نوآوری پنهان: چگونه کارکنان خود را تشویق به بیان ایده‌های خوب نماییم؟
مقدمه
امروزه تغيير و تحولات سریع در حوزه نوآوری و فناوری، به یکی از مسائل بسيار مهم و حياتي بدل شده است كه سازمان‌های كنوني و به‌ویژه شرکت‌های مبتنی بر فناوری را به خود درگیر نموده و بقاء و دوام آن‌ها، در گرو واکنش مناسب در قبال تغییرات فوق قرار گرفته است. بدیهی است، به منظور افزایش پویایی و همچنین تبدیل چالش تغییرات سریع محیطی، به فرصتی جدید برای کسب‌وکار، نیاز به راهكارهايي است که مديران و كاركنان هر سازمان، نسبت به پذيرش تغيير و نوآوري، مقاومت كمتري از خود نشان داده و نوآوری را به‌عنوان یک ابزار کلیدی برای موفقیت سازمان بدانند.
یک پرسش مهم پیش روی کارآفرینان و سازمان‌های فناور، چگونگی بسط و توسعه نوآوری در سازمان است. به معنای دیگر، چگونه باید سازمانی نوآور و خلاق ایجاد کنیم؟ منشأ نوآوری در سازمان چیست و چگونه باید تمامی سطوح سازمانی را با مفهوم نوآوری درگیر نمود؟ از آنجا که کارمندان، منشأ بسیاری از ایده‌های خوب و کارآفرینانه در شرکت‌های بزرگ به شمار می‌روند، نوآوری‌های توسط کارکنان لایه‌های پایین‌تر سازمان را چگونه می‌توان آشکار نمود؟ نقش مدیریت ارشد در این فرآیند چیست؟
این‌ها سؤالاتی است که مطالعات متعدد آکادمیک و صنعتی را موجب شده است. با وجود تشریح فرآیند نوآوری در بنگاه و عوامل اثرگذار بر آن، یکی از مقولاتی که بسیاری از سازمان‌های خصوصی و دولتی از آن غفلت می‌ورزند، نوآوری‌هایی است که به دلایل مختلف، امکان بروز و آشکارسازی نمی‌یابند. این دسته از نوآوری‌ها، به صورت زیرزمینی توسعه یافته و صاحبان ایده، با توجه به موانع موجود، سعی در پیاده‌سازی پنهان آن‌ها دارند. این پدیده که در بسیاری از سازمان‌های امروزی رایج شده است را «نوآوری پنهان» می‌نامیم.
تحقیقات بر روی موضوع «نوآوری پنهان»، با این فرض پیش می‌رود که افراد معمولاً فعالیت‌های پنهانی در جهت به تثبیت رساندن ایده‌های اولیه خود دارند. در این نوشتار، ریشه و علل رفتاری در زمینه نوآوری پنهان مورد بحث قرار می‌گیرد و با طرح این پرسش که چگونه نوآوری پنهان، سبب خلق ایده‌های جالب‌توجه می‌شود، مراحل شکل‌گیری و آشکارسازی نوآوری‌های پنهان، تبیین خواهد شد.
نوآوری پنهان چیست؟
مباحث نوین مطرح در کارآفرینی و نوآوری، نشان می‌دهد که منابع انسانی به‌طور فزاینده‌ای در تحرک هرچه بیشتر شرکت و رشد و توسعه آن، ایفای نقش می‌کنند. «برگرمن» در سال 1983، در مقاله‌ای تأکید نمود که کارآفرینی سازمانی، عمدتاً از پایین به بالا آغاز می‌شود. به عبارت دیگر، فعالیت‌های نوآورانه کارکنان در سطوح پایین‌تر سازمان، ریشه و مبدأ ابتکارات بعدی در بخش تحقیقات و سپس، گسترش در کل شرکت خواهد بود. با این حال، افراد صاحب ایده، معمولاً با مشکل عدم حمایت رسمی مواجه بوده و به همین دلیل، برای بیان ایده‌های خود، از راهکارهای زیرزمینی و پنهان استفاده می‌نمایند. بدیهی است که چنین اقداماتی، می‌تواند مسبب انحراف رفتاری در فرد و دوری وی از اهداف اصلی سازمانی گردد.
