موانع بازاریابی از نگاه مشتری‌مداری و بازارگرایی
مقدمه
در ادامه سلسله مقالات بازاریابی، نوشتار حاضر را به معرفی موانع بازارگرایی و تبیین رابطه علت و معلولی مشتری‌مداری و بازارگرایی اختصاص خواهیم داد. مروری بر مدیریت بازاریابی صنعتی، انواع بازاریابی مرتبط با این مفهوم و ویژگی‌های متفاوت آن‌ها از دیگر اجزای این مقاله خواهد بود.
قانون کاتلر: چه عواملی با بازارگرایی و مشتری‌مداری مقابله می‌کنند؟
فیلیپ کاتلر به‌عنوان یکی از صاحب‌نظران اصلی حوزه بازاریابی، سه مشکل پایه‌ای نشأت گرفته از فرآیندهای داخلی شرکت که می‌تواند رویکرد بازار گرایی را محدود سازد، شناسایی و معرفی نموده است. این مشکلات عبارتند از:
- مقاومت سازمانی
- یادگیری آرام
- فراموشی سریع
اولین مانع عمده بر سر راه بازارگرایی در کسب‌وکار که به معنای همراهی تمامی ارکان و بخش‌های سازمانی با مفهوم مشتری‌مداری و بازار است، مقاومت سازمانی است. بنا بر قانون کاتلر، شرکتی که انتظار دارد تا بازارگرایی از سوی تمامی کارکنان و مدیران بکار گرفته شود، می‌بایست با مقاومت سازمانی به‌شدت مقابله نماید. مطالعات مختلف نشان می‌دهد که در فضای کسب‌وکار، موانع زیادی در برابر رشد و توسعه مفهوم بازارگرایی قرار می‌گیرد. علاوه بر «نمی‌دانم»، «نمی‌خواهم» و «نمی‌توانم» ، فقدان دیدگاه نسبت به مفاهیم مشتری‌مداری و بازاریابی نیز به‌عنوان یکی از این موانع محسوب می‌شود. تمامی این دلایل می‌تواند موانعی را بر سر همکاری‌های درون‌سازمانی ایجاد کند:
1. نبود دانش و آگاهی می‌تواند منجر به ایجاد مقاومت شود، چرا که عده‌ای بازارگرایی را به‌عنوان موضوعی خارجی و کم‌اهمیت می‌دانند. امیال شخصی، باورها و سوءبرداشت‌هایی که در مقالات قبلی به آن‌ها اشاره شد، نیز می‌تواند در این مسئله نقش داشته باشد.
2. نبود آمادگی و بینش لازم در زمینه بازارگرایی از دیگر دلایل مقاومت سازمانی است. یکی از مزایای تخصصی کردن کارها، تأثیراتی است که روی یادگیری افراد مجری و ساده‌تر کردن وظایف شغلی می‌گذارد. این مزیت از تکرار کارهای مشابه ناشی می‌شود. در مقابل بازارگرایی روی مدیریت تعاملات بین بخش‌ها متمرکز است. پیامد این مسئله، الزام آمادگی و ظرفیت برای همکاری بین بخش‌های مختلف است که می‌تواند موجب پایین آمدن اثرگذاری و جایگاه برخی زمینه‌ها و معرفی الزامات فنی جدید شود. بدیهی است، چنین روندی باعث به وجود آمدن عدم قطعیت و امتناع از سوی افراد و بخش‌ها خواهد شد. تخصص‌های افراد در حیطه کاریشان به‌واسطه چنین تغییراتی به چالش کشیده می‌شود و تعارضاتی را پدید می‌آورد. مقاومت سازمان‌یافته، حالتی آشکار از امتناع افرادی از سازمان است که ضرر و معایبی را در این رویکرد جدید می‌بینند.
3. عدم توانایی دلیل دیگری برای مقاومت می‌باشد. این اتفاق زمانی که بخش‌های وابسته به هم، به‌طور مناسب هماهنگ نشده‌اند و یا این‌که مهارت‌ها و منابع ناکافی هستند، رخ می‌دهد.
در تصمیم‌گیری‌های درون‌سازمانی، سه نوع وابستگی متقابل مشاهده می‌شود:
الف) وابستگی متقابل بر اساس روابط درون‌سازمانی در فعالیت‌ها (واحد تولید روی زمان تحویل که ابزار رقابتی واحد فروش است، اثر دارد.)
ب) وابستگی متقابل منابع (چندین طیف از محصولات به‌طور مشترک از امکانات واحد فروش استفاده می‌کنند.)
ج) وابستگی متقابل در بازار ( چندین بخش فروش محصولات یک شرکت، بخش یکسانی از بازار را هدف قرار می‌دهند و با هم رقابت می‌کنند.)
