مقدمه

اگرچه مدیریت و راه‌اندازی یک کسب‌وکار خانوادگی در وهله اول بسیار جذاب و ساده به نظر می‌رسد، اما این نوع از کسب‌وکار با چالش‌های استراتژیک و گاه عجیبی روبرو است که کسب‌وکارهای معمول به ندرت با آن‌ها مواجه می‌شوند. شاید عمده‌ترین دلیل این چالش‌ها، این جمله معروف و قدیمی باشد که عشق و تجارت را نمی‌توان با هم ترکیب نمود. یک کسب‌وکار خانوادگی را در نظر بگیرید که با کمک خواهر و برادر خود به راه انداخته‌اید، چگونه می‌توانید کارمندی که عملکردی ضعیف دارد یا به‌روز نیست را اخراج کنید، وقتی آن فرد پسر برادر یا پسر خواهر شما است؟ چگونه یک زن و شوهر که مشترکاً کسب‌وکاری ایجاد کرده‌اند، زمانی که در حال طلاق گرفتن هستند، آن را مدیریت خواهند کرد؟ چگونه می‌توان مالکیت و کنترل را از یکدیگر جدا کرد، وقتی مؤسس آماده استعفا دادن است و دو ورثه او به اداره کسب‌وکار خانوادگی بی‌علاقه هستند؟

تمامی این‌ها چالش‌هایی است که فقط در یک کسب‌وکار خانوادگی ممکن است رخ دهند. البته کسب‌وکارهای خانوادگی دارای مزایایی همچون اعتماد، شناخت شرکا از یکدیگر و درک بهتر از اهداف و چشم‌انداز کسب‌وکار می‌باشند. با این حال، ویژگی‌های خاص و منحصربه‌فرد این کسب‌وکارها، مدیریتی متفاوت از دیگر کسب‌وکارها را می‌طلبد. در این نوشتار، سعی خواهد شد تا برخی از مهم‌ترین چالش‌های پیش روی مدیریت کسب‌وکارهای خانوادگی را مورد بررسی و تجزیه‌وتحلیل قرار دهیم.

چالش‌های پیش روی یک کسب‌وکار خانوادگی  

همان‌گونه که در سطور پیشین اشاره شد، یک کسب‌وکار خانوادگی با مجموعه‌ای از چالش‌های خاص و بعضاً متفاوت مواجه است. برخی از این مسائل، چالش‌های روزانه هستند و برخی دیگر، بخشی از یک فرآیند استراتژیک بلندمدت به نام برنامه‌ریزی انتقال و جایگزینی.

چالش‌های یک کسب‌وکار خانوادگی، تنها در انتقال قدرت و جایگزینی هویدا نیست و حتی می‌تواند در مدیریت روزانه کسب‌وکار خانوادگی نیز خود را نمایان سازد. رهبر یا مؤسس یک کسب‌وکار خانوادگی، اغلب در هنگام ایجاد یک کسب‌وکار، می‌بایست مسائل مالکیت و ثروت را از مسائل مدیریت و کنترل مجزا کند. در واقع، مؤسس باید کسب‌وکار کنونی را از منظرهای مختلفی همچون پسران و دخترانی که وارد کسب‌وکار می‌شوند، خواهر و برادرهایی که وارد کسب‌وکار نمی‌شوند، همسر و فرزندان مؤسس یا مؤسسان و کارمندان مختلف مؤسس مد نظر قرار دهد. برای هرکدام از این گروه‌ها، مسائل طرح‌ریزی مالی و حرفه‌ای، رضایت شغلی و فرصت‌های کسب‌وکار، انصاف در برخورد توسط مؤسس، روابط خانوادگی و سیاست‌های ناشی از این روابط بایستی به صورت جدی مورد نظر قرار گرفته و به آن‌ها توجه کافی شود.

لازم به ذکر است که سازوکار برنامه‌ریزی برای جانشینی در یک کسب‌وکار خانوادگی نیز به شدت پیچیده است، چرا که هر کدام از اعضای خانواده ممکن است فکر کنند که با توجه به علاقه و قابلیت‌ها، شانس خوبی برای بر عهده گرفتن مدیریت کسب‌وکار خواهند داشت.