این معضل که کارکنان به دلیل عدم حمایت رسمی از ایده‌های خلاقانه، روی به بسط و توسعه مخفیانه آن‌ها آورده و نوعی آشفتگی و اختلال در نظم و دیسیپلین سازمانی را موجب شوند، اصطلاحاً «Bootlegging» یا «نوآوری پنهان» نامیده می‌شود. تجربه نشان داده است، افرادی که تمایل بیشتری در جهت نشان دادن رفتارهای نوآورانه پنهان دارند، معمولاً اطمینان کافی از عملی شدن ایده‌های خود نداشته و به همین دلیل، سعی در پیاده‌سازی و اجرایی کردن آن به طرق دیگر خواهد داشت.
بر اساس یک دسته‌بندی کلی از اقدامات و فعالیت‌های مرتبط با نوآوری پنهان، می‌توان طیف اقدامات را به‌صورت «نوآوری پنهان کامل»، «نوآوری نیمه پنهان» و «نوآوری پنهان اساسی» در نظر گرفت. در حالت کامل، هیچ‌یک از مدیران مستقیم کارمندان، یا سرپرستان و مدیران ارشد، از ایده‌های نوآورانه آگاه نیستند و ایده‌ها تا زمانی که فرد نوآور تشخیص دهد، یا مجبور شود، پنهان خواهند ماند. در حالت نیمه پنهان، فرد صاحب ایده، مدیران مستقیم یا سرپرستان واحد خود را در جریان قرار می‌دهد که می‌تواند به قصد کسب اجازه از آن‌ها، یا آگاهی از رویکرد و دیدگاه کلی آن‌ها نسبت به ایده باشد. حالت اساسی، زمانی است که فرد به دنبال ایده‌هایی می‌رود که پیشتر مطرح شده و همان زمان، توسط نهاد مدیریت رد شده‌اند. البته حالت سوم، با دو حالت قبلی همپوشانی‌هایی دارد، اما باز هم به‌عنوان یک حالت مجزا مورد بررسی قرار می‌گیرد.
یکی از نکاتی که باید به آن دقت داشت، پتانسیل بالای خلق و انتشار ایده‌های خوب در سازمان است که به دلیل محدودیت در منابع و پیچ‌وخم‌های اداری برای اخذ موافقت مدیریت ارشد با اجرایی شدن آن‌ها، بازار این‌گونه ایده‌پردازی‌ها، رونق چندانی ندارد. عدم توجه به نوآوری پنهان و کشف ایده‌های نوآورانه خلق‌شده از سوی کارکنان، یکی از نکات تأسف‌برانگیز سازمان‌ها است که بنا بر شواهد تجربی، پیگیری دقیق و کارآمد این دست از نوآوری‌ها و اجرا و پیاده‌سازی آن‌ها، می‌تواند منجر به توسعه محصولات و خدمات نوآورانه برای شرکت‌ها گردد. مطالعات متعدد در زمینه فرآیند خلق و توسعه نوآوری در سازمان و چگونگی استفاده کارآ از ایده‌های خلاقانه، نشان می‌دهد که کشف و ارزیابی نوآوری‌های مخفیانه و رصد کارکنان خلاق، می‌تواند یک عامل کلیدی برای آشکارسازی نوآوری‌های پنهان و بهره‌مندی شرکت از نتایج آن‌ها باشد.
نوآوری پنهان، یک راه غیررسمی برای بکارگیری ایده‌های خلاق، در مواجهه با مشکلات سازمانی است. بر این اساس، فعالیت‌هایی که مرتبط با نوآوری پنهان صورت می‌گیرد، دارای سه ویژگی مهم هستند:
- از دید مدیران ارشد سازمان، مخفی و پنهان بوده و حتی ممکن است، همکاران و مدیران بخشی که کارمند یا کارگر در آن فعالیت می‌کند نیز، از آن اطلاع نداشته باشد.
- فعالیت‌هایی غیر برنامه‌ریزی‌شده و کاملاً پایین به بالا هستند و اغلب توسط کارکنان سطوح پایین‌تر شرکت و به‌ویژه در بین کارکنان بخش تحقیق و توسعه، مشاهده می‌شود.
- نشان‌دهنده نوعی انحراف سازنده و در نتیجه، یک نوع نوآوری مشروع هستند.