4. فقدان هدف مشترک دلیل دیگری برای مقاومت سازمانی است. زمانی که مدیریت فقط زباناً از بازارگرایی حمایت می‌کند، مهم‌ترین عامل به وجود آمدن مقاومت‌های سازمانی خواهد بود. مدیریت در مورد بازاریابی و مشتری‌مداری صحبت می‌کند، ولی نمی‌داند که رفتار افراد درون سازمان در نتیجه آن تغییر نیافته است.
مدیریت باید از شرایط شناخت داشته باشد و اگر بخواهد که کارکنانش را به بازارگرایی تشویق کند، سیستم پاداشی داشته باشد که روی رفتار آنان در این زمینه اثر بگذارد. در غیر این صورت اگر مدیریت فشار بیشتری روی کارکنان (برخلاف میلشان) اعمال کند، منجر به طرد شدن کلی مفهوم خواهد شد.
یک دیدگاه این است که مشتری‌مداری و بازارگرایی، در اصل به نگرش کارکنان اشاره دارد. اگر آن‌ها نگرش درستی داشته باشند، رفتارشان در برابر مشتری بهبود خواهد یافت. تغییر نگرش کارکنان و آموزش آن‌ها در زمینه بازارگرایی و مشتری‌مداری می‌تواند از طریق کانال‌های ارتباطی متعددی از جمله اطلاعیه‌های مأموریتی، سخنرانی‌ها، مجلات درون‌سازمانی و ... انجام گیرد. سمینارهای برگزار شده با موضوع مشتری‌مداری یکی از رایج‌ترین روش‌ها برای آموزش کارکنان محسوب می‌شود. لازم به تأکید است که چنین اقداماتی ثمربخش نیستند، دیدگاه فوق تا حدی ساده‌انگارانه بوده و فقط منجر به شعارگرایی با هدف تغییر رفتار برای قرار دادن مشتری در مرکز توجهات می‌گردد. «پلینک» این‌گونه اقدامات را روش موعظه‌گرایانه نامیده است. اگر ریاست، مشاور و یا سخنران سمینارها، موعظه گران خوبی باشند و از کاریزما و قدرت بیان مطلوبی برخوردار باشند، شنوندگان آن‌ها را قبول و دنبال خواهند کرد و قلباً خواستار بهبود خواهند بود. ولی همان‌طوری که مخاطبان موعظه تماماً حواسشان را به موعظه معطوف می‌کنند و بعد از تمام شدن آن، دوباره روش‌ها و کردار سابق را در پیش می‌گیرند، کارکنان نیز زمانی که این سخنرانی‌ها و سمینارها تمام می‌شوند، به ادامه روش‌های سابق می‌پردازند و طبق روال گذشته عمل می‌کنند. دلیل امر این است که چنین روشی، چگونگی قرارگیری افراد در محیط‌های سازمانی که شکل‌دهنده رفتار آن‌ها است را در نظر نمی‌گیرد. درخواست برای بازارگرا بودن و طرح شعارهایی مانند «مشتری حقوق شما را پرداخت می‌کند»، مؤثر نخواهد بود، چرا که با واقعیت مخاطب تناظر ندارد. آن‌ها می‌دانند که حقوقشان را رئیس یا طرف مقابل آن‌ها در قرارداد استخدامی، پرداخت می‌کند و مشتری عملاً نقشی در این فرآیند ندارد. خطای اصلی آنجا رخ می‌دهد که مدل بسیار ساده و در عین حال، ناکارآمد برای هدایت رفتارهای کارکنان در نظر گرفته‌ایم.
موضوع یادگیری آرام نیز همانند مقاومت سازمانی دارای پیچیدگی‌های مختلفی است که باید به آن‌ها دقت شود. زمانی که مقاومت سازمانی نهادینه شد، به راحتی نمی‌توان با آن مقابله کرد. افراد درون سازمان به زمان برای تغییر رویکرد و رفتار خود نیاز خواهند داشت و به‌تبع آن، آموزش و فرایند شناختی و احساسی مرتبط با ایجاد نگرش مثبت به شرایط جدید، می‌تواند بسیار طاقت‌فرسا باشد.
علاوه بر این، افراد پیام‌های جدید را به آرامی یاد می‌گیرند، حتی اگر در برابر مفاهیم بازارگرایی مقاومتی نداشته باشند. آموزش، به مفهوم اکتساب یک مهارت، می‌تواند بسیار وقت‌گیر و پر دغدغه باشد. توانایی افراد برای سازگار کردن خود به همراه تمایل آن‌ها برای انجام چنین کاری، نیز موضوع مهمی است، خصوصاً زمانی که باید بینشی را در خصوص روابط پیچیده فرآیندهای کسب‌وکار حاصل نمود.
