شکست‌ خوردن در بسیاری از استراتژی‌های بلند مدت نه به خاطر دشواری آن‌ها، که از سردرگمی در نحوه انجام آن‌ها ناشی می‌شود. مدیران هنگامی که زمان انتخاب‌های سخت استراتژیک فرا ‌‌رسد از کارشناسان خود خواهند پرسید که آینده به چه صورت خواهد بود. مدیران توقع ندارند که کارشناسان شرکتشان- یا مدیران میانی، تحلیلگران، مهندسین، و مشاورین ارشدشان- بتوانند یک نمای جامع از آینده‌های مختلف و احتمال وقوع آن‌ها را ترسیم کنند، بلکه آن‌ها می‌خواهند افرادشان بتوانند شرحی از یک یا چند آینده ممکن را برای بررسی بیشتر در اختیارشان  قرار دهند.

آن‌ها این سناریوهای خاص را با دقت زیاد توصیف کرده و به عدم قطعیتی که در آینده وجود دارد و نهایتا آن را به موضوع ناشناخته‌ای تبدیل می‌کند بی‌اعتنایی می‌کنند. ریسک به بحث کیفی مشکلات بالقوه مرتبط می‌شود. این موضوع اغلب به یک تعدیل رو به بالا در نرخ تنزیل منجر می‌شود که برای جبران صرف نظر کردن از عدم قطعیت در تحلیل کلی در نظر گرفته می‌شود.

با این حال وجود عدم قطعیت در آینده، بهانه‌ای برای دقت و یا شفافیت کمتر در پیش‌بینی آینده نمی‌باشد. یک چشم انداز کیفی و یکپارچه در مورد عدم قطعیت نه تنها بهترین شالوده را برای تصمیم‌گیری‌های خوب مدیریتی فراهم می‌سازد، بلکه پلتفرمی برای توسعه یک درک مشترک از بده بستان‌های اقتصادی را ممکن می‌سازد که منجر به حل اختلاف‌نظرها و برقراری پاسخگویی دوسویه می‌گردد.

یک شرکت چند ملیتی را در نظر بگیرید که سعی می‌کند میان محل منابع مختلف خود برای دهه‌ آتی توازن برقرار کند. این شرکت برون سپاری بسیاری از محصولات خود را به تعداد محدودی از کشورهای آسیایی سپرده است (به واگذاری انجام فرایندها یا فعالیت‌های داخلی یک کسب و کار به یک تأمین کننده خارجی تحت قرارداد مشخص برون سپاری اطلاق می‌شود). با این حال با پیش‌بینی دو برابر شدن میزان فروش شرکت در ده سال آینده، مدیران این شرکت باید بررسی کنند که آیا حاضرند به خاطر تقسیم متعادل‌تر ریسک ، برون سپاری را در کشورهای دیگری نیز انجام بدهند یا خیر.

ریسک‌های بسیاری وجود دارد. ریسک‌های زیست محیطی و نحوه انجام کار توسط پیمانکاران فرعی می‌تواند به نام تجاری شرکت آسیب وارد کند. تامین مواد اولیه شرکت می‌تواند توسط بلایای طبیعی، ناآرامی‌های سیاسی، مبارزات کارگری، و یا عدم سرمایه گذاری در زیرساخت‌ها مختل گردد. برای شرکت‌های تجاری در معرض دید – شرکت‌های فعال در صنایعی مانند تولید کفش، کالاهای لوکس، و لوازم الکترونیکی- قابلیت اطمینان تامین مواد اولیه بسیار مهم می‌باشد. حاشیه سود آن‌ها بر روی محصولات به مراتب بیش‌ از هزینه قفسه‌های خالی فروشگاه‌‌هاست که نشانه از دست رفتن گسترده فرصت‌ها می‌باشد. 

با این حال بعد از حدود یک سال بحث، تیم مدیریت این شرکت به هیچ نتیجه مثبتی از زمان شروع کار دست نیافته بود. هر کدام از گزینه‌های زیر طرفداران سرسخت خود را داشت:

1- بعضی معتقد بودند باید خط تولید در مکان‌های فعلی حفظ شود و ظرفیت تولید را در این محل‌ها افزایش داد.

2- گروه دوم معتقد بودند شرکت باید برای انعقاد قرارداد برای درصد قابل توجهی از تولید آینده خود در یک کشور با ثبات سیاسی کمتر (که ما آن را در اینجا کشور A می نامیم) برنامه‌ریزی کند.

3- برخی دیگر بازگشت شرکت به یک کشور آسیایی دیگر (کشور  B) که قبلا عملیات برون سپاری آزمایشی در آنجا متوقف شده بود را انتخاب عاقلانه‌ای می‌دانستند.

4- و گروه آخر معتقد بودند شرکت باید به سمت ماشینی‌سازی تولید قدم بردارد که می‌تواند به ثبات بیشتر آن منجر شود.

پس از ناامیدی از حل و فصل اختلاف نظر‌ها بین تیم مدیریتی شرکت، آن ها تصمیم گرفتند تا از روش احتمالات برای تصمیم‌گیری استفاده نمایند. ریشه‌های این روش به کارهای ریاضی دانان گذشته از جمله دنیل برنولی و پیر سیمون لاپلاس بر می‌گردد که برای اولین بار سعی داشتند دریابند که چگونه می‌توان در مقابله با عدم قطعیت‌، همانند چیزی که در بازی‌های شانس رخ می‌دهد، تصمیمات منطقی اتخاذ کرد.

