلف شروع می‌شود. انجام این کار نیاز به جدا کردن اهداف مختلف سازمان و ارزش‌گذاری یک به یک آن‌‌ها دارد. یک راه برای دست‌یابی به این هدف ساخت واحدهای تجاری گوناگون بر اساس عملکرد، جغرافیا و یا محصولات می‌باشد و باید در هر کدام نیز رهبر، معیار‌‌ها ، مأموریّت‌‌ها و نگرش‌‌های مورد نیاز تعریف شوند. یک واحد فروش و بازاریابی قدرتمند بر روی خدمت‌رسانی پربازده به سرمایه‌گذاران (مشتریان) تمرکز خواهد کرد، در حالیکه یک واحد مالی بر روی بازده اقتصادی و تصویر مالی بازارها چشم خواهد دوخت. حتی با داشتن یک عملکرد خاص نیز، امکان تبدیل یک گروه به چند زیرگروه وجود دارد. برای مثال شرکت‌‌ها اغلب تیم‌‌های نوآوری خود را از کارکنانی که در محصولات فعلی شرکت بهبود ایجاد می‌کنند، جدا می‌نمایند.

با این وجود، زمانی که وظایف بحرانی یک نهاد بررسی شد، ممکن است ساخت واحدهای جداگانه برای هر یک از این وظایف مهم قابل اجرا نباشد. ثبات کلی یک سازمان اغلب باید توسط هر یک از واحدهای تجاری محلی ایجاد شود. در این شرایط، جداسازی نیاز به موفقیّت در اختصاص دادن زمان و مکان خاص برای بررسی هر هدف و پیدا کردن روش خاص تصمیم‌گیری دارد، همچنین از گسترش کارهای ارتباطی برای قادرسازی تیم‌‌ها به جداسازی نیز نباید غافل بود.

مدیران در مسائل تناقضی باید بتوانند هر دو وظیفه متقابل جداسازی و ارتباط را به خوبی انجام دهند.

شرکت Digital Divide Data (DDD) را در نظر بگیرید، این شرکت حرفه‌ای از افراد دارای مشکل (فاقد تحصیلات یا امکانات مالی و یا دارای مشکلات اجتماعی) برای مدیریت داده‌‌ها، تحقیق، دیجیتالی کردن محتواها و ارائه سایر خدمات به مشتری‌‌ها استفاده می‌کرد. مأموریّت اجتماعی این شرکت کاهش فقر به وسیله فراهم کردن فرصت آموزشی و شغلی برای افراد نیازمند بود که به شکل پیچیده‌ای با هدف آن یعنی ایجاد یک تجارت پایدار در ارتباط بود. اما هنوز هم مأموریّت اجتماعی شرکت و نیازهای اقتصادی آن در اغلب موارد با یکدیگر در تضاد بودند؛ برای مثال هنگامی‌که شرکت قصد جذب نیرو داشت، انتخاب بین افراد مشکل‌دار یا افراد ماهر سبب ایجاد تضاد می‌شد؛ یا در مورد مشخص کردن مکان توسعه برای تجارت یعنی انتخاب بین مکان‌‌های فقیرنشین یا مکان‌‌های با منابع تجاری بالا، مشکلاتی بوجود می‌آمد. برای جداسازی این مأموریّت دوگانه، مدیران اجرایی دو دسته از بیانیه‌‌های مالی تهیه کردند که هر یک بر اساس یک ضابطه بود. در جلسات گسترده، مدیر کل شرکت (جرمی‌‌ هاکنستاین) دائما می‌پرسید:" این تصمیم چه تاثیری بر مأموریّت اجتماعی ما خواهد گذاشت؟" و سپس بیان می‌کرد: " این تصمیم چه اثری بر تجارت ما دارد؟ ". او با این سوالات مدیران را به در نظر گرفتن نیازها در هر دو استراتژی تشویق می‌نمود.

مرتبط ساختن بخش‌ها

مرتبط ساختن شامل ایجاد رابطه و بهبود بخشیدن اثرات اهداف مختلف بر یکدیگر می‌شود. یک راه برای انجام این کار ایجاد یک شخصیّت سازمانی کامل و متحد کردن کارکنان در رسیدن به اهداف بالاتر است که سبب می‌شود تا هم کارکنان و هم مدیران اجرایی همگی به یک شکل، وابستگی به استراتژی‌‌های متضاد را بپذیرند. در ناسا، جف دیویس تنها زمانی توانست مقاومت دانشمندان در برابر نوآوری‌‌های همکارانه را بشکندکه والاترین هدف هیئت مدیره را به این شکل بیان کرد: "ما می‌خواهیم فضانوردان را در فضا ایمن نگاه داریم". هنگام ارائه خدمات ایمنی، دانشمندانی که نگاه‌‌های سنتی به مسائل داشتند، ارزش شرکت در تحقیقات متن باز را متوجه شدند. به طور مشابهی، شرکت اسباب‌بازی‌سازی Lego تفاوت‌های بین نوآوری‌‌های جدید و اجرائیات منظم را با بیان اینکه "ما سازندگان آینده را می‌سازیم" پشت سر گذاشت. شرکت DDD نیز توانست بخش‌‌های تجاری و مأموریّت اجتماعی خود را با استفاده از یک باور قدرتمند به یکدیگر نزدیک نماید؛ شعار آن ها این بود: " به چرخه فقر پایان دهید".

رهبران می‌توانند با طراحی نقش‌‌ها و پروسه‌‌های هدفمند، اهداف راهبرد‌‌های مختلف را یکپارچه سازند، یک رهبر ممکن است یک مدیر را برای ادغام یک بخش تجاری با هدف ارتباط دادن نوآوری و محصولات موجود انتخاب نماید. یک مدیر ارشد در یک شرکت اجتماعی، سختی این وظیفه را برای خود به این شکل توصیف می‌کند: "من یک پل بودم، یک پل بین اردوگاه‌‌های جنگی". در نهادهای دیگر رهبران از معیارهای یکپارچه و سیستم‌‌های پاداش برای تشویق ارتباطات استفاده می‌کنند. آن‌‌ها همچنین می‌توانند مانند کاری که ‌هاکنستاین، در DDD انجام داد از برخی سوالات کلیدی بین تیم ارشد خود برای ترغیب آنان به لحاظ کردن جنبه‌‌های مختلف مالی و اجتماعی نهادهای خود استفاده کنند. این سوالات عمدتاً به این شکل مطرح می‌شوند: " این اهداف چه تاثیری بر یکدیگر خواهند گذاشت؟"

به سوی یک تعادل پویا

موفقیّت شرکت‌‌ها هم به جداسازی‌‌ها و هم به ارتباط بخشیدن‌‌ها بستگی دارد. در واقع، انجام دادن هر یک به شکل جداگانه می‌تواند خطرساز باشد. اگرچه جداسازی یک بخش می‌تواند مانع وجود تفاوت‌‌ها در کوتاه‌مدت باشد، اما در عین حال می‌تواند مانع ایجاد ارزش‌‌های اشتراکی در بلندمدت نیز بشود؛ زیرا گروه‌‌های متضاد در سودرسانی به یکدیگر ناموفق خواهند بود. برای مثال، برنامه جدید شرکتZensar  به صورت مجزا از سایر بخش‌‌ها آغاز شد و سبب عدم موفقیّت شرکت در بخش بازاریابی و فروش نیز گشت. تنها زمانی شرکت توانست که فناوری جدید را به مشتریان فعلی برساند که مدیریت، تیم خود را ترغیب کرد تا بخش محصولات فعلی و بخش نوآوری را به هم ارتباط دهند. 

 

دو روش رهبری در رابطه با نیازهای رقابتی تفاوت روش‌های مدیریتی سنتی و تناقضی در فرض‌های بسیار مهم آن‌ها در مورد واقعیّت‌ها، منابع و اصول مدیریتی است.
مدیریت سنتی (انتخاب تنها یک هدف):
	فرض‌ها	رفتار مدیران
واقعیّت‌ها	ایده‌‌‌ها، باورها و شخصیّت‌ها همگی با ثبات و منسجم هستند.	گرفتن تصمیمات راهبردی ایجاد مصالحه‌‌ها یکپارچه نگه داشتن تصمیمات با هدف اصلی اتخاذ شده هدایت نگرش و دورنمای شرکت باثبات عمل نمودن
منابع	منابع (زمان، پول، نیروی انسانی و غیره) محدودند.	ایجاد یک دستور‌کار واحد ایجاد تعادل در اختصاص دادن منابع به بهترین اولویّت‌ها ترغیب به رقابت بر سر منابع محدود
اصول مدیریتی	مدیریت شامل کنترل کردن شرایط به کمک جست جوی ثبات و پایداری می‌باشد.	ایجاد یک شخصیّت باثبات در تمام نهاد ارتقا دادن اجرائیّات ساده نگه داشتن مسائل
مدیریت تناقضی (پرداختن به هر دو):
	فرض‌‌ها	رفتار مدیران
واقعیّت‌ها	ایده‌‌ها، باورها و شخصیّت‌ها با یکدیگر به شکل منظمی‌ در ارتباط بوده اما اغلب از نقطه نظرهای گوناگون، کاملاً یکپارچه نیستند.	بررسی راهبرد‌های متضاد به طور هم زمان پذیرفتن و ارزش دادن به نگرش‌‌های مختلف یادگیری از جنبه‌های مختلف به طور منظمی ‌غیریکپارچه عمل کردن
منابع	منابع بیش از حد نیاز بوده و می‌تواند بیشتر نیز شود.	سعی برای یافتن منابع جدید (مأورای منابع و ابزارهای کنونی نگاه کردن) یافتن شرکای تجاری جدید و فناوری‌های نو منعطف بودن در مشخص کردن بازه‌های زمانی
اصول مدیریتی	مدیریت شامل غلبه کردن بر مشکلات از طریق پذیرفتن تغییرات و پویایی است.	پذیرفتن راهبرد‌ها و سیاست‌های چندگانه کنارآمدن با عدم قطعیّت‌ها یادگیری از شکست‌ها اجرای تغییرات موقتی و کارا ادامه دادن به کسب تجربه