سومین المان در قوانین کاتلر، فراموشی سریع است. اگر شرکتی بعد از تلاش‌های بسیار بازارگرا شد، نیاز است که طوری عمل کند که بازارگرا باقی بماند، وگرنه کارکنان ممکن است به آرامی به عقب برگردند و مشتری را به‌عنوان یک پارامتر کلیدی، از فرآیندهای کاری خود حذف نمایند.
یک زنجیره علت و معلولی برای بازارگرایی و مشتری‌مداری
چگونه می‌توان مدیریت بازارگرایی و مشتری‌مداری را بهبود داد؟ قوانین کاتلر به درستی محدودیت‌های شناختی و انگیزشی، برای تغییر رفتار افراد را توصیف می‌کند، ولی به‌طور کامل به محدودیت‌های روش به اصطلاح موعظه‌گرایانه نپرداخته است. برای این منظور ما باید بدانیم که رفتارهای افراد را در خلأ و محیط بسته نمی‌توان شناخت. رفتار افراد، در بازارگرایی و مشتری‌مداری کل شرکت تعبیه شده است. اجازه دهید کمی دقیق‌تر این موضوع را بررسی نماییم.
الف) نتایج
شرکت‌ها زمانی اقدام می‌کنند که شرایط کنونی با شرایط مورد نظر متفاوت باشد. اگر میزان سوددهی یا فروش با میزان مطلوب متفاوت باشد و یا سفارش مهمی از دست برود، فراخوانی برای حل مشکل به وجود آمده، داده می‌شود. تصمیمات فوری اتخاذ می‌شود و مشاورانی برای رفع مشکل، تعیین می‌شوند. در نتیجه، مشتری‌مداری و بازارگرایی بیشتر در سازمان جاری و ساری می‌شود. چیزی که احتمالاً اتفاق می‌افتد، شکلی از رفتار و نتایجی شبیه به آنچه که در روش موعظه‌گرایانه بیان شده است، می‌باشد. یک رابطه علت و معلولی بین چنین رفتاری و نتایج آن وجود دارد که همان‌طوری که قبلاً اشاره شد، اشتباه است.
ب) رفتار
ما باید رفتار افراد را با توجه به محیطی که در آن فعالیت می‌کنند، شناسایی و درک کنیم که شامل انگیزه‌ها، دانش آن‌ها از بازار و مشتری، مهارت در رفتار با مشتری و سهم داشتن در حل مشکل مشتری است.
انگیزه برای حل مشکلات مشتری با دیگر انگیزه‌های مربوط یا نامربوط با وظیفه در حال انجام، تعارض پیدا می‌کند. چیزی که از جانب مدیریت و کارکنان لازم است که لحاظ شود، نوعی همدردی با مشتری است. خود را جای مشتری قرار دهند، به همه چیز از منظر مشتری نگاه کنند و به‌طور مثبتی در راستای منافع مشتری عمل کنند. در حالت کلی ابزارهای مهم برای هدایت اولویت‌های درونی افراد در حوزه بازارگرایی، ابزارهای مدیریت منابع انسانی هستند. هر چند که می‌توان سهم کوچکی را به‌عنوان قسمتی از یک روش جامع مدیریتی تصور کرد، ولی گزینه‌های اصلی، آموزش و پاداش هستند. ایده بازاریابی داخلی که توسط گرونروس ارائه شده، بر همین موضوع استوار است. وظیفه بازاریابی داخلی، جذب پرسنل با انگیزه که درک عالی از مشتری‌مداری دارند، می‌باشد. (در بازاریابی داخلی به کارکنان به‌عنوان مشتری نگاه می‌شود و به جایگاه‌های شغلی به‌عنوان محصول نگاه می‌شود. طبق ایده بازاریابی داخلی باید رضایت این مشتریان داخلی که منجر به کسب رضایت مشتریان خارجی و افزایش سودآوری می‌شود را به دست آورد.)
ج) سیستم و ساختار
جدا از عوامل بین فردی و درون فردی که روی رفتارهای افراد تأثیر می‌گذارد، اثرات ناشی از ساختار سازمان نیز وجود دارد. ساختار سازمان به اندازه سیستم‌ها و پروسه‌های آن، بر روی رفتار کارکنان اثرگذار است. ساختار رسمی یک شرکت شامل تخصیص وظایف بین افراد و بخش‌ها، تفویض مسئولیت‌ها و اختیارات، وظیفه گزارش دهی و جایگاه‌ها می‌باشد. جایگاه یک فرد درون ساختار، انتظارات رفتاری از وی را شکل می‌دهد که این مسئله شامل تمام مدیران و کارکنان می‌باشد. به همین دلیل طراحی ساختارهای سازمانی به‌عنوان ابزاری برای مدیریت بازارگرایی، از اهمیت بالایی برخوردار است. این مسئله نه تنها قابل اعمال در ساختارهای رسمی سازمان است، بلکه قابل اعمال در ساختارهای غیررسمی سازمان نیز می‌باشد.