ریشه‌های شکل‌گیری نوآوری پنهان در سازمان
توضیح و تفسیر در مورد ریشه‌های رفتاری نوآوری پنهان، در نظریه علمی «فشارهای ساختاری» مستتر شده که از سوی محققی به نام «رابرت مرتون» معرفی شده است. این نظریه، بر اهداف ارزشمند سازمان متمرکز بوده و چگونگی تلاش کارکنان، برای دستیابی به آن‌ها را بیان می‌نماید. در شرکتی که حمایت از کارکنان در جهت رشد ایده‌های خلق‌شده، نهادینه نشده است، کارکنان تمایل پیدا می‌کنند تا ایده‌های خود را برای اهداف درونی خود بکار گیرند. از سوی دیگر، هنگامی که کارمندان با کمبود راهکارهای مشروع برای بیان دیدگاه‌ها و نظرات خود مواجه می‌شوند (زمانی که فشارهای ساختاری بر روی آن‌ها وجود دارد)، ممکن به راه‌های دیگر، از جمله فعالیت‌های کارآفرینانه متوسل شوند. مرتون معتقد است که با ایجاد فشار ساختاری بر روی کارکنان، آن‌ها تلاش می‌کنند تا با پیروی از مقررات و ابزارهای موجود در سازمان، اهداف خود را دنبال نمایند. با این حال، زمانی که دنبال کردن اهداف با محدودیت روبه‌رو می‌شود، کارمندان اهداف و ایده‌های خود را، از طریق راه‌های غیرمشروع و رفتارهای انحرافی، دنبال می‌نمایند.
اغلب محققین، بر این اعتقادند که فشار ساختاری، با توجه به محدودیت در منابع مالی و انسانی قابل توجیه است، چرا که شرکت‌ها بیش از ترویج نوآوری و خلاقیت در سازمان، نیازمند منابع هستند و توجه کمتری به حمایت از ایده‌های جدید خواهند داشت.
مجموعه نظرات ارائه شده، نشان می‌دهد که اگر شرایط ساختاری و راهبردی برای پیاده‌سازی و اجرای ایده‌ها مناسب نباشد، نوآوری پنهان شکل می‌گیرد و در ادامه، فرد صاحب ایده، تلاش خواهد کرد تا ارزش خود را به مدیران ارشد اثبات نماید. کارمندانی که ایده‌های نوآورانه دارند، در بسیاری از مواقع، هنوز در شرایط نابالغ به سر می‌برند. این امر، بدین معنا است که فرآیند نوآوری پنهان، با نوعی ابهام در توجیه اقتصادی و امکان‌سنجی ایده همراه است. آمارها حاکی از این است که نوآوری پنهان در سازمان‌هایی که توجیه اقتصادی و امکان‌سنجی طرح‌ها را پشتیبانی نمی‌کنند، شایع‌تر است. در این شرایط، دفتر تحقیق و توسعه، به صورت کاملاً فرمالیته و بر مبنای یک بودجه دوره‌ای ثابت، از برخی ایده‌های متعلق به افراد خاص و یا در یک موضوع مشخص، حمایت می‌کند و به همین دلیل، نادیده گرفتن ایده‌های خلق‌شده از سوی دیگر کارمندان، موجب می‌شود تا آن‌ها به نوآوری پنهان روی آورند.
یک عامل دیگر که می‌تواند به شیوع و فراگیر شدن نوآوری پنهان در یک سازمان فناور منجر شود، فرار از فرآیندهای طاقت‌فرسا و سخت‌گیرانه محیط کار است. برای مثال، بسیاری از کارمندان، از نوآوری پنهان به‌عنوان یک رویکرد مناسب جهت محافظت از ایده‌ها و اجتناب از دخالت مدیران در فرآیند توسعه و پیاده‌سازی آن استفاده می‌نمایند. نوآوری پنهان، به دلیل عدم اطمینان از اجرایی شدن ایده‌ها نیز روی می‌دهد. در این حالت، کارمندان برای آن‌که بتوانند مدیران ارشد را متقاعد نموده و به منابع کافی برای اجرایی شدن ایده‌های خود دست یابند، آن‌ها را به صورت زیرزمینی و کاملاً پنهان رشد داده و تنها در مراحل پایانی، از آن‌ها رونمایی می‌کنند. لازم به ذکر است که روند تغییر و تکامل مدیریت منابع انسانی که همراه با شیوه‌های مدیریتی نوینی همچون استقلال استراتژیک، پاداش و آزاد گذاشتن کارکنان در جهت توسعه خلاقیت‌ها همراه است، نوآوری پنهان در سازمان‌ها را افزایش خواهد داد.
