چرا تیم‌های استارت‌آپی شکست می‌خورند؟
مقدمه
داشتن تیمی که قابلیت اجرا و پیاده‌سازی ایده، انعطاف‌پذیری و سازگاری با محدودیت‌ها و در عین حال تعهد به نوآوری در تمامی مسیر تجاری‌سازی فناوری را داشته باشد، از مهم‌ترین عوامل موفقیت یا شکست یک کسب‌وکار استارت‌آپی به شمار می‌رود. مهم نیست تیم شما کوچک است یا بزرگ، در هر حال اعضا باید با یکدیگر ارتباط خوبی داشته باشند، متعهد بوده و تلاش کنند تا به هدف مشابهی دست یابند. بدون این ویژگی‌ها، تیم‌ها فقط وقت و هزینه خود را تلف می‌کنند یا در نگاه بدبینانه، مرگ کسب‌وکار را در پی خواهند داشت.
سؤال منطقی این است که چگونه می‌توان یک تیم موفق ساخت؟ چگونه می‌توان نواقص یا مشکلات بالقوه آن‌ها را پیش‌بینی نمود؟ وقتی در حال راه‌اندازی کسب‌وکار و توسعه پایگاه مشتریان خود هستیم، چه مقدار زمان باید به تیم‌سازی اختصاص دهیم؟ تمامی این پرسش‌ها مهم است، اما سؤال بهتری که می‌توان پرسید، این است که چرا تیم‌ها با شکست مواجه می‌شوند؟ این پرسشی است که در نوشتار حاضر بر آن متمرکز خواهیم بود.
خلاقیت و نوآوری در استارت‌آپ‌ها
پس از بررسی و مشاهده شکست تیم‌های مختلف استارت‌آپی، می‌توان چنین نتیجه گرفت که تیم‌های موفق، تحت تأثیر جنبه‌های مختلفی قرار می‌گیرند که تقریباً همگی به یک‌چیز مربوط می‌شوند: «خلاقیت».
خلاقیت سوخت استارت‌آپ‌ها است. اگر استارت‌آپی نوآور نباشد و مشکلات و مسائل را به شکلی بدیع حل نکند، قطعاً شکست می‌خورد. اما چگونه می‌توان خلاقیت را چاشنی فرایندهای کسب‌وکار کرد؟ چگونه تیمی را بر مبنای این مفهوم مبهم، گسترده و غیرقابل تعریف شکل دهیم؟ به نظر سه دغدغه اصلی وجود دارد که شما به‌عنوان مالک کسب‌وکار و یک کارآفرین باید به آن‌ها توجه داشته باشید:
الف) ترس از شکست:
این‌طور به نظر می‌آید که مردم به‌شدت هراسان هستند. آن‌ها به شکلی نامعلوم از شکست می‌ترسند. از این رو، ترس آن‌ها مانع از این می‌شود که حتی راه‌حلی را بیان کنند یا پیشنهاد دهند. فرض اصلی این است که هیچ‌چیزی وجود ندارد که با آن بتوان بر ترس از شکست غلبه نمود. ترس اجتناب‌ناپذیر است. شکست اجتناب‌ناپذیر است. پس چه می‌توان کرد؟ کاری که باید انجام دهید، این است: «تولید محصول، توجه به مشتریان و ایجاد راه‌حل» که شامل پذیرفتن ترس و شکست هم می‌شود. قبول کنید که تیم شما ممکن است با شکست مواجه شود. اما گزینه دیگری وجود ندارد. اگر نوآوری انجام می‌دهید و کسب‌وکاری اصیل ایجاد می‌کنید، دیر یا زود موانع و فراز و نشیب‌ها از راه می‌رسند و تیم شما را با مشکل جدی مواجه می‌کنند. نکته در اینجا است که نباید ناامید شد.