در یک کسب‌وکار خانوادگی با مدیریت پدر خانواده، هر کدام از فرزندان ممکن است ساعات پس از مدرسه یا دانشگاه را صرف کار و تلاش برای موفقیت کسب‌وکار کرده باشند یا حتی برخی تفریحات و علائق خود را به دلیل مشغله‌های ناشی از کسب‌وکار از دست داده باشند. آن‌ها اغلب دوست دارند تا در کسب‌وکار مشارکت داشته باشند، حتی اگر به‌صورت تمام‌وقت نباشد که البته همین مسئله نیز ممکن است نوع متفاوتی از مشارکت را در ذهن آن‌ها ایجاد نماید. این مشارکت‌ها، بسته به عملکرد یا نیازهای آتی کسب‌وکار می‌تواند ممکن بوده و یا امکان‌پذیر نباشد. برای مثال، در صورتی که دو فرزند از سه فرزند شما ترجیح دهند تا زندگی و حرفه خود را خارج از شرکت دنبال نمایند و با این وجود، انتظار داشته باشند که در هنگام استعفای شما، یک سوم از سود مالکیت به آن‌ها تعلق گیرد، آیا یک‌سوم سود باقی‌مانده برای فرزندی که در کسب‌وکار باقی مانده است، یک محرک کافی خواهد بود؟ عدالت در این شرایط چگونه رعایت می‌گردد؟ تا چه اندازه دو فرزندی که شرکت را ترک کرده‌اند، مستحق مجازات هستند؟

جستجو برای پاسخ

این سؤالات جواب‌های ساده و سرراستی ندارند. مهم‌ترین چالش یک کسب‌وکار خانوادگی، چالش انتخاب فرزند، فرزندان یا اقوام دور یا نزدیکی است (و حتی شاید یک غریبه) که استمرار کسب‌وکار به‌عنوان یک شرکت خانوادگی را تضمین می‌کنند، نقش‌های مشارکتی برای بقیه اعضای خانواده ارائه می‌کنند، اهداف کسب‌وکار را قدرتمندتر از گذشته به پیش می‌برند و در عین حال، هارمونی خانواده را نیز حفظ می‌کنند. این مسائل باید برای تهیه طرح استمرار کسب‌وکار خانوادگی مورد توجه قرار گیرند. اهداف اصلی طرح، انتقال بدون مشکل و راحت مالکیت و کنترل کسب‌وکار، ارائه نقدینگی برای نسل در حال بازنشستگی، به حداقل رساندن مالیات بر دارایی، حفظ سرمایه در شرکت برای رشد آتی و تا جای ممکن، حفظ هارمونی خانوادگی است.

مسائل حول تفویض و تخصیص مسئولیت برای مدیریت و راه‌اندازی کسب‌وکارهای خانوادگی، به شدت پیچیده و دشوار هستند و اغلب به دلیل مشکلات روانشناسی جانبی، از جمله حسادت و رقابت خواهر-برداری و مشکلات زناشویی، در میان فرزندان و دامادهایی که با یکدیگر سازش ندارند، پیچیده‌تر نیز می‌شوند. از این رو، مالکان و مدیران کسب‌وکارهای خانوادگی می‌بایست نقش‌های خود را نه به‌عنوان حق، امتیاز یا هدیه، بلکه بیشتر به‌عنوان مسئولیتی بزرگ و اثرگذار بر نسل‌های آتی در نظر بگیرند.

حفظ ثروت خانواده، در استمرار کسب‌وکار است، نه در از بین رفتن آن به خاطر اصطکاک‌ها و مشکلاتی که بین اعضا ایجاد می‌شود. مالکین کسب‌وکارهای خانوادگی که چندین نسل را در بر می‌گیرند، می‌بایست آماده پذیرش تصمیماتی که والدین آن‌ها گرفته‌اند و توصیه مشاوران حرفه‌ای والدین آن‌ها باشند. درصورتی‌که کل ورثه کسب‌وکار انعطاف‌پذیر باشند و به تصمیمات والدین احترام بگذارند، انتقال مالکیت کسب‌وکار می‌تواند بدون تعارض و دلخوری صورت بگیرد.