د) استراتژی، فرهنگ، محیط
طراحی مناسب ساختار و سیستم‌های یک سازمان از استراتژی‌های آن نشأت می‌گیرد. استراتژی‌ها اهدافی که باید در فضای رقابتی به آن‌ها دست یافت را تعیین می‌کنند و ساختارها و سیستم‌ها بستری هستند که باید به کمک آن‌ها به این اهداف دست یافت.
محیط کسب‌وکار و فرهنگ‌سازمانی یک شرکت نیز بر رفتار کارکنان و نگرش آن‌ها مؤثر است. محیط کسب‌وکار خصوصاً شدت رقابت در آن، تأثیر به سزایی در ماهیت و سطح رفتارهای بازارگرا در شرکت دارند. گفتنی است، فرهنگ‌سازمانی در یک دوره بلندمدت توسعه می‌یابد و در کوتاه‌مدت نمی‌توان آن را تغییر داد.
با توجه به مطالب گذشته ما می‌توانیم زنجیره‌ای از علت و معلول‌ها را شناسایی کنیم. استراتژی‌ها، تصمیمات در خصوص سیستم و ساختار را تعیین می‌کنند. ساختار و سیستم، به همراه تأثیرات محیط کسب‌وکار و فرهنگ‌سازمانی که در گذر زمان توسعه یافته است، چارچوب و سیستم پاداش برای رفتارهای بازارگرایانه را می‌سازد. اگر تمام موارد طبق چیزی که برنامه‌ریزی شده است، طراحی و پیاده‌سازی شود، رفتار بازارگرایانه نتیجه‌بخش خواهد بود. اگر نتایج رضایت‌بخش نباشند، می‌بایست به ابتدای زنجیره باز گردیم. نقاط پیکان بازخورد مستقیماً به استراتژی‌ها بر می‌گردد. اگر نتایج رضایت‌بخش نبودند، علت باید ابتدا در استراتژی‌ها جستجو شود و نه در رفتارها. جارو کردن پله‌ها از بالا (نه از پایین) استعاره مناسبی برای این توصیه است.
مدیریت بازارگرایی یک فرایند یکپارچه‌سازی
مدیریت بازاریابی صنعتی هدف خود را روی کسب رضایت بلندمدت مشتری بنا نهاده است. ما بازارگرایی، مشتری‌مداری و کسب رضایت مشتری را سنگ بنای مفاهیم بازاریابی برشمردیم و چنین نتیجه گرفتیم که مدیریت بازاریابی، فرآیندهای تأمین‌کننده را با فرایندهای مشتری هماهنگ می‌کند.
در مقالات قبلی به فرآیند مدیریت بازاریابی اشاره شد که شامل یک سیستم کنترلی لوپ بسته که از خارج شرکت کنترل می‌شود و در ارتباط با فرآیندهای مشتری است و نیز، یک سیستم کنترلی لوپ بسته که به صورت داخلی کنترل می‌شود و فرایندهای داخلی را پوشش می‌دهد، می‌باشد.
موفقیت در مدیریت بازاریابی صنعتی به‌شدت به یکپارچه‌سازی سیستم کنترلی داخلی و خارجی به‌صورت یک مفهوم منسجم مدیریتی که بازارگرایی و مشتری‌مداری را تضمین می‌کند، بستگی دارد.
فرآیندهای درون‌سازمانی و فرایندهای مشتری مستقیماً وابسته به هم هستند. فرآیندهای داخلی تأمین‌کننده بستری هستند که ارزش طی آن‌ها به وجود می‌آید و متشکل از تمام فعالیت‌ها در تحقیقات، توسعه، تدارکات، لجستیک، تولید، فروش و ... است. تأمین‌کننده روی فرآیندهای مشتری اثر می‌گذارد و بالعکس، مشتری هم روی فرآیندهای تأمین‌کننده اثر می‌گذارد.