جسارت، شهامت یا انگیزه شما را نجات نخواهد داد. یکی از صاحب‌نظران مدیریت که در این زمینه مطالعات فراوانی انجام داده است، بر رقصیدن با ترس و پذیرفتن آن به‌عنوان بخشی از فرآیند کاری تأکید دارد. تزریق این باور به تیم خود و اضافه کردن شکست به‌عنوان بخشی از فرآیند نوآوری و خلاقیت بسیار ضروری است. بنابراین دفعه بعدی که فردی در تیم شما پرسید: «اگر شکست بخوریم، چه می‌شود؟» به او بگویید که این سؤال اشتباه است. سؤال واقعی این است: «وقتی شکست بخوریم، چه کنیم؟»
ب) عامل مخفی:
اد کاتمول «Ed Catmull» از شرکت «Pixar»، یک مدیر و رهبر بزرگ و نویسنده کتاب فوق‌العاده «Creativity Inc.» است. جالب‌ترین نکته در مورد این کتاب این است که هیچ تاکتیکی به شما ارائه نمی‌کند. هیچ نکته سریعی در مورد این‌که چطور به خلاقیت لازم برای ایجاد یک شرکت چند میلیارد دلاری برسید، ارائه نکرده است. تنها کاری که می‌کند این است که تجربیات خود را به‌عنوان یک مدیر توضیح می‌دهد. او توضیح می‌دهد که به‌عنوان مدیر و رهبر، چگونه از مشکلاتی مخفی که اغلب افراد را زمین می‌زند، دوری کرده است.
هر سازمانی پیچیدگی‌های خاص خود را دارد. وقتی تیمی بیش از چهار نفر داشته باشید، مطمئن باشید مشکلاتی درون تیم و خارج از تیم وجود دارد که اطلاعی از آن‌ها ندارید. با این حال، ما دائماً می‌خواهیم به این باور برسیم که همه چیز را در نظر گرفته‌ایم. فکر می‌کنیم ما می‌دانیم چه اتفاقی بعداً پیش می‌آید یا چه مشکلاتی نمایان می‌شوند، اما متأسفانه، نمی‌دانیم. ما نمی‌توانیم بعضی از مشکلات را پیش‌بینی کنیم و نمی‌توانیم دقیقاً هر آنچه پیش می‌آید را درک کنیم. بنابراین راه‌اندازی یک کمپین بازاریابی، ایجاد نسخه دموی حداقل محصول قابل‌عرضه یا یک کانال خدمات مشتری، در عمل آن قدری که فکر می‌کردید، ساده به نظر نمی‌رسد. چگونه یک مدیر به همه اجزای یک استارت‌آپ می‌تواند توجه کند؟ چگونه می‌تواند تغییرات در بازار یا فشارهای فضای رقابتی را پیش‌بینی کند؟
مسلماً مشاهده مشکلات مخفی در یک محیط پیچیده مانند یک سازمان دانش‌بنیان و فناور محور، از عهده یک نفر خارج است و نیازمند یک تیم است. تیمی که حرف خود را بی‌پروا بیان می‌کند، نظر خود را ارائه داده و راه‌حل‌هایی برای آن مطرح می‌سازد. تیمی که اهداف راهبردی کسب‌وکار را به خوبی می‌شناسد و می‌تواند به شکلی پویا تغییرات را بیان کند، مخصوصاً وقتی آن پیشنهاد‌ها برخلاف وضع موجود یا آنچه مدیر می‌خواهد، هستند. تشکیل تیمی که تفکر انتقادی دارد، نیازمند مدیری است که دیدگاه‌های مختلف را بپذیرد. مدیر باید بپذیرد که این دیدگاه‌ها در جهت ارتقای سازمان است نه از روی رقابت فردی و حسادت‌های مرسوم در محیط کسب‌وکار. این کار به معنای ایجاد رابطه مؤثر و کارآمد بین مدیرعامل، مدیر ارشد عملیات، مدیر ارشد فناوری و مدیران میانی است؛ به‌طوری‌که گفتگوی آزاد و همه‌جانبه در تمامی سطوح را موجب شود. بدون این کار، تضمین کرده‌اید که مشکلی را نادیده گرفته‌اید که ممکن است به کسب‌وکار شما آسیب جدی وارد نماید.
ج) آسیب‌پذیری:
آخرین اما نه کم‌اهمیت‌ترین مسئله در شکست تیم‌های استارت‌آپی، آسیب‌پذیری است. آسیب‌پذیر بودن به این معنا است که نواقص خود و تیمتان را بپذیرید و بدون تعارف و محافظه‌کاری در مورد مشکلاتی که مشاهده می‌کنید، صحبت کنید. در بسیاری از موارد، پویایی تیم به دلیل عدم ارتباط مناسب از بین می‌رود. آیا فردی در تیم شما وجود دارد که مسئولیتی که از او انتظار دارید را به خوبی برآورده نمی‌کند؟ آیا هیچ‌کس در خلال جلسات راهبردی صحبت نمی‌کند؟
شغل رهبر این است که اجازه دهد تیمش برای آسیب‌پذیر بودن احساس راحتی بکنند. شاید این کار شامل نوعی تمرین تیم‌سازی باشد، اما قوی‌ترین روش برای انجام این کار، شفاف‌سازی است. به تیم خود نشان دهید که آسیب‌پذیری چه معنایی دارد و لزومی از ترس و نگرانی پیرامون آن نیست. اقرار به اشتباه، ابراز عقیده و پذیرفتن انتقادات (بدون توجه به این‌که چقدر شما را ناراحت می‌کند) یا جسارت کردن برای تعیین یک هدف بلندپروازانه، نمادهایی از شفافیت فوق‌الذکر است. نکته کلی این است که در سطح عمیق‌تری با تیم خود پیوند برقرار کنید و در مورد آسیب‌پذیر بودن در محیط کار، شفاف‌سازی کنید. به عبارت دیگر، نظرات را بپذیرید، زمانی را برای کار گروهی بر روی پروژه کنار بگذارید و پذیرای دریافت بازخورد باشید.
