شرکت‌هایی که نرخ رشد بالایی دارند باید فشار کاری زیادی را متحمل شوند
این امر در نگاه اول وحشتناک بنظر می‌رسد. شما با شدت زیادی در حال پیشرفت هستید و سخت‌تر از همیشه کار می‌کنید. اما با گذشت هر روز شما متوجه می‌شوید که توان شما کمتر شده و تحت تاثیر این شدت کار قرار گرفته‌اید. تجارت شما بسیار موفق می‌باشد، اما شما مانند افراد شکست خورده بنظر می‌رسید. شما سابقا عادت داشتید که همه چیز را با یک فایل اکسل دنبال کنید که شخصا توسط مدیر ارشد مالی طراحی شده بود. شما برنامه‌ریزی منابع سازمانی مناسبی را اجرا کرده‌اید، که توسط یک دپارتمان نرم‌افزاری حمایت می‌شود. سازمان شما و اعضای گروه شما همانند یکی از بخش‌های کوچک آن سازمان نرم‌افزاری می‌باشند. در حال حاضر شما با گروهی از افراد ناشناخته کار می‌کنید که توسط سازمان دیگری استخدام شده‌اند و شما با فرهنگ متفاوتی با آنچه که در سازمان خود دارید مواجه هستید. شما باید بتوانید مشتریان اصلی خود با نام کوچک بشناسید. در حال حاضر شما به شناخت متوسطی از آنها دست پیدا کرده‌اید. هر کارمندی از قبل می‌داند که چه عواملی موجب ایجاد اهمیت ویژه در کار شما شده است. اما افراد جدیدی که با آنها سروکار دارید از این مسائل آگاه نیستند. همه چیز از کنترل شما خارج شده و شما نمی‌دانید که چه کاری باید انجام دهید.
چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟ شما با بار و مشکلات زیادی روبرو شده‌اید که توان برخورد با آن را ندارید، عملکرد درونی شما با اختلال روبرو شده و حرکت بیرونی شما بسیار کند است. این اتفاقی است که برای شرکت‌های نوپا که رشد بسیار سریعی دارند و در تلاش هستند تا تجارت خود را گسترش دهند روی می‌دهد. بار و فشار کاری بسیار زیاد یکی از عوامل و مشکلات سه‌گانه و قابل پیش‌بینی است که شرکت‌های نوپا با آن دست و پنجه نرم می‌کنند. در این حالت شرکت شما انسجام خود را از دست داده و کارمندان شما نمی‌توانند بر روی مشتریان و خواسته‌های آنها تمرکز کنند. یکی از مثال‌های عملی که در این مورد می‌تواند کمک کننده باشد حرکت چرخشی بشقاب‌ها بر روی میله‌ها است. زمانیکه فرد تعداد بشقاب‌ها را اضافه می‌کند، او باید به تمامی آنها مسلط بوده و مانع از ایستادن و افتادن آنها شود. این کار به مرور زمان در صورتیکه آمادگی لازم برای این کار را نداشته باشد بسیار سخت و دشوار خواهد شد. با گذشت زمان بسیار کمی آنچه که به نظر راضی‌کننده و خوشایند می‌آمد تبدیل به یک مشکل بزرگ و حراس انگیز می‌گردد (بار وفشار کاری زیاد). بشقاب‌ها در حال تلوتلو خوردن هستند و فرد باید تلاش کند که آنها را در حال چرخش نگه دارد و برای این کار او باید سریع‌تر کار کند. حالا ماموریت او تغییر کرده است. او دیگر به فکر خوشحال کردن و یا جلب رضایت تماشاچیان (مشتریان) نمی‌باشد. او تنها و تنها به فکر کنترل اوضاع بهم ریخته و ممانعت از وقوع فاجعه است.
نشانه‌های فراوانی وجود دارد که نشان می‌دهد بار و فشار اضافی در حال اعمال شدن به شرکت شما می‌باشد. کارها ناتمام می‌ماند و بیشتر کارها با مشکلات عدیده‌ای روبرو می‌شوند. کارمندان بسیار با استعداد تا مرز شکست پیش می‌روند و در نهایت این کشمکش به درون آنها نفوذ کرده و در انتها حتی شرکت را ترک می‌کنند. خستگی و خمودگی کل سیستم را فرا گرفته و تاثیر آن به بیرون از شرکت نیز نفوذ می‌کند. در انتها عملکرد تجاری شرکت تضعیف، مشتریان از ارائه خدمات نا امید شده و شرکت با کاهش درآمد مواجه خواهد شد.
شرکت نروژی کروز لاین را در نظر بگیرید که در سال 1966 تاسیس شد. این شرکت به سرعت به یکی از پیشگامان تولید کشتی‌های گردشگری با امکان ایجاد سفرهای رفت و برگشتی تبدیل شد. در آن زمان هیج شرکتی موفق به انجام این کار نشده بود. برای سال‌های متمادی، شرکت فعالیت خود را در صنعت با موفقیت پیش می‌برد. اما سال 1990 این کمپانی با مشکلات عدیده‌ای مواجه شد. ریشه این مشکلات کجا بود؟
این شرکت سیستمی را برای پیاده‌سازی استراتژی رشد در داخل خود در نظر نگرفته بود. بنابراین استراتژی آنها در مراحل اجرایی در چندین نقطه و در مراحل بسیار مهم که با مشتریان، خدمه، کارکنان سواحل و آژانس‌های مسافرتی همکار در ارتباط بود با شکست روبرو شد. در سال 2000، این شرکت با بیش از 100 میلیون دلار کاهش درآمد مواجه شده بود. در نهایت آنها با ملحق شدن خود به شرکت استار کروز که یکی از شرکت‌های پیشرو در زمینه کشتی‌های گردشگری در آسیا بود موافقت کردند.
شرکت نروژی در قدم‌های اول خود با مدیریت جدید بسیار امیدبخش عمل کردند. این شرکت به مشتریان خود یک حوزه جدید با نام فری استایل کروز را معرفی کرد. شرکت این کار را با ارائه منوی شام بسیار متنوع و محل‌های برگزاری متفاوت به همراه سرگرمی و با زمان‌های قابل انعطاف پیشنهاد کرد. این اقدام برخلاف مدل‌های صنعتی دیگری بود که در زمان‌ها و در محل‌های خاص ارائه می‌شد. مفهوم این مطلب بسیار انقلابی و اساسی اما اجرای آن بسیار مشکل بود. برای مثال در کشتی‌های نروژی بخش آشپزخانه از فضای صرف شام جدا شده که بدین معنی بود که مشتریان باید مدت زمان زیادی را برای صرف شام باید منتظر می‌مانند. همین امر موجب عصبانیت آنها می‌شد و خدمه نیز احساس بدی از این نارضایتی از طرف مهمانان داشتند و در کار خود دچار استرس می‌شدند که در نهایت باعث بسیار ناراحتی و عدم لذت از کار خود می‌شد. با این اوصاف، شرکت با شدت بسیار زیادی فعالیت‌های خود را ادامه و گسترش داد. آنها تنها در امید رشد بیشتر تلاش می‌کردند و سعی می‌کردند تا بشقاب‌های بیشتری را در حال چرخش بر روی چوب نگه دارند.
این کار با هرج و مرج همراه بود. در نهایت، آنها احساس کردند که راه‌حل دیگری ندارند و شرکت یک سیاست با هزینه بسیار کم را در خارج از خود به اجرا گذاشت: کاهش قیمت در آخرین لحظات رزرو. اما این کار موجب افزایش بیش از پیش هرج و مرج شد. شرکت اعتماد کارکنان مرتبه اول خود را از دست داد، همچنین تعهد آژانس‌های مسافرتی شریک که با آنها کار می‌کرد و وفاداری و تعهد مشتریان همیشگی خود را نیز به شکل چشمگیری کاهش پیدا کرد. آنها به سمت آژانس‌های مسافرتی دیگر کشیده شده و شرکت نروژی را از اولویت خود کنار زدند.
خوشبختانه، این شکست‌ها برای شرکت به معنای پایان کار نبود. زیرا بار و فشار اضافه مسئله‌ای است که قابل درمان و حل کردن است. این کار توسط مدیریت صحیح امکان‌پذیر بود. در سال 2007 مدیریت تغییر کرد و شرکت دوباره سیر صعودی خود را از سر گرفت. کووین شیهان، یک مدیر اجرایی کهنه‌کار با تجربه کار در زمینه اجاره ماشین و صنایع سرگرمی مدیریت شرکت را بر عهده گرفت.