مرور تحقیقات پیشین نشان می‌دهد که اکثر مطالعات، بر مراحل اولیه نوآوری پنهان و دلایل رفتاری این پدیده متمرکز بوده و کمتر به عوامل محرک برای بیان ایده‌ها پرداخته شده است. علاوه بر این، نقش برخی فاکتورها، مانند فرهنگ سازمانی و در مقیاس کلان‌تر، فرهنگ جوامع، بر نوآوری پنهان آن‌چنان مورد بررسی قرار نگرفته است. برای مثال، نوآوری پنهان، در میان کارکنان ژاپنی بسیار شایع‌تر از کارکنان آمریکایی است که شاید دلیل آن، ارزش بیشتر اشتغال بلندمدت و وفاداری به شرکت، در فرهنگ ژاپنی است.
در مطالعه موردی ارائه شده در این مقاله، به منظور بررسی بهتر فرآیند نوآوری پنهان، از یک رویکرد کیفی و مبتنی بر روش اکتشافی استفاده شده است. بر این اساس، 15 شرکت نوآور انتخاب شده و برخی گزاره‌های ذهنی، پیرامون نوآوری پنها،ن در آن‌ها مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است. نکته جالب‌توجه در مورد نوآوری پنهان، این است که نوع صنعت و ماهیت فناوری، بر فرآیند نوآوری پنهان و میزان رواج آن در سازمان، اثرگذار است. برای مثال، آمار و ارقام حاصل از مطالعات پیشین، نشان می‌دهد که رفتار مبتنی بر نوآوری پنهان، در صنایعی همچون فناوری اطلاعات، اقلام دارویی، تجهیزات پزشکی و مخابرات، شایع‌تر از صنایع دیگر است. بر این اساس، سعی شده است تا در انتخاب 15 شرکت مذکور، بیشتر به سراغ این حوزه‌های فناوری و صنایع نام برده رفته و بر مبنای توصیفات مدیران ارشد از کارکنان خلاق، افرادی را که با احتمال بیشتری در حوزه نوآوری پنهان فعالیت می‌کنند، شناسایی و مورد مطالعه قرار دهیم. این افراد، عموماً در بخش تحقیق و توسعه سازمان فعالیت دارند.
نوآوری پنهان در کشورهای درحال‌توسعه
همان‌گونه که در بخش‌های پیشین اشاره شد، در سطح فردی، عواملی نظیر پشتکار، برون‌گرایی، عمل‌گرایی، اخلاق و اعتمادبه‌نفس، در آشکارسازی نوآوری پنهان مؤثر است. همچنین، مدیران ارشد سازمانی و مدیران میانی نیز می‌توانند در این زمینه ایفای نقش نمایند. میزان علاقه‌مندی آن‌ها برای کار تیمی و توسعه روابط، از مهم‌ترین فاکتورها برای این کار به حساب می‌آید. از دیدگاه عوامل سازمانی، مواردی نظیر شفافیت، ارزش نهادن به ایده‌ها، آشکار بودن ارزش‌های سازمانی، کار تیمی و گروهی و نیز، اجرای هنجارهای سازمانی، می‌تواند در آشکارسازی نوآوری پنهان اثرگذار باشد. گفتنی است، در کنار عوامل فردی و سازمانی، برخی عوامل، مانند ماهیت کسب‌وکار، محیط کسب‌وکار و همچنین شدت رقابت و پویایی محیط کسب‌وکار، می‌تواند در این امر کمک نماید.