علاوه بر این سه نکته، توجه داشته باشید که ایجاد خلاقیت در تیم کاری، فرآیندی مستمر است و شما به‌عنوان رهبر، چیزی بیشتر از متخصص فناوری و یا راهبر فرآیند بازاریابی هستید. نقش رهبر کسب‌وکار، آزاد کردن پتانسیل افراد، فراهم کردن امکان رشد و موفقیت آن‌ها در سمت‌های خود و فعال بودن در استفاده از خلاقیت برای مشاهده، شناسایی و حل مشکلات است. شاید مهم‌تر از همه، یک رهبر باید متعهد باشد. چه در زمینه خلاقیت، چه در زمینه کار و مهم‌تر از همه، نسبت به هم‌تیمی‌های خود. چرا که بدون آن‌ها، کسب‌وکار با شکست مواجه خواهد شد.
پنج بیماری اصلی در کار تیمی
یک مسابقه طناب‌کشی را در نظر بگیرید. حریف از شما قوی‌تر است و شمارا گام‌به‌گام به سمت خود می‌کشد. از درد به خود می‌پیچید و پای خود را روی چمن نرم می‌گذارید. طنابی در دستان شما پاره می‌شود. یک صدای کوچک و واضح در میان افکار درهم‌پیچیده که در سردارید، با شما صحبت می‌کند. آیا این تجربه برایتان آشنا است؟
شما باید در مورد کار تیمی چیزهای جدیدی یاد بگیرید. با اضافه شدن افراد جدید به تیم کاری شما، قدرتتان افزایش می‌یابد و کم‌کم، سنگ (نشانگر نصب شده بر طناب مسابقه) به سمت شما حرکت می‌کند. از محدوده مشخص شده عبور می‌کند و برنده می‌شوید. صدای تشویق‌ها می‌آید. اما شما به چیزی دیگر فکر می‌کنید. با اضافه شدن هر فرد، سرعت کشیده شدن طناب به سمت شما بیشتر شد، اما نه به اندازه‌ای که تصور می‌کردید. وقتی ده نفر اضافه شدند، متوجه می‌شوید که در مقایسه با زمانی که شش نفر بودید طناب خیلی بیشتر کشیده نمی‌شود، با این‌که به نظر همه سخت در تلاشند.
این پدیده پرتکرار و مشهود که اصطلاحاً «کم‌کاری اجتماعی» نامیده می‌شود، معضلی است که می‌تواند به هر گروه از افرادی که با همدیگر کار می‌کنند (اعم از یک ورزش تیمی، یک پروژه دانش‌آموزی، یک تیم فنی در یک شرکت بزرگ صنعتی و یا یک تیم استارت‌آپی) آسیب وارد کند، اما تنها این نیست. دانستن آنچه در انتظار شماست، نیمی از مبارزه است. در مرحله بعدی، باید دانست که چگونه از این بیماری‌ها اجتناب نموده و یا آن‌ها را رفع کنیم.
در ادامه پنج بیماری اصلی کار تیمی و توصیه‌هایی برای اجتناب از آن‌ها آمده است:
1. تأکید بیش از حد بر اهداف انتزاعی: مردم عموماً دوست دارند در مورد اهداف متعالی خود صحبت کنند. «استیو جابز» به خاطر سخنرانی‌های الهام‌بخشش که بر تغییر دنیا تأکید داشت، شهرت دارد. این اهداف تقویت‌کننده هستند و می‌توانند باعث شوند که احساس هدفمندتر بودن داشته باشید. اما وقتی تیم‌ها در تعیین اهداف بر اهمیت چشم‌انداز الهام‌بخش بیش از حد تأکید می‌کنند، از توجه کافی به هم‌طرازی اولویت‌های شخصی با آن اهداف بزرگ غافل می‌شوند. در صورتی که اعضای تیم متوجه نشوند که این کار چه سودی برای هر یک از آن‌ها دارد، متعهد کردنشان برای تلاش و حرکت به سوی اهداف تیم می‌تواند دشوار باشد.