ترکیب عوامل مدیریتی، مالی، خانوادگی و روانی که بر انتخاب رهبری کنونی و آتی تأثیر می‌گذارد، نیاز به تخصص‌هایی را موجب می‌شود که فراتر از آن چیزی است که در کسب‌وکارهای خانوادگی مشاهده می‌کنیم. همین عامل موجب شده است تا نسل‌های بعدی نیازمند استفاده از یک کمیته مشاور خارجی متنوع و همچنین مشاوران فردی باشند تا از آن‌ها حمایت نموده و در خصوص تهیه طرح استمرار کسب‌وکار خانوادگی، ایفای نقش نمایند.

فراهم نمودن شرایط برای دستیابی به راه‌حل‌ها

ساختار و طرح مدیریت در یک کسب‌وکار خانوادگی، نه می‌تواند آن‌قدر سفت‌وسخت باشد که این واقعیت را فراموش کند که شرایط می‌تواند تغییر کند و نه می‌تواند لحظه آخری باشد و کسب‌وکار را بر اساس میل ناگهانی دچار تغییرات نماید. باید این را قبول کرد که شرایط اغلب در حال تغییر و تحول است و یک طرح ثابت برای جایگزینی و انتقال قدرت در کسب‌وکارهای خانوادگی، به دلیل در نظر نگرفتن چنین تغییراتی می‌تواند به یک فاجعه بینجامد. از سوی دیگر، این‌که در هنگام مرگ مالک کسب‌وکار، کدام یک از اقوام به وی نزدیک‌تر بوده است، یک معیار کاملاً لحظه‌ای و به دور از عقلانیت است.

اقدامات کلیدی متعددی وجود دارد که می‌تواند عملکرد کارآمد و پایدار کسب‌وکار را تضمین نموده و در عین حفظ ساختارهای مدیریت در وضعیت فعلی، شرایط را برای انتقال بی‌دردسر در آینده مهیا نماید. این اقدامات تشخیص می‌دهند که یک انتقال قدرت موفق، یک فرآیند است نه یک رخداد، و شروع این فرآیند با انجام موارد زیر مصادف خواهد بود:

• آماده‌سازی یک چارت سازمانی با توصیف سمت‌های معین و تعریف شده:

همین حالا تعیین کنید که هر یک از اعضای خانواده (و اعضایی که جزء خانواده نیستند)، چه سمتی را بر عهده می‌گیرند. وظایف و مسئولیت‌های هر فرد و همچنین اهداف عملکردی که متعهد به دستیابی به آن‌ها هستند، می‌بایست به صورت آشکار و واضح بیان گردد. تخصیص سمت را بر مبنای ارزش، تحصیلات و تعهد انجام دهید، نه عشق و علاقه. (انتصاب مشاغل مهم برای نزدیک‌ترین اعضای خانواده، بدون در نظر گرفتن دیگر فاکتورها می‌تواند همچون سمی مهلک، رونق کسب‌وکار شما را در درازمدت با اختلال مواجه سازد.)

• آموزش، آموزش، آموزش:

سیستمی رسمی و مدون برای آموزش، هدایت و مربی‌گری ایجاد کنید تا نسل رهبری کنونی بتوانند دانش، تجربه و رازهای تجاری را به نسل رهبری مدنظر خود انتقال دهند. آموزش نباید موردی و موقتی باشد، بلکه باید به‌عنوان ترکیبی از آموزش کلاسی رسمی، تجربه میدانی و آموزش‌های غیررسمی در رویدادهای اجتماعی یا خانوادگی برنامه‌ریزی شود. اکنون شروع کنید؛ پیش از آن‌که به دلیل مرگ یا ناتوانی نتوانید این کار را انجام دهید. اکنون شروع کنید؛ پیش از آن‌که نسل رهبری بعدی را به یک شرکت رقیب حرفه‌ای دیگر یا شرایط پیش‌بینی نشده زندگی ببازید. اکنون شروع کنید تا درس‌های کلیدی را بتوان تکرار و تقویت کرد، نه این‌که همه را بخواهید یکجا درست یک ماه پیش از بازنشستگی خود بیان کنید. اکنون شروع کنید تا بتوانید با خیال راحت از بازنشستگی خود لذت ببرید، بدون این‌که تا شش ماه پس از بازنشستگی به تماس‌های تلفنی پسر یا برادرزاده خود جواب دهید.