او بسرعت متوجه مشکلات اساسی در این شرکت نروژی شد. او می‌گوید:
بزرگترین مشکل ما مسائل داخلی است، که ربطی به بازار ندارد. ما در زمینه فری‌استایل کروزینگ جز پیشگامان هستیم اما عملکرد ما بسیار ضعیفی بوده است. این امر منجر به ایجاد صف‌های طولانی و مسافران ناراضی شده است. ما قیمت‌‌گذاری خود را در سطوح یکسان و بصورت یکسان انجام داده‌ایم، اما حقیقت این است که کابین‌ها با یکدیگر بسیار متفاوت بودند، و ما به یک سیستم با عملکرد پیچیده نیاز داریم. همانند کاری که ما در تجارت خودروهای اجاره‌ای انجام می‌دادیم تا بتوانیم تقاضا را با هزینه و قیمت هماهنگ‌سازی کنیم. شرکای ما در آژانس‌های مسافرتی دیگر بدلیل سیاست ما در کاهش قیمت فروش در لحظه آخر بسیار ناراحت بودند و ما را همانند یک شریک واقعی در نظر نمی‌گرفتند. مهمتر از تمام این موارد، کارمندان کلیدی و مهم ما احساس خود را نسبت به آنچه که مهم بود از دست داده‌اند.
شیهان به سرعت برای حل این مشکلات اقدام کرد. در طی یک سال اول، او هشتاد درصد از مدیران اجرایی رده بالای شرکت نروژی را تغییر داد. او با رویکرد بازسازی و کشف مجدد ماموریت اصلی شرکت، فرایند جابجایی مسافران را از ابتدا آغاز کرد. در طی انجام این اقدامات، او وارد فرایندی شد که ما آن را طرز فکر موسس شرکت می‌نامیم. یک چارچوب فکری و رفتاری مشخص که توسط یک موسس جسور و جاه‌طلب متصور می‌گردد، بدون داشتن این ویژگی‌ها هیچ مدیری نمی‌تواند به شرکتی با بار اضافه و مشکلات بسیار کمک کند تا از این وضعیت خارج شده و روند رو به رشدی را داشته باشد. برای مثال، در اینجا به برخی از استراتژی‌هایی که شیهان بکار گرفته اشاره شده است.
ایجاد راه‌های برقراری ارتباط بسیار گسترده و وسیع:
یکی از موارد اختلال در عملکرد که موجب ایجاد مشکل در شرکت نروژی شده بود طرز فکر پرسنل آن بود، پرسنلی که بر روی کشتی بودند فکر می‌کردند که پرسنلی که در ساحل کار می‌کنند چالش‌هایی را که آنها بر روی کشتی با آن روبرو هستند درک نمی‌کنند و برعکس. برای ارائه راه‌حلی برای رفع مشکلات و بار اضافه بوجود آمده، کوین شیهان، ارتباط مابین این دو گروه را کلید حل این مشکل می‌دانست. برای اینکه مطمئن شود هر یک از اعضای گروه در مورد کار دیگری اطلاعات کافی بدست آورده، او و همکارانش در خدمه کشتی فرایندها و تصمیماتی را اتخاذ کردند که قبلا بطور اختصاصی در دفتر شرکت انجام می‌شد و از افسرانی که در ناوگان کشتی‌رانی بودند نیز دعوت به عمل آوردند تا به جمع رهبران شرکت‌های کشتی‌رانی ملحق شوند. هر شرکتی، بخصوص آن‌هایی که با سرعت بسیار زیادی در حال رشد بودند می‌توانستند از ایده‌ها و نظریات یکدیگر بهره‌مند شوند. در حقیقت شما بدون انجام این اقدامات نمی‌توانید با مشکلات و اضافه بار مقابله کنید.
از کسانیکه خدمات شایسته انجام داده‌اند تقدیر کنید و جوایزی را برای آن تعیین کنید.
زمانیکه که شرکتی با مشکلات و اضافه‌بار روبرو شود، مدیران معمولا بگونه‌ای رفتار می‌کنند که مابین آنها و همکاران تراز اول خود فاصله ایجاد می‌کنند. برای جلوگیری از این مشکل، او و همکارانش برنامه‌ای را با نام تعطیلات قهرمانان معرفی کردند، که به کارکنان آموزش می‌داد تا با مهمانان چگونه برخورد کرده و ارتباط بهتری داشته باشند. همچنین آنها کارمندانی را که با تلاش بسیار سعی می‌کردند تا برخی مهمانان را بسیار مهم جلوه دهند شناسایی کنند و به آنها امتیاز ویژه‌ای اختصاص دهند. دلایل شیهان برای این کار بسیار ساده بود: او می‌دانست که یک سازمان زمانی در مقابله با مشکلات و اضافه‌بار موفق خواهد بود که کارمندان رده بالا و فعالش جزئیات موجود در کار را دوست داشته باشند و از داشتن قدرت و نفوذ برای حل و فصل مشکلات تاکتیکی در لحظه وقوع آن لذت ببرند. با انجام این کار شرکت ظرفیت‌های خود را برای رشد افزایش داده، روند تصمیم‌گیری را بصورت بسیار ظریف و با سرعت بالا طی می‌کند و موجب حفظ وفاداری کارمندان و افزایش بهره‌وری آنها می‌گردد. نتیجه این کار داشتن سازمانی با قابلیت اصلاح خود می‌باشد که در زمان‌های لازم آموزش‌پذیری و تغییر در آن بصورت خودکار اتفاق می‌افتد.
بر روی پیشرفت مداوم و پایدار تمرکز کنید
گروه رهبری در تیم نروژی سیستمی را با نام کایزن (پیشرفت مداوم) طرح ریزی کردند که در آن با جمع‌آوری ایده‌ها از افراد فعال تیم برای اینکه چطور برای تسهیل عملکرد و فرایندهای موجود در کل سازمان، و ایجاد انجمن‌های بحث و گفتگو و شناسایی ایده‌ها و نظریات تراز اول کمک بگیرند استفاده کردند. آنها همچنین روشی را برای سهیم‌کردن کارمندان در طراحی جزئیات کشتی‌ها اجرا کردند، نمونه‌ای بسیار شاخص از تاکید آنها در پیشرفت عمودی بجای پیشرفت افقی. شرکت کشتی‌سازی نروژی کارمندان خود را تشویق می‌کرد تا با طرز فکر صاحبان شرکت آشنا شوند. این کار حس بسیار قدرتمندی از احساس مسئولیت را در تمام کارکنان شرکت، مشتریان، محصولات و تصمیمات اتخاذ شده در شرکت بوجود می‌آورد. تفاوتی که مابین کارمندانی که با طرز فکر صاحبان شرکت آشنا هستند و کسانیکه این آشنایی را ندارند وجود دارد، همانند تفاوت مابین والدین فداکار و یک پرستاربچه است.
تدوین بهترین اقدامات
شرکت نروژی برنامه نرم‌افزاری جدیدی را تدوین کرده که از طریق آی‌پد در اختیار دیگران قرار می‌گیرد. ورودی‌های این نرم‌افزار با استفاده از استانداردهای پلانتیوم تعریف شده است . این به معنی داشتن بهترین عملکرد است. شیهان به اهمیت حیاتی این روند پی برده بود. اگر شما زمان داشته باشید تا فعالیت‌های کلیدی و اصول عملکردی خود را تدوین کنید و از آن به عنوان یک راهنما استفاده کنید تا فعالیت‌های خود را سازمان‌دهی کنید، با این کار می‌توانید به سازمان خود کمک کنید که بر روی یک هدف متمرکز شده و توانایی پایداری و ثبات را در مواجهه با مشکلات و اضافه‌بار داشته باشد.
استراتژی شیهان ایده‌ای عملی بود و با موفقیت همراه شد. در اوایل سال 2013، شرکت نروژی شهرت جهانی پیدا کرد و به یکی از موفق‌ترین شرکت‌ها در عرضه سهام در آن سال تبدیل شد بطوریکه سال را با ارزش سهام 87 درصد بیشتر از آغاز سال به پایان رساند. از سال 2008 تا 2013، حاشیه درآمد قبل از بهره، مالیات، و استهلاک برای 20 بار متوالی افزایش پیدا کرد و از 5 درصد به 25 درصد رسید. در مجموع، درآمد کل شرکت رشد 50 درصدی داشت. تولید خالص و متوسط سن ناوگان این شرکت در حال حاضر جز بهترین‌ها در صنعت جهانی است. با عبور موفق از بحران اضافه‌بار، شرکت نروژی به بزرگترین شرکت در زمینه ساخت کشتی‌های گردشگری در جهان تبدیل شد.
بحران اضافه‌بار همواره با استرس و تنش بسیاری همراه است زیرا این اتفاق زمانی رخ می‌دهد که تمام افراد شرکت با بیشترین توان در طول فعالیت کاری خود کار می‌کنند، و دیگر توان انجام کارها با شدت و توان بیشتر را ندارند. اگر شما شاهد شروع علائم اضافه‌بار در شرکت خود بودید، بزرگترین چالش شما تمرکز دوباره بر روی مشتریان و کارمندان تراز اول خواهد بود و اینکه موانع موجود در مقابل تصمیم‌گیری را از بین ببرید. با فکر کردن همانند یک موسس و عکس‌العمل بسیار سریع، شما می‌توانید شرکت خود را به وضعیت ایده‌ال برگردانید و آن را در مسیر موفقیت هدایت کنید.
منبع: HBR.org
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.