بدین منظور مدیران شرکت شروع به همکاری با متخصصین داخلی و خارجی نمودند تا از نظرات آن‌ها در مورد انواع ریسک‌ها و عدم قطعیت‌های موجود پیرامون هرکدام از گزینه‌های پیش روی شرکت استفاده نمایند. سپس این ریسک‌ها و عدم قطعیت‌ها بررسی شده و به طیفی از احتمالات برای هر گزینه تبدیل شدند.

برای مثال آن‌ها بدین نتیجه رسیدند که یک اعتصاب در کارخانه‌های یکی از مکان‌های موجود به احتمال 90% حداقل دو روز به طول خواهد انجامید، به احتمال 50% اعتصاب در طی دو هفته حل و فصل خواهد شد و کمتر از 10% احتمال این وجود دارد که به بیش از چهار هفته زمان  برای حل و فصل موضوع نیاز باشد. آن‌ها همچنین از نظریه احتمال برای محاسبه دفعات احتمالی اعتصاب در کارخانه‌های هر کدام از کشورها استفاده نمودند.

از این رویکرد ارزیابی احتمالاتی برای تمامی جنبه‌های منابع ارزش و منابع عدم قطعیت استفاده شد. از جمله خطر زمین لرزه، سیل، ناآرامیهای اجتماعی، امکان امضا توافق تجاری شراکت ترنس-پسیفیک (Trans-Pacific Partnership) و بسیاری از موارد دیگر با استفاده از نظریه احتمال مورد بررسی قرار گرفت. در هر مورد، متخصصین عدم قطعیت را به میزان اختلال ناشی از این عدم قطعیت در زنجیره عرضه و تقاضا ربط داده و یک ارزیابی کمی از عدم قطعیت موجود ارائه نمودند. آن‌ها سپس هر یک از این احتمالات را از لحاظ میزان اختلالی که در زنجیره عرضه و تقاضا ایجاد می‌کنند مقدار سنجی نمودند.

نتیجه کار تصویر واضح و کمّی از عواقب احتمالی هر گزینه را مشخص می‌ساخت. از جمله این که چگونه فعالیت شرکت در مکان‌های جدید می‌تواند امنیت تامین مواد اولیه را افزایش یا کاهش دهد؟، چگونه ورود شرکای جدید ممکن است شرکت را در معرض ریسک‌های بیشتری قرار دهد؟، و این که بزرگ‌ترین ریسک ژئوپولتیکی و زیست محیطی در کجا قرار دارد.

متخصصین سپس قادر بودند این احتمالات را به میزان سود یا زیان تبدیل کرده و در نهایت حاشیه امنیت را نیز محاسبه نمایند. این نتایج این امکان را به آن‌ها می‌داد تا طیفی از کران بالا و پایین پتانسیل مالی هر کدام از گزینه‌ها را محاسبه نمایند. در ابتدا، آن‌ها دریافتند که در صورت سرمایه‌گذاری شرکت در کشورهای A و B، شرکت به احتمال 70% بیش از ده‌ها میلیون دلار بیش‌تر از انتخاب دیگر گزینه‌ها درآمد کسب خواهد کرد. علاوه بر این آن‌ها متوجه شدند که می‌توانند با سرعت خوبی در عین حفظ کیفیت، تولیدشان را در کشور B بهبود بخشند. آن‌ها در کشورB  سابقه حضور داشتند و می‌توانستند یک سال تا مشخص شدن شرایط سیاسی کشور A  صبر کنند. در عین حال می‌توانستند نظاره‌گر این باشند که فعالیتشان با چه سرعتی در پروسه ماشینی شدن پیشرفت دارد و متوجه شدند که می‌توانند دوباره امکان سرمایه گذاری در کشور A را مد نظر داشته باشند. 

رهبران شرکت با دانستن یک محدوده کمّی دقیق از ارزش بالقوه گزینه‌های پیش رویشان، قادر بودند از بن بست پیش آمده عبور کنند. آن‌ها مطمئن بودند که اکنون می‌توانستند مقدار ریسک و عدم قطعیت را درک کرده، گزینه‌های مختلف را با هم مقایسه کنند و انتخابشان را با میزان ریسک پذیری شرکت مطابقت دهند. به همین صورت یک کمّی‌سازی واضح‌تر از ارزش و عدم قطعیت احتمالی این امکان را فراهم می ساخت تا با انتخاب یک راه حل ترکیبی، مواردی را که ممکن بود مد نظر قرار نگرفته باشند نیز تحت پوشش قرار داد. آن‌ها  نمی‌خواستند تنها یک تصمیم "به اندازه کافی خوب" بگیرند، بلکه می‌خواستند بهترین تصمیم ممکن را اتخاذ کرده باشند.

نکته مهم این جاست که آن‌ها به جای اجتناب از عدم قطعیت، با پذیرفتن و کمّی سازی آن توانستند به وضوح و ابزار بیش‌تری در پیش بینی از آینده دست یابند.

منبع: HBR.org