فرآیندهای درون‌سازمانی و فرآیندهای مشتری باید هماهنگ شوند. کنترل‌کننده خارجی سیستم کنترل خارجی را هدایت می‌کند و کنترل‌کننده داخلی سیستم کنترل داخلی را هدایت می‌کند. این موضوع پاشنه آشیل مدیریت بازاریابی است: اگر کنترل‌کننده‌های داخلی و خارجی به خوبی همکاری نکنند، به معنی آن است که کنترل‌کننده لوپ خارجی به گونه‌ای عمل نمی‌کند که سازگار با فرآیندهای داخلی باشد. در فضای بازار که سرعت، انعطاف‌پذیری، نوآوری، کیفیت، بازارگرایی و پاسخگویی به مشتری، به‌عنوان پیش‌نیازهای بقاء کسب‌وکار شناخته می‌شوند، مشکل تعاملی از این نوع می‌تواند بسیار خطرآفرین باشد.
این مشکل تعاملی می‌تواند از طریق جایگزینی دو کنترل‌کننده با یک کنترل‌کننده رفع شود. این کنترل‌کننده‌ها برای ایجاد یک کنترل‌کننده سطح بالا در هم ادغام شوند. این کار از اصل «بازاریابی یکپارچه» پیروی می‌کند. به جای دو رهبر، یکی وجود دارد که وظایف ادغام شده آگاهی از نیازهای مشتری و تفسیر آن‌ها و رفع این نیازها به وسیله بخش‌های شرکت را بر عهده می‌گیرد. این وظیفه کلی را با توجه به ماهیتش، می‌توان کارآفرینانه دانست، چرا که فرد یا افراد مسئول با توجه به جهت استراتژی‌های کلی خود و هماهنگی فرآیندهای کنترلی، نمی‌توانند شخص دیگری را مسئول نتایج نامطلوب بدانند.
واحد کنترل‌کننده تجمیع شده‌ای که اشاره کردیم دو نگاه دارد. یک نگاه به فرآیندهای مشتری و بازار رقابت است و نگاه دیگر به فرآیندهای داخلی است. با این وجود، یک مغز متفکر این دو فرآیند را هدایت می‌کند. به این رویکرد، رویکرد جامع مدیریت بازارگرا گفته می‌شود. به بیان دیگر، زمانی که مسئولیت‌های مربوط به بازار و شرکت در دستان یک نفر باشد، بازارگرایی در کسب‌وکار دست‌یافتنی خواهد بود.
نکته مهم در مدیریت بازارگرا، داشتن نگاه کارآفرینانه به مسائل است، بدین معنا که یک مسئولیت واحد برای کل فرآیندها وجود دارد. هرچه این مسئولیت به فرآیندهای مشتری نزدیک‌تر باشد، مدیریت بازارگرا قوی‌تر خواهد بود.
عرصه‌های مدیریت بازاریابی صنعتی
اگر تمامی مشتریان از دیدگاه سازمان در خصوص سودآوری و درجه رقابت‌پذیری، رتبه برابر داشته باشند، بازارگرایی برای همه مشتریان یکسان خواهد بود. اما مشتریان معمولاً ارزش برابری برای شرکت ندارند و در نتیجه بر اساس آن، درجه بازارگرایی اتخاذ شده برای آن‌ها متفاوت است. شرکت برنامه‌های بازاریابی خود را برای ارائه خدمات به مشتریان بر اساس اهمیت آن‌ها با در نظر داشتن مواردی مانند درآمد، ارزش مادام‌العمر، اطلاعات، وجهه، جایگاه و با توجه به هزینه‌های ارائه خدمات به آن‌ها، طراحی می‌کند. این برنامه‌ها بر اساس نوع تبادلات و از دو بعد تمرکز تأمین‌کننده به بازار و الگوی خرید مشتری، طراحی می‌شود.
تمرکز تأمین‌کننده در بازار را مانند لنز عکاسی در نظر بگیرید که زاویه آن بسیار بسته است. در این صورت تمرکز بازارگرایی روی یک مشتری است و حالت عکس، زمانی است که زاویه دوربین بسیار باز است و تمامی مشتریان بازار در چشمی دوربین پیدا هستند. این به چه معنا است؟ اگر تمامی مشتریان در چشمی دوربین باشند، برنامه بازارگرایی یکسانی برای همه آن‌ها توسعه داده می‌شود و تنها یک آمیخته بازاریابی (سیستم بازاریابی) وجود خواهد داشت. این موضوع کارآمد است، ولی لزوماً چیزی که شما می‌خواهید را نتیجه نمی‌دهد. عدم اثربخشی به این دلیل است که مشتریان بسیار متنوعند. اگر یک مشتری به‌تنهایی در چشم باشد و یک آمیخته بازاریابی، مطابق خواسته وی طراحی شود، احتمالاً بسیار اثربخش خواهد بود، ولی لزوماً کارآمد نخواهد بود. در حالت کلی میزان تمرکز یک شرکت برای پوشش بازار به درجه استانداردسازی یا شخصی‌سازی ابزارهای مدیریت بازار آن وابسته است. هرچه مشتری مهم‌تر باشد و پیدا کردن جایگزین برای وی دشوارتر باشد، شرکت هزینه‌های بیشتری را جهت شخصی‌سازی و دنبال کردن این مشتری به‌خصوص، متحمل می‌شود.