• مشاوره خوب دریافت کنید:

یکی از مسائل کلیدی برای ساختارهای مدیریت آرامش‌بخش کنونی و همچنین انتقال و جایگزینی بی‌دردسر کار، کیفیت مشاوره‌هایی است که از مشاوران حرفه‌ای خود، مانند حسابداران و وکلای حقوقی دریافت خواهید کرد. مشاوران باید در زمینه نیازهای مدیریتی انتقال و برنامه‌ریزی جایگزینی کسب‌وکارهای خانوادگی و صمیمی، کاملاً باتجربه و کاربلد باشند. همچنین به هیئت مشاور باتجربه و هدفمندی نیاز دارند که از رهبران تجاری و مشاوران حرفه‌ای خارجی تشکیل شده است و به شرکت در تصمیمات مدیریتی مشکل از لحاظ انتقال و همچنین اعمال یک طرح انتقال مدیریت کمک نماید.

• ساختارهای ارتباطی و حکمرانی را تعیین کنید:

بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی موفق، مسائل جانشینی را از قبل پیش‌بینی می‌کنند و با ایجاد یک شورای خانوادگی یا حتی یک انجمن خانوادگی دوستانه (بسته به اندازه خانواده، فرهنگ، علاقه و ...)، مشارکت واقعی افراد را ایجاد می‌کنند. این گروه‌های ارتباطی و حکمرانی غیر سنتی، می‌توانند پروتکل‌ها یا آیین‌نامه‌های مشخص (یا حتی یک قانون اساسی) داشته باشند که گرفتن تصمیمات کلیدی را به بحث و حتی رأی‌گیری توسط اعضای تأثیرگذار خانواده واگذار می‌کند. این تصمیم‌گیری گروهی، در کنار ساختار تصمیم‌گیری سنتی خانواده، به انتخاب نسل بعدی رهبری و پذیرش آن از سوی تمامی افراد خانواده کمک می‌کند. برای مثال، وقتی چشم‌انداز برای کسب‌وکار خانوادگی ترسیم می‌شود، شورای خانواده ایده بهتری در مورد نوع رهبران آتی که اکنون باید آن‌ها را پرورش دهد خواهند داشت.

• معیارهایی را برای حذف مسائل غیرمنتظره ایجاد کنید:

نسل کنونی رهبری، باید معیارهایی برای کاندیدهای بالقوه مالکیت و مدیریت برای نسل‌های بعدی تعیین کند تا وقتی جانشین‌ها انتخاب می‌شوند، اتفاق غافلگیرکننده‌ای رخ ندهد. این معیارها، می‌بایست به وضوح برای همه اعضای درگیر ارائه شوند. در حالی که این معیارها باید هدفمند و با توجه به تحصیلات، عملکرد و تجربه باشد، می‌تواند برخی از عناصر و عوامل ناملموس مانند شور و اشتیاق، تعهد، احترام و اعتماد از سوی اعضای خانواده و کارمندان را در بر گیرد. ایجاد این معیارها و سپس تبعیت از آن‌ها، نه‌تنها مانع از به وجود آمدن هیچ‌گونه مسئله غافلگیرکننده می‌شود، بلکه احتمال عصبانیت، دلخوری یا حتی شکایت کردن را کاهش می‌دهد.

