تونی گیج بود چون گزارشات نشان می‌داد که بهره‌وری سوزان فوق‌العاده‌ است و تیمش کار در کنار او را بسیار دوست دارد و او به عنوان فردی بسیار مستعد در سازمان مطرح شده بود. اما همیشه به نظر می‌آید او به جای اینکه بر روی نواحی خاصی (فعالیت‌های خاصی) تمرکز کند در ده‌ها جهت فعالیت می‌کند اما تونی بر روی اولویت‌های استراتژیک تاکید داشت.

در حالی که تونی، سوزان را به جهت توجه به جزئیات و توانایی انجام چندین کار به صورت هم‌زمان تحسین می‌کرد، روی دیگر سکه را نیز می‌دید که این توانایی‌ها موجب تمایل به تمرکز بر روی جزئیات پروژه و عدم توانایی در محول کردن کار (سر موقع انجام دادن سهم خود از پروژه) نیز می‌شوند. به نظر می‌آمد سوزان از روحیه قاطعیت و دستوردهی کمتر از آن‌چه که یک رهبر باید داشته باشد برخوردار است. تونی می‌دانست که سبک مشارکتی سوزان او را به فرد محبوبی برای تیمش و سایر واحدهای سازمان تبدیل کرده، به نحوی که دائما از او درخواست می‌شود در کمیته‌های بین اداره‌ای حضور داشته باشد اما او این قضیه را تنها باعث از بین بردن زمان و مواجه شدن با مخالفت‌ها (اختلاف‌ها) می‌دید.

هنگامی که زمان ارایه گزارش سالیانه سوزان رسید، تونی به سوزان در پارامترهایی مانند نماینده بودن، قاطعیت و تنظیم استراتژی نمره پایین متوسط داد. او کاملا آدم زحمت‌کشی نشان می‌داد اما آمادگی رهبر بودن را نداشت. تونی می‌دانست که سوزان توقع ترفیع به عنوان مدیر ارشد تیم را دارد اما به نظر می‌آمد آماده این کار نیست.

سوزان مبهوت بود.

اتفاقی که برای سوزان افتاد چیزی است که من در بسیاری از افراد مستعد (عموما خانم‌ها) می‌بینم که در عین توانایی‌های واضح برای رهبری و شوری که برای کار خود دارند به علت عدم فهم صحیح و متقابل بین آن‌ها و مدیرانشان (عموما آقایان) به آنچه استحقاقش را دارند نمی‌رسند.

برای نمونه، پژوهش‌ها نشان داده‌اند که خانم‌ها تمایل به تلاش‌های مشترکی دارند که نیاز به صرف زمان بیشتری دارد در حالی‌که مردها تصمیم‌گیری انفرادی و عمل مستقیم را ترجیح می‌دهند. خانم‌ها تلاش می‌کنند زمان بیشتری را برای کمک و پیشرفت دیگران صرف کنند که باعث داشتن نمره‌های بالا در همکاری و فراگیری می‌شود اما در عین حال لطماتی برای ترفیع خود آن‌ها دارد (شواهدی وجود دارد که اگرچه مدیران تمایل دارند که خانم‌ها به چنین فوق برنامه‌هایی پاسخ منفی بدهند اما اگر آن‌ها چنین کاری را انجام دهند هزینه بیشتری در مقایسه با آقایان در رد کردن کمک به دیگران متحمل می‌شوند).

من قبلا گفته‌ام که خانم‌هایی مانند سوزان می‌توانند این تفاوت‌‌ها را جبران کنند و از پیشرفت‌های شخصی‌شان نیز پشتیبانی کنند اما مدیران نیز نقش مهمی در کمک به آن‌ها در این فرآیند دارند.

بازخوردهای هدف‌گرا دهید.

در فعالیت‌هایی که با شرکت‌ها داشتم فهمیدم اگر چه خانم‌ها از بازخورد قدردانی می‌کنند اما کمتر آن را دریافت می‌کنند به خصوص از ناحیه مردها. پژوهش نشان داد خانم‌ها تلاش می‌کنند به جای دریافت بازخورد در مورد دست‌آوردهای کاری، بیشتر در مورد ویژگی‌های شخصیتی‌شان بازخورد دریافت کنند. اما در مورد مردان این قضیه بر عکس است.

اما اگر بازخوردهایی که خانم‌ها دریافت می‌کنند به جای نتیجه‌گرا بودن در مورد ویژگی‌های شخصیتی‌شان باشد هیچ‌گاه نخواهند فهمید که بر روی چه چیزی باید زمان صرف کنند. از ارایه بازخوردهای هدف‌گرا با تمامی کارمندانتان اطمینان حاصل کنید.

طراحی مسیر شفاف ترفیع

برای موفقیت، کارمندان باید اطلاعات شفافی از توقعات مدیران و برنامه اجرایی روزانه داشته باشند. رهبران باید زمانی را به طراحی تصویر جامع و به اشتراک‌گذاری دیدگاه‌های استراتژیک سازمان با کارمندان اختصاص دهند.