یکی از چالش‌هایی که بسیاری از شرکت‌های فناور در کشورهای درحال‌توسعه با آن مواجه هستند، عدم توجه به بحث نوآوری‌های ایجاد شده از سوی کارکنان و غفلت از این منبع ارزشمند سازمانی است. در واقع، فرهنگ سازمانی اغلب این شرکت‌ها، کاملاً دستوری و متأثر از یک نظام اداری بالا به پایین است که موجب می‌شود، آزادی عمل کارکنان برای بیان ایده‌ها و ابداعاتشان، بسیار محدود گردد. این عامل، موجب شده است تا نوآوری پنهان، به یک پدیده رایج در بسیاری از شرکت‌های فعال در کشورهای درحال‌توسعه بدل شود. علاوه بر این، در زمینه آشکارسازی نوآوری پنهان نیز، اقدامات قابل ذکری صورت نگرفته است. این در حالی است که با شناسایی راهکارهای آشکارسازی این دسته از نوآوری‌ها، می‌توان امیدوار بود که کارایی و بهره‌وری سازمان، تا حد بسیاری ارتقاء یابد.
عوامل آشکارساز نوآوری پنهان
بر مبنای بررسی 15 شرکت انتخاب شده و مصاحبه با کارکنان خلاق و نوآور شاغل در آن‌ها، مجموعه عوامل شناسایی شده را می‌توان در پنج سطح، ویژگی‌های ایده، فاکتورهای فردی، فاکتورهای مدیریتی، فاکتورهای سازمانی و فاکتورهای محیطی یا صنعتی دسته‌بندی نمود.
عوامل فردی، در آشکارسازی نوآوری پنهان بسیار تأثیرگذار هستند. به‌عنوان مثال، برای پیگیری یک ایده، کارکنان شرکت می‌توانند راه‌های متفاوتی را دنبال نمایند. اگر یک فرد، اخلاق‌گرا باشد، ممکن است در مدت‌زمانی که ایده را خلق نموده و در حال توسعه و پرورش آن است، آن را کنار بگذارد؛ چرا که ممکن است این ایده، خلاف باورهای اخلاقی او باشد. همچنین ممکن است کارکنانی که اعتمادبه‌نفس پایین‌تری دارند، در آشکارسازی ایده‌های خود، با کمی تأخیر اقدام نمایند. اگرچه شرکت‌ها، کنترل زیادی بر عوامل فردی نخواهند داشت، اما می‌توانند از طریق استراتژی‌های توسعه منابع انسانی، تا حدودی کارکنان را به سوی ایجاد و گسترش ایده سوق دهند. یافته‌های جالب در این تحقیق، نشان می‌دهد که باورهای اخلاقی و مذهبی، در آشکارسازی یک ایده پنهان بسیار مؤثر است.
دومین گروه از عوامل مؤثر بر آشکارسازی نوآوری‌های پنهان، مدیران هستند. مدیران همواره با زیردستان خود در ارتباط بوده و سوء مدیریت از طرف مدیر، موجب می‌شود تا کارمندی که موفق به بروز ایده خود نشده است، سعی در افشای آن از طریق مدیران ارشد داشته باشد. حتی ممکن است که با عدم موفقیت در این راه، به ناچار سعی نماید که ایده خود را به صورت زیرزمینی و کاملاً پنهان دنبال نموده و اجرا کند. به‌طور مشابه، مدیران نیز باید با گوش دادن به احساسات و گزارشات زیردستان و تشویق آن‌ها، ایده‌های نوآورانه خلق‌شده از سوی کارکنان را به سوی افشاء و آشکارسازی سوق دهند. باید توجه داشت، اگر کارمندان حس کنند که مدیر آن‌ها قصد دارد تا ایده را دزدیده و بدون در نظر گرفتن حق کارمند، به اطلاع مدیران ارشد برساند، از آشکارسازی ایده سرباز خواهند زد. در مجموع، می‌توان نتیجه گرفت که مهارت‌های ارتباطی یک مدیر و توانایی ایجاد روابط مبتنی بر اعتماد متقابل و ایجاد انگیزه در کارکنان زیرمجموعه، به آشکارسازی ایده‌های نوآورانه کمک شایانی می‌نماید. مدیران میانی را می‌توان نوعی واسطه بین مدیران ارشد و کارکنان دانست که نقش مهمی در تسهیل بروز ایده‌های پایین به بالا ایفاء می‌نمایند. عواملی مانند مهارت‌های ارتباطی مدیران، می‌تواند در ایجاد یک زمینه استراتژیک مناسب برای کشف و بروز ایده‌های پنهان، اثرگذار باشد.
سