برترین شرکت‌ها رقابت شدیدی برای سرمایه‌گذاری در سه حوزه با یکدیگر دارند.
زمانیکه موضوع سرمایه‌گذاری مطرح می‌شود، یک حقیقت غیر قابل انکار وجود دارد و آن اینکه: به هر میزانی که یک شرکت بزرگ‌تر می‌گردد، به همان میزان نیز طرز تفکر مدیران آن شرکت محدودتر می‌شود. این روند با سرعت بسیار آرامی رخ داده و بتدریج اتفاق می‌افتد. شرکتهای بزرگ همواره به دنبال یافتن نشانه‌هایی از این رویداد هستند. اگر شما می‌خواهید تجارتی پایدار همراه با رشدی قابل قبول داشته باشد، باید بدانید که سرمایه‌گذاری‌های بزرگ را به چه نحوی انجام دهید تا در نتیجه آن سرمایه‌گذاری در حوزه فعالیت خود و در بین رقیبان متمایز گردید.
با توجه به تجربیاتی که من در چند سال گذشته داشته‌ام، زمانیکه ما در مورد پنجاه شرکت بسیار بزرگ اروپایی که تجربه داشتن تجارت‌های بسیار متفاوتی از یکدیگر را داشته‌اند و تجارت آن‌ها در بازارهای بسیار وسیعی گسترده شده بود، مطالعاتی را انجام داده و به نتایج بسیار جالبی دست پیدا کرده‌ام. در یکی از تجربیات من شرکتی وجود داشت که هیچ‌گونه رشدی در طول یک دهه از فعالیت خود روبرو نشده بود، ارزش سهام آن شرکت به تدریج کم می‌شد و مدیران شرکت بدنبال ارتقاء روند پیشرفت خود از روش‌های غیر معمول استفاده می‌کردند. اما ما فورا متوجه شدیم که ایراد اصلی کار کجا است.
مورد اول، تعداد درخواست‌های ثبت شده این شرکت بشدت کاهش یافته بود، که این روند برخلاف میزان خرید مواد اولیه این شرکت بود. دومین مورد اینکه، سرمایه شرکت به صورت کاملا یکسان در بخش‌های تجاری غیر معمول و در بخش‌های رقابتی توزیع شده بود. شرکت سرمایه‌گذاری بسیاری بر روی ثبت درخواست‌ها و درآمد حاصل از آن انجام داده بود. اما این شرکت زیرمجموعه‌های فراوانی را شامل می‌شد و از نظر مالی با تمامی آن‌ها به طور یکسانی برخورد می‌کرد. آن‌ها بر روی ضعیف‌ترین بخش خود سرمایه‌گذاری یکسانی در مقایسه با فعال‌ترین بخش خود انجام می‌دانند و به امید اینکه آن بخش مشابه قدرتمندترین بخش شکوفا خواهد شد و ارتقا خواهد یافت پیش می‌رفتند. این سیاست موجب می‌شد تا بخش‌های موفق سرمایه لازم برای پیشرفت خود را نداشته باشند زیرا آن‌ها در مقایسه با بخش‌های غیرفعال برای پیشرفت خود به سرمایه بیشتری احتیاج داشتند.
نتیجه این دیدگاه کیفیت متوسط در تمام زمینه‌ها و زیربخش‌ها بود.
برترین شرکت‌ها و یا کارخانه‌ها، بخصوص آن‌هایی که رشد پایدار و سودمندانه‌ای دارند، با رویه تخصیص سرمایه یکسان در بین بخش‌های مختلف کاملا مخالف هستند. آن‌ها در سه حوزه سرمایه‌گذاری بسیاری انجام داده و بودجه مناسبی را به آن اختصاص می‌دهند: توانایی‌های منحصربفرد افراد در انحصار‌سازی بازار، رهبران نسل آینده، الگوهای تجاری در نسل آینده.
آن‌ها از اصطلاح ده برابر (فرایند تن‌ایکس) در امور استفاده می‌کنند: تمایل برای اختصاص منابع و تقسیم آن به اندازه ده برابر در زمینه‌هایی که توانایی‌های آن‌ها بر اساس آن زمینه‌ها استوار شده است. برای مثال شرکت آمازون، با تجربیاتی که بدست آورده بود متوجه شد که تحویل کالا در روز سفارش می‌تواند موجب افزایش فوق‌العاده‌ی درآمد این شرکت گردد. همچنین مدیران این شرکت متوجه شدند که برخی استارت‌آپ‌ها با تفکرات جدید و نوآورانه همانند اینستاکارات و وون وون بر روی تحویل آنی و فوری کالاهای خاصی متمرکز شده‌اند، بنابراین شرکت آمازون بر روی سامانه تحویل کالای خود سرمایه‌گذاری کرد و ایده‌هایی مانند فناوری‌های بدون نیاز به اپراتور و همانند آن را در تحویل کالا مطرح کرد.
موکش امبانی، ثروتمندترین فرد در هند، تفکر مشابهی دارد و بر طبق آن تفکر نیز عمل می‌کند. او صنایع مورد اطمینان برای همگان را برپا کرد، یکی از آن شرکت‌ها بزرگترین شرکت تاسیس شده در شهر بمبئی می‌باشد که جزء با ارزش‌ترین شرکت‌ها در کشور هند است. در سال 2000 میلادی، امبانی به توانایی‌های بسیار مهمی که تجارت او در آینده می‌تواند داشته باشد فکر می‌کرد و در همین راستا او یک محصول پتروشیمی بسیار پیچیده را برای در اختیار گرفتن بیست و پنج درصد از بازار هند طراحی کرد. با توجه به اینکه او در تولید محصول خود از فناوری‌های برتر استفاده کرده بود و مقیاس تولید او بسیار وسیع بود، محصول تولیدی شرکت او سی درصد ارزان‌تر از محصولات رقیبان محلی به بازار عرضه شد. تمامی شرکت‌ها خواستار حمایت مالی از چنین پروژه‌ای بودند و تمایل به سرمایه‌گذاری در آن را داشتند.
مهمترین مورد: برترین رهبران با کمبود بودجه در بخش‌های همه در یک سیستم مقابله می‌کنند و تمایل دارند تا به فرایند تن‌ایکس وارد شوند و برای کسب توانایی‌های لازم بمنظور تغییر بازار به نفع خود سرمایه‌گذاری کنند.
آن‌ها بطور گسترده‌ای بر روی پروژه مدیران نسل آینده سرمایه‌گذاری می‌کنند. این موضوع یکی از راه‌های موفقیت نهفته شرکت انهایز-بوش اینبیف است، بزرگترین شرکت تولید کننده نوشابه در دنیا. اگر شما تمام زمان مدیران اجرایی را در نظر بگیرید یک سوم از کل این زمان برای مدیریت استعدادهای موجود صرف می‌شود. یکی از کارمندان قدیمی شرکت درباره نحوه عملکرد آن توضیح می‌دهد: این شرکت بسیار بزرگ بوده و مدیریت استعداد در این شرکت مسئله بسیار مهمی است. زیرا شرکت انهایز-بوش اینبیف امور غیرمعمول بسیار مهم و اهدافی با گستردگی بسیار زیاد را در روزهای آغازین کار کارمندان به آن‌ها محول می‌کند. زمانیکه شما برای اولین بار وارد این شرکت می‌شوید، شاید با اهداف بسیار دست‌نیافتنی روبرو شوید و در این لحظه ما به عکس‌العمل شما در مواجهه با این مشکل می‌نگریم. شما در راهنمایی‌ها و آموزش‌هایی که دریافت کرده‌اید سردرگم خواهید شد و اگر بتوانید با این چالش روبرو شده و آن را بپذیرید، این عمل تنها یک نشانه برای ما است. مهمترین نکته در این‌باره این است که شما چگونه تعادل را در انجام امور خود حفظ کنید، هر شخصی در این‌باره نظری دارد، اما تمام سیستم ما بر اساس حفظ تعادل در امور بنا نهاده شده است. دلیل اصلی که سرمایه‌گذاری ما در استعدادهای جوان حرف اول را می‌زند و از اهمیت ویژه‌ای برخوردار می‌باشد همین است. اولام اینترنشنال یکی از بزرگترین شرکتهای موفق در زمینه تجارت محصولات کشاورزی است. این شرکت قدرت نفوذ خود در بازار را تا حد زیادی افزایش داده است. سانی ورگیس، موسس و مدیر عامل این شرکت، شخصا در تمامی جلسات مربوط به ارتقاء هشتصد کارمند برتر خود شرکت می‌کند. او نام هر یک از آن‌ها را تک به تک می‌داند و در مورد عملکرد آن‌ها نیز اطلاعاتی را در ذهن خود دارد. در این اواخر، او اصرار داشته است تا فردی خارج از شرکت، با تمامی بیست و سه هزار کارمند استخدام شده این شرکت مصاحبه کند.
ما این کار را آغاز کردیم، ما باید تنها با مشاهدات بسیار ساده کارمندان را بررسی می‌کردیم: برترین رهبران زمان بسیار زیادی را برای استخدام، بررسی، ارتقاء کارکنان خود صرف می‌کنند و سعی می‌کنند تا بهترین افراد را برای خود نگه دارند. آن‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که شایسته‌سالاری بهترین معیار برای انتخاب کارمندان است تا شرکت بتواند پیشرفت مداوم و پایداری را تجربه کند. هر زمانی که امکان آن وجود داشته باشد، آن‌ها بر روی ایجاد موسسان جدید برای بخش‌های جدید تلاش می‌کنند. آن‌ها تلاش می‌کنند تا مهارت‌هایی مانند احساس مسئولیت و توانایی رهبری را در با استعدادترین افراد خود بوجود آورند. ما هرگز با رهبرانی مواجه نمی‌شویم که اظهار کنند بر روی استعداد بیش از اندازه سرمایه‌گذاری کرده‌اند، آن‌ها می‌دانند که هر چه در این بخش بیشتر سرمایه‌گذاری کنند میزان دستیابی آن‌ها به موفقیت بیشتر خواهد شد.
آن‌ها بر روی الگوهای تجارتی نسل بعدی و توانایی‌های منحصربفرد آن‌ها که موجب تمایز شرکت از دیگران خواهد شد سرمایه‌گذاری کرده‌اند. این همان کاری است که سانی ورگس با شرکت اولان انجام داد، از همان سال 1989 که او با تواضع بسیار کار خود را آغاز کرد شرکت تا اندازه‌ای گسترش یافته بود که چهل و پنج کالا را در بیش از شصت و پنج کشور جهان عرضه می‌کرد و ارزش فروش شرکت به مبلغی معادل 13.6 میلیارد دلار در سال رسیده بود. سود حاصل از این تجارت به 650 میلیون دلار در همان سال رسید. موفقیت این شرکت تا حدی بود که این شرکت را به شرکتی با بهترین عملکرد در عرضه اولین سهام در آسیا و در دهه اخیر تبدیل کرد. عملکرد این شرکت در کمال تعجب رشد بسیار پایینی را در تجارت جهانی محصولات مشابه در بازارهای جهانی ثبت کرد.
چگونه ورگس موفق به انجام این کار شد؟ او وجود فرصتی را در شرکت خود متوجه شد و بر روی توانایی‌های موجود شرکت سرمایه‌گذاری کرد. این سرمایه‌گذاری موقعیتی را فراهم کرد تا از آن فرصت‌ها به نفع شرکت استفاده کند. قبل از تاسیس شرکت اولام، کشاورزان محصول بادام‌زمینی خود را به واسطه‌های محلی می‌فروختند. این واسطه‌ها محموله را به یک توزیع کننده می‌فروختند، که آن توزیع کننده نیز شخصی را برای انتقال محموله استخدام می‌کرد تا آن را به انبارهای بزرگ که شرکتهای قدرتمند، با عملکرد جهانی، برای خرید آن به آنجا می‌آمدند منتقل کند. هیچ کسی تمام زنجیره فروش را در دست ندارد، در نتیجه این فرایند معاملات انجام شده قابل اعتماد نبوده، مملو از فساد و پر از ابهام است. کشاورزان تنها بخش اندکی از آنچه را که واقعا مستحق دریافت آن می‌باشند دریافت می‌کردند.
ورگس و تیم همراهش بر این باور بودند که آن‌ها می‌توانند تمایزهایی را در معامله با شرکتهای بین‌المللی مانند نستله ایجاد کنند. آن‌ها می‌خواستند این کار با اجرای سیاست اتصال چرخه تامین مواد اولیه با مدیریت جهانی تمامی امور توسط خودشان ایجاد کنند. بنابراین آن‌ها به دنبال این هدف در مسیر بسیار ناشناخته‌ای سرمایه‌گذاری کردند و امروز آن‌ها تنها شرکتی هستند که در زمینه کاری خود زنجیره تامین مواد اولیه را در اختیار دارند که به آن‌ها این امکان را می‌دهد تا کنترل محصول را از مزرعه تا مصرف کننده نهایی، با حذف تمامی واسطه‌ها در اختیار داشته باشند.
مثال‌هایی از این قبیل نشان می‌دهد که شرکت‌ها باید بتوانند بزرگ‌تر فکر کنند و این نظریه زمانیکه آن‌ها در حال رشد هستند از اهمیت بیشتری برخوردار است. مدیران با تصمیمات بسیار چالش‌برانگیزی روبرو می‌شوند، اما توانمندترین آن‌ها بر روی مهمترین بخش تجارت خود بیشترین سرمایه‌گذاری را انجام داده و ارزیابی لازم برای پایه‌گذاری تجارت خود را در همان زمینه بدرستی انجام می‌دهند. آن‌ها از سرمایه‌گذاری یکسان در تمام زمینه‌ها خودداری کرده و به هر بخش به میزان اهمیت آن بودجه اختصاص می‌دهند.
منبع: HBR.org
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.