به کارمندان بگویید که چه نوع فعالیت‌هایی باعث پیشرفت آن‌ها خواهد شد و چه فعالیت‌هایی باعث عقب‌گرد آن‌ها می‌شود. پس از این اتفاق کارمندان و مدیران می‌توانند یک طرح توسعه‌ای حرفه‌ای که در آن مسیر رو به جلو و وظایف هر فردی مشخص است را طراحی کنند.

ارزش‌های رهبری مشارکتی را درک کنید.

مدیران باید این را در خاطر داشته باشند که رهبری مشارکتی قطعا مزیت‌هایی دارد. قطعا استفاده زیاد از مشارکت و زیاده‌روی در آن باعث از بین رفتن زمان خواهد شد، اما مردان و زنان باید اهمیت استفاده از آن در موقعیت‌های درست را درک کنند. این کار می‌تواند باعث ایجاد فرهنگ اداری جامعی شود که از توانایی‌های هر دو جنسیت و طیف متنوعی از استعدادها بهره می‌برد.

اگر چه ایجاد حس اعتماد و اجماع در اوایل پروژه به نوعی از دست دادن زمان تلقی شود اما دارای منافع بلند مدتی خواهد بود. پذیرش و پاداش دادن به شیوه‌های رهبری مشارکتی که اولویت در آن‌ها خوب گوش دادن و دانستن نحوه تعامل با دیگران است باعث افزایش کیفیت سازمان می‌‌شود که عموما در خانم‌ها دیده می‌شود اما هر مدیری باید این مهارت را در خود تقویت کند.

بر روی نتایج تمرکز کنید.

اکثر ما روش‌های خودمان را ترجیح داده و به همین دلیل خود را با آن‌ها تطبیق می‌دهیم. اما رهبران باید بیاموزند که تفاوت به معنای اشتباه بودن نیست. من مشاهده کرده‌ام که این تصور غلط در بسیاری از سازمان‌هایی که زنان بیش از حد در حال مشارکت و کمال‌گرا دیده می‌شوند وجود دارد. به نظر می‌آید که آن‌ها بیش از حد به جزئیات توجه دارند تا جایی که باعث کاهش شدید ظرفیت‌های شخصی‌شان در مسیر به عهده گرفتن مسئولیت‌های بیشتر و دیده شدن به عنوان یک رهبر و نه یک عامل (کارمند ساده) می‌شود.

اگر چه تفاوت‌های جنسیتی در ارتباطات، حل مسائل، تصمیم‌گیری و شیوه‌های تفکر همچنان موضوع بحث هستند، آخرین پژوهش‌های در علوم شناخت مغز (ذهن) می‌گوید که فاکتورهای بسیاری از جمله تجربه‌های اجتماعی متفاوت بین جنسیت‌ها در این مورد نقش دارند.

نتیجه این‌که مهم نیست چرا یک فرد متفاوت است. پژوهش‌ها نشان داده که تفاوت در شیوه‌های کار و نحوه رسیدن به اهداف به معنی غیر موثر بودن رهبری زنان نسبت به مردان نیست. بیشتر بر روی نتایج و فوایدی که رهبران زن ایجاد می‌کنند تمرکز کنید تا بر روی شیوه آن‌ها و اینکه چگونه نتایج را رقم می‌زنند.

از بین بردن تعصبات

یکی از بزرگترین موانع ایجاد و اعمال نفوذ فراگیر فرهنگ تمرکز بر نتایج، تعصبات مدیریتی هستند. ممکن است آزمودن تعصبات سخت باشد، افراد کمی حاضر به اقرار به آن باشند، اما همه دارای این تعصبات هستند. امروزه رهبران نیاز دارند از وجود موضوعاتی مانند تفکر متعادل و دیدگاه‌های متنوع در تیم‌های خود و اینکه هر فردی در حال آزمودن (و کنار گذاشتن) تعصبات خود است اطمینان حاصل کنند. بدون مبارزه و رویارویی با تعصبات موجود در خود و سایر رهبران، سازمان شما ممکن است با از بین رفتن بهره‌وری، محدود شدن رشد و فرصت‌ها برای افراد مستعد مواجه شود.

پس از اینکه سوزان بر شوک ناشی از عدم ترفیع فائق آمد، او و تونی گفتگوهای متنوعی انجام دادند که سوزان در آن‌ها مزیت‌های شیوه مشارکتی خود را مشخص کرد. تونی توانست سوزان را متقاعد کند که او بیش از حد بر روی برخی پروژه‌ها وقت صرف کرده (تا جائیکه دارای خروجی‌‌های زیاد و غیر لازم شده) و از این به بعد باید بیشتر کار را به زیردستان خود بسپارد و خود بر روی استراتژی تمرکز کند. آن دو با یکدیگر یک مسیر را برای رساندن سوزان به مرحله بعد (پیشرفت و ترقی کردن) ترسیم کردند. بعد از چند ماه، تونی توانست دست‌یافته‌های سوزان در افق جدید را ارزیابی کند. او فهمید که در غیاب فعالیت‌هایی مانند کار کمیته‌ای ارزشمند سوزان، ایجاد اجماع و تاکید بر روی کار تیمی، در نهایت بخش (تیم کاری) سوزان به معیارها و اهداف متفاوت مد نظر او نخواهند رسید. در نهایت او به سوزان پیشنهاد ترفیع را در دوره بعدی گزارش نتایج ارایه کرد.

منبع: HBR.org