توصیه: مطمئن شوید اهداف بزرگ و مشترک کسب‌وکار، با تعهدات شخصی کوچک به‌عنوان محرک‌های عملکردی، هم‌طراز هستند.
2. عدم توجه به ساختار تیمی و سمت‌های شغلی: بسیاری از تیم‌ها فکر می‌کنند که به‌صرف استخدام فرد بااستعداد، تیم می‌تواند موفق باشد. با این حال، تحقیقات نشان داده‌اند که برای این‌که بیشترین بهره‌برداری را از نقاط قوت هم‌تیمی‌های خود ببرید، به ساختاری آشکار و نقش‌ها و سمت‌های به هم مرتبط و معین نیاز دارید. عملکرد ناامیدکننده تیم رؤیایی بسکتبال آمریکا در مسابقات المپیک 2004 را با مدیریت استادانه نقش‌ها در تیم قهرمان لیگ «NBA» در سال 2015 (گلدن استیت واریرز)، مقایسه کنید.
توصیه: تیم‌های سازمان‌یافته عموماً نسبت به تیم‌هایی که هوش، مهارت، نقاط قوت یا استعداد بیشتری دارند، عملکرد بهتری ارائه می‌کنند. وقت صرف کنید و نقش‌ها و ساختارهای مناسب برای تیم خود را پیدا کنید.
3. وضع قوانین بیش از حد: انسان‌ها ماشین‌های قانون سازی هستند. قانون چیزی است که ما را به‌عنوان یک گروه تعریف می‌کند و اجازه می‌دهد تا به‌عنوان موجوداتی اجتماعی با یکدیگر تعامل داشته باشیم. اغلب تیم‌ها، تمایل دارند برای هر وضعیت احتمالی برنامه‌ریزی کنند و قوانینی برای همه وضعیت‌های بالقوه وضع کنند. این کار هم زمان‌بر است و هم غیر کارآمد.
توصیه: بر قوانین کمی که احتمالاً بیشترین تأثیر را بر ساختار و عملکرد تیم شما دارند، تمرکز کنید: اشتراک اطلاعات، تصمیم‌گیری و برطرف کردن تعارض‌ها.
4. نادیده گرفتن اندیشیدن: یکی از سوگیری‌های شناختی اصلی که محققان تشخیص داده‌اند، «سوگیری پیامد» است. اگر موفق باشید، واقعاً به آنچه خوب پیش رفته است و می‌توانست بهتر باشد نمی‌اندیشید. با این حال، در دنیایی که نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام از خصوصیات بارز آن است، موفقیت‌ها زودگذر هستند و اندیشیدن در همه زمان‌ها چه مواقعی که همه چیز به خوبی پیش می‌رود و چه مواقعی که این‌طور نیست، ضروری است. اغلب شرکت‌ها به شکل رسمی این کار را در بررسی‌های فصلی یا سالیانه خود انجام می‌دهند، در حالی که اندیشیدن یک امر مستمر است و باید همیشگی باشد.
توصیه: به خاطر داشته باشید که بررسی و اندیشیدن همیشه نباید در مورد مسائل بسیار بزرگ و حل چالش‌های عجیب و غریب به کار برده شوند، بلکه می‌تواند به سادگی جلسات هفتگی برای موضوعات کوچک‌تر هم باشد.
5. ناتوانی در فروش: ممکن است در مسیر درست پیش بروید، اما هنوز ناموفق باشید. این مورد برای «Lloyd Braun» مدیر «ABC» پیش آمد. براون به قدری از موفقیت ایده خود مطمئن بود که 12 میلیون برای آن هزینه کرد، یکی از گران‌ترین بودجه‌های تلویزیونی تا این لحظه. وی فرصت نکرد در مورد چشم‌انداز خود با دیگران مشورت کند و اگر چه هدف درستی داشت، پیش از این‌که برنامه آغاز شود اخراج شد.
توصیه: قدرت کاریزما برای حرکت به سوی تغییر کافی نیست. سخت تلاش کنید تا مخاطب جذب کنید و مردم بتوانند با شما به خوبی کنار بیایند.
مراجع: «Startup Grind» و «Startup Beat»
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.