ارتباط دادن بدون مجزاسازی نیز می‌تواند مشکل ساز شود. در رابطه با پرورش دادن ارتباط بین اهداف، مدیران ارشد باید شخصیّت کنترل همه جانبه را ارتقا داده، یک شعار برای مأموریّت یکپارچه خود ایجاد نمایند و سیستم‌‌های معیارسازی متّحدی را گسترش دهند.

اما بدون ترغیب کردن به احترام قائل شدن برای ارزش‌‌های مجزا و نیازهای سرمایه‌گذاران در هر بخش، نتیجه می‌تواند به یک مصالحه ضعیف (یک تلفیق غلط) بیانجامد. در حالت بدتر، اگر توجه به یک بخش غلبه یابد، بقیه بخش‌‌ها تضعیف خواهند شد. شرکت‌‌های اجتماعی و بانک‌‌های کوچک این مشکل را تجربه کرده‌اند. این نهادهای دوگانه به دنبال جستجوی مأموریّت‌‌های اجتماعی خود از طریق هدف‌‌های تجاری هستند، اما اگر میزان توجه خود به مأموریّت اجتماعی خود را مشخص ننمایند، مسائل مادی کوتاه‌مدت و متمرکز اغلب به مسائل دیگر غلبه کرده و تصمیم‌‌های بزرگ نهاد را هدایت خواهند کرد. فشارهای مالی در نهادهای تجاری کوچک بسیار رایج است به طوری که محمّد یونس، بنیان‌گذار بانک Grameen با ابراز ناراحتی می‌گوید: "این نهادها ارزش‌‌های کوچک خود را فدای سودهای بسیار بزرگ می‌کنند."

برای جلوگیری از این مشکلات، رهبران هوشمند معیارها و سیستم‌‌های پاداش‌دهی و یا حتی بیانیه‌‌های مالی متفاوتی را برای هر استراتژی طراحی می‌‌نمایند (مانند شرکت DDD)، و آن‌‌ها را همراه با معیارها و پاداش‌‌هایی اضافی در صورت موفقیّت کل نهاد اجرا می‌کنند. آن‌‌ها با ایجاد تیم‌‌هایی پویا، آن‌‌ها را به پرداختن به نیازهای منحصر به فرد هر استراتژی ترغیب کرده و احترام قائل شدن برای اهداف مختلف، نگرش‌‌ها، فعال سازی همکاری‌‌ها و یادگیری‌‌ها را در این تیم‌ها تقویت می‌کنند. آن‌‌ها متوجهند که اعضای ارشد هر تیم نقش‌‌های چندگانه‌ای (حمایت از اولویّت‌‌های بخش خود با در نظرگیری نیازهای کلی سازمان) را بازی می‌‌کنند. از همه مهمتر، آن‌ها در پذیرفتن تناقضات، اعتماد به نفس داشته و فروتنی داشتن در مورد چالش‌‌های پیش رو را قبول کرده‌اند.

 

نیلز بور، فیزیک‌دان برنده جایزه نوبل یک‌بار گفته بود: " چه قدر به تناقض رسیدن شگفت‌آور است، زیرا به کمک آن می‌توان امیدی برای پیشرفت داشت". تناقضات به دلیل نشان دادن واقعیّت حقیقی و ترغیب به خلاقیّت، عامل بسیاری از پیشرفت‌‌ها بوده است. پیشرفت‌‌هایی چون نظریه نسبیت انیشتین برای توجیه برخی مسائل متناقض با یکدیگر به وجود آمده‌اند. یک نهاد تجاری به شکل چشمگیری با محیط‌‌های غیرقابل پیش‌بینی، پیچیده و چالش‌برانگیز مواجه می‌شود. نهادهایی که بیشترین امید را به داشتن سهمی‌در دنیا و سالم بیرون آمدن از خطرات آن دارند باید رهبرانی داشته باشند که تناقضات استراتژیک را با آغوش باز بپذیرند. 

منبع: HBR.org