الگوهای خرید مهم را در نظر بگیرید. حد پایینی که می‌توان در نظر گرفت، محدود کردن بازارگرایی به تبادلات موردی بدون در نظر گرفتن اثرات آن است. حد بالا، برنامه‌ریزی بلندمدت برای روابط تجاری است که موجب می‌شود بازارگرایی به تبادلات موردی نسبت به تبادلات تکراری ارزش میان شرکت و مشتری بلندمدت، کمتر توجه داشته باشد. تمایز قائل شدن میان خریدهای موردی و خریدهای تکراری و به کار بستن ابزارهای بازاریابی متناسب با آن‌ها، موضوعی بسیار مهم است.
به همراه هر نوع از تبادل، عرصه رقابتی متناظر وجود دارد. تأمین‌کننده در این خصوص با چه تهدیداتی روبه‌رو است؟ چه فرصت‌هایی را در آن می‌بیند و به چه اهدافی در فضای رقابتی می‌خواهد برسد؟ جواب این سؤالات بسته به نوع تبادل متفاوت است. تفاوت‌های عمده‌ای بین اهداف یک سفارش موردی و یا حداکثرسازی سهم از بازار به همراه وفاداری مشتری وجود دارد. عرصه رقابت بر اساس درک تأمین‌کننده از شرایط رقابتی و اهداف رقابتی شرکت که پایه تنظیم یک برنامه مناسب است، تعریف می‌شود.
بر اساس موارد فوق‌الذکر می‌توان چهار نوع برنامه بازاریابی داشت:
- بازاریابی مبادلات: توسعه تبادلات موردی با تعداد زیادی از مشتریان. برای مثال: برنامه شرکت حمل‌ونقلی که سفارشات مشتریانش شدیداً بر اساس قیمت و زمان تحویل است و مرتباً تأمین‌کننده خدمات خود را تغییر می‌دهند.
- بازاریابی ارتباطی: به‌منظور خریدهای مکرر توسط تعدادی از خریداران توسعه می‌یابد. برای مثال: کسب‌وکار تأمین‌کننده قطعات یدکی برای ماشین‌آلات تولیدی از این نوع بازاریابی استفاده می‌کند.
- مدیریت و بازاریابی حساب‌های کلیدی: برای مشتریان خاص با تأکید بر گسترش روابط تجاری بلندمدت، توسعه یافته است. به‌عنوان مثال: پیمانکاران فرعی برای تولیدکننده‌ای که تولیداتش را بر اساس برون‌سپاری برخی قطعات انجام می‌دهد.
- بازاریابی پروژه‌ها: برای مشتریان خاص با تأکید بر برآورده ساختن تقاضاهای خاص، توسعه یافته است. برای مثال: مناقصه برای توسعه فضای سبز یک کارخانه
در پایان این سلسله مقالات، انواع عرصه‌های رقابتی را بر اساس یک داستان فرضی و نمادین، توضیح خواهیم داد:
"اتفاق عجیبی افتاده است. آقای صالحی که به خاطر بی‌خوابی رنگ‌پریده و خسته به نظر می‌رسد، به دو نفر از همکارانش که روبرویش نشسته‌اند، خیره شده است. آقای مونسی مدیر فروش شرکت و آقای براعتی مدیر فنی شرکت، فکر می‌کردند که اتفاق ناگواری اتفاق افتاده است. صالحی خطاب به آن‌ها گفت: " من تازه فهمیدم که سفارش شرکت درخشان را از دست داده‌ایم" این باورنکردنی‌ترین اتفاقی است که برای من در دوران مدیریتم در این شرکت افتاده است. در ادامه گفت شرکت آفتاب سفارش را گرفته است. شرکتی که تا به امروز چیزی از مهندسی مدرن نمی‌دانست و در بازار نامی نداشت. این شرکت یکی از سفارشات ما را که پیشرو در این خدمات مهندسی هستیم را ربوده است. 15 میلیارد پول زیادی است آقایان. ولی بدتر این است که من هیچ ایده‌ای در خصوص این‌که چگونه توانسته‌اند این کار را انجام دهند، ندارم."
آقای براعتی که به اندازه همکارش متعجب بود، زبان گشود و با خجالت‌زدگی گفت: "بله، این خیلی بد است که ما نتوانستیم این سفارش را بگیریم. من بیشترین تمرکز خودم را روی این سفارش گذاشتم و هر آنچه که از دستم برای گرفتن این سفارش بر می‌آمد، انجام دادم."