• گسترده و زود ارتباط برقرار کنید:

نسل رهبری کنونی، باید دائماً با نسل بعدی ارتباط برقرار کند، اطلاعات و دانش در اختیار آن‌ها بگذارد و با اعتمادسازی مناسب، زمینه آشنایی و درک اهداف، شرایط و روحیه کلی نسل بعدی رهبران کسب‌وکار خانوادگی را ایجاد نماید. کانال‌های ارتباطی باید از طریق گزارش‌های دوره‌ای، جلسات فصلی، نظارت یک نفره و گروهی صورت گیرد تا نسل بعدی را به کسب‌وکار خانوادگی و انتقال قدرت، علاقه‌مند نگه دارد. این کانال‌های ارتباطی، به تضمین این مسئله کمک می‌کنند که در طول انتقال مدیریت به نسل بعدی، آموزش به شکل درستی انجام‌گرفته است.

• از اشتغال در خارج از کسب‌وکار خانوادگی حمایت نموده و حتی آن را ترغیب کنید:

رویکرد سنتی آماده‌سازی نسل بعدی، با اجبار کردن آن‌ها به فعالیت در کسب‌وکار خانوادگی مترادف بود. این کار از نوجوانی شروع می‌شد و آن‌ها را مجبور می‌کردند تا نردبان شرکت را پله پله بالا بروند و در نهایت، به‌عنوان کارمند کسب‌وکار خانوادگی بازنشسته شوند. این مسئله، به دلایل متعدد، یک پارادایم مرده به حساب می‌آید. رویکرد روشنگرانه‌تر این است که از یک مسیر شغلی که می‌تواند شامل اشتغال خارج از کسب‌وکار خانوادگی باشد (داخل یا خارج از صنعت کسب‌وکار خانوادگی)، حمایت شود، با این امید و انتظار که این رهبران تعیین شده، در زمان مناسب برای گرفتن زمام امور به کسب‌وکار خانوادگی باز می‌گردند. ریسک آشکار این است که آن‌ها تمایلی به ترک وضعیت یا حرفه کنونی خود نداشته باشند و در این صورت، ورثه انتخاب شده از انتقال به کسب‌وکار خانوادگی و در دست گرفتن رهبری آن امتناع ورزند. با وجود این ریسک، اغلب اوقات این مسئله با پذیرش ورثه همراه بوده و حتی تجربه قابل‌توجه حاصل از کار در خارج از کسب‌وکار خانوادگی، به آن‌ها کمک می‌کند تا به رهبرانی با اعتمادبه‌نفس و تعادل بیشتر مبدل شوند. آن‌ها ثابت کرده‌اند که بدون پارتی‌بازی به این جایگاه رسیده و می‌توانند در شرایط بحرانی نیز موفق باشند. این مسئله، همچنین مرحله تدریجی‌تر انتقال مدیریت و رهبری کسب‌وکار را ممکن می‌سازد، زیرا نسل بعدی تنها منتظر ننشسته است تا نسل فعلی بازنشسته شود، بلکه در جایی دیگر تجربه‌اندوزی می‌کند و حتی مرتکب برخی اشتباهات احتمالی می‌شود، تا زمان مناسب فرا برسد. طبیعتاً نسل بعدی را نباید در چند روز مانده به انتقال مدیریت فرا خواند. حداقل یک دوره آموزش چندساله پیش از انتقال مدیریت، باید در طرح کسب‌وکار خانوادگی گنجانده شود.

این‌ها نکاتی بود که می‌تواند مدیریت کسب‌وکارهای خانوادگی و چالش‌های مرتبط با انتقال قدرت و جایگزینی در آن‌ها را تا حدی تسهیل نماید. به‌طور خلاصه، نسل کنونی رهبری در صورتی که موقعیت رهبری را برای اعضای نسل بعدی، نه به‌عنوان یک فرصت شغلی و اقتصادی با سود بالقوه بالا، بلکه همچون یک وظیفه روتین در نظر گیرد، نتایج احتمالاً ناامیدکننده خواهند بود. برای موفقیت و استمرار آن، یک فرهنگ‌سازمانی مبتنی بر اصول سرپرستی لازم است تا بتوان این مفهوم را انتقال داد که نسل بعدی باید خود را نگهبان‌های یک میراث خانوادگی در نظر بگیرند. توانایی تکیه زدن بر جایگاه رهبری امتیازی  است که باید آن را کسب نمود و حقی نیست که از بدو تولد به کسی اعطا گردد.

مرجع: «Entrepreneurship»