آقای صالحی در ادامه گفت :"من می‌خواهم بدانم که واقعاً چه اتفاقی افتاده است." صالحی هم چنان آرام نشده بود و گفت: "ما برای شرکت درخشان هفت ماشین طراحی کرده‌ایم. من با مدیر این شرکت سالیان متمادی است که دوست هستم. آقای والی هم‌بازی گلف من است و در کمیته مشاوره صنایع بغل دست من می‌نشیند، ولی حالا این کار را با من کرده است. این درست نیست. او فقط به من تلفن کرده و عذرخواهی کرده است، اما مدیر فنی و کارکنان وی چنان در خصوص این تصمیم قاطع بودند که او نمی‌توانست در این خصوص کاری انجام دهد."
براعتی در ادامه گفت: "ما دیگر نمی‌توانیم با شرکت درخشان تماس حاصل کنیم. من هفته پیش و همچنین دیروز خواستم با مدیرفنی این شرکت صحبت کنم، ولی موفق به این کار نشدم. من هر کاری که از دستم بر می‌آمد را انجام دادم. من خودم دو روز پیش با آقای پولادی مدیر بازرگانی این شرکت هم صحبت کردم. اما وی گفت که نقشی در این تصمیم نداشته است. من به وی یادآوری کردم که در کسب‌وکارهای این‌چنینی فقط عامل مهندسی نیست که تعیین‌کننده است، بلکه شرایط و موقعیت‌های قبلی هم باید در نظر گرفته شوند. بعد با آقای والی چندین بار در خصوص این سفارش جدید تماس گرفتم تا شاید مانند سفارش قبلی با وساطت شخصی آقای والی بتوانم سفارش را به دست بیاورم. چه کار دیگری می‌توانستم انجام دهم؟"
آقای مونسی به جمع ملحق شد و گفت:"قطعاً این موقعیت دردناکی برای ما است. به‌شدت به گردش مالی این سفارش در سال آینده نیاز داریم تا سهممان از بازار در این بخش افول نکند. اما علی‌رغم همه این مسائل، این ماهیت کسب‌وکار ما است که شرکت نتواند سفارش را با هر قیمتی که می‌خواهد، دریافت کند. همچنین ما با بدشانسی مواجه شدیم. ما باید این شرایط را با سفارش‌های بعدی جبران کنیم تا موقعیت خودمان را در بازار حفظ کنیم. ما باید تلاشمان را مضاعف کنیم." آقای صالحی سخنان او را قطع کرد و گفت:" نه دوست من، ما نمی‌توانیم موضوع به این مهمی را به‌راحتی قبول کنیم. می‌خواهم این موضوع برایم روشن شود. از شما آقای مونسی می‌خواهم که تا دو روز دیگر، یک گزارش تفصیلی در خصوص تمام چیزهایی که باعث از دست دادن این سفارش شده است، ارائه کنید."
به این مسئله می‌توان از مناظر مختلف نگریست. بدیهی است، دیدگاه‌های متفاوتی در خصوص این گزارش از نقطه‌نظر مشکلات بازاریابی وجود خواهد داشت. در مثال فوق، اطلاعاتی در خصوص محصول یا خدمت ارائه نشده است. موضوع مهم این است که آقای صالحی، از طرف یک رقیب با چالش مواجه شده است. از چند جنبه می‌توان به این موضوع نگاه کرد:
- آیا آقای صالحی به خاطر این‌که یک سفارش بزرگ از دست رفته بود، ناراحت بود؟ آیا او از همکاران بی‌تفاوت خود که متوجه ورود رقیبی به بازار آن‌ها و ربودن سفارششان توسط این رقیب، نشده‌اند، خشمگین بود؟ اگر چنین است بنابراین مشکل رقابتی، تصاحب یک سفارش است و ما در رابطه با موضوع بازاریابی برای پروژه‌های موردی صحبت می‌کنیم.
- آیا آقای صالحی به خاطر این‌که یک رابطه بلندمدت تجاری با یکی از مشتریان کلیدی یعنی شرکت درخشان رو به متلاشی شدن است، ناراحت است؟ در سال‌های گذشته، هفت ماشین برای این شرکت تأمین شده است و در کنار آن روابط شخصی و بسیار دوستانه میان دو رئیس وجود داشته است. بنابراین فقط یک سفارش نیست که از دست رفته است، بلکه ممکن است کل تجارت آتی با این مشتری مهم از دست رود. اگر مسئله این باشد، بنابراین مشکل رقابتی در خصوص ترمیم و دفاع از یک رابطه تجاری است. ورود رقیب به روابط تجاری، یک لغزش و اشتباه است که باید جهت حفظ تجارت آتی با آن مقابله کرد. از این دید ما به موضوع بازاریابی در یک رابطه تجاری (مدیریت حساب‌های کلیدی) می‌پردازیم.
- آیا آقای صالحی به خاطر این‌که جایگاهش در بازار در خطر افتاده است، ناراحت بود؟ آیا خطر از دست دادن وجه و اعتبار به دنبال از دست دادن سهم از بازار وجود دارد؟ اگر چنین است این آسیب باید محدود شود. مهم است که بدانیم، آیا رقیب شانس به دست آوردن جایگاه تثبیت شده در بازار را دارد یا نه. چرا که در موقعیتی قرار می‌گیرد که می‌تواند به مشتری در این بازار مزیت‌های جدیدی ارائه بدهد. مشکل رقابتی در اینجا، توسعه روش‌هایی برای دفاع از جایگاه شرکت به‌عنوان رهبر در این بخش بخصوص در بازار است. در اینجا به تثبیت جایگاه در بازار با نگاه کلی به بازار می‌پردازیم . به خاطر این‌که خریدهای متعدد در کسب‌وکار تولید ماشین‌آلات موضوع بسیار مهمی است و این موضوع مربوط به بازاریابی رابطه‌ای با تمرکز بر روی کل بازار است.
- آیا آقای صالحی به خاطر این‌که با چالش فناورانه موجه شده است ناراحت است؟ آیا رقیبی پیدا شده است که فناوری جدیدی را به بازار معرفی کرده است. آیا تغییرات نامحسوس در فناوری، باعث تهدید شرکت می‌شود. اگر چنین است، بازبینی اساسی موقعیت شرکت باید صورت پذیرد تا بفهمیم که آیا قوانین و مرزهای بازی در این صنعت و بخش بازار در حال تغییر است یا نه. در این مورد ما به موضوعی می‌پردازیم که فراتر از بازاریابی است و مشکلی است که نیازمند بازبینی استراتژی‌های کلی شرکت است.
- آیا آقای صالحی به خاطر این‌که مشکل به سطوح مختلف عملیاتی شرکت مربوط می‌شد ، ناراحت بود؟ آیا رویکرد کلی شرکت وی به بازار درست بوده؟ . اگر اینچنین است، ما به مشکل بازبینی استراتژی‌های رقابتی که شامل یک استراتژی یکپارچه بازاریابی می‌شود، می‌پردازیم.
در کل می‌توانیم بگوییم که بازارگرایی با توجه به نوع عرصه رقابتی که رقابت درون آن‌ها تعریف می‌شود، تغییر می‌کند. چهار نوع عرصه رقابتی که با یکدیگر هم‌پوشانی دارند و کسب‌وکار را قادر به شناسایی موقعیت‌های معمول شکل‌گیری بازارگرایی می‌کند، ما را در دسته‌بندی انواع فرآیندهای برنامه‌ریزی بازاریابی کمک خواهند کرد.
اکنون می‌توان بازاریابی را از دیدگاه یک وظیفه مدیریتی خلاصه کرد. در راستای تحلیل فرآیندهای مدیریتی، می‌توان گفت که مدیریت بازاریابی شامل برنامه‌ریزی، هماهنگی و پایش فرآیندها به‌منظور دستیابی به اهداف شرکت، در عرصه رقابتی مربوطه، می‌باشد. عرصه رقابتی می‌تواند تهدیداتی را برای بقای تأمین‌کننده در بر داشته باشد، بنابراین بازاریابی یک استراتژی برای بقاء است.
دیدیم که پیش‌نیاز بقاء در بازار رقابتی، به دست آوردن جایگاهی است که در آن تأمین‌کننده یک مزیت رقابتی پایدار داشته باشد. شرکت چنین جایگاهی را به‌واسطه صرف هزینه، زمان و مزیت به دست می‌آورد. مأموریت مدیریت بازارگرا در چنین محیطی مبهم است. تصمیمات استراتژیک، جایگاه رقابتی مورد مطلوب را تعیین می‌کند. مفاهیم بازاریابی در ارتباط با تصاحب و حفظ این جایگاه است. به بیان دیگر، باید لوپ کنترل خارجی را ایجاد کند و سپس آن را با لوپ کنترلی درون‌سازمانی، به گونه‌ای که جایگاه مطلوب تصاحب و حفظ شود، یکپارچه کند. روشن است که مدیریت بازارگرا ارتباط مستقیمی در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک دارد، ولی در کنار آن جایگاه یک میانجی را میان استراتژی‌ها و سطوح عملیاتی و نقطه تمرکز کل کسب‌وکار و نقطه تمرکز بخش‌های سازمان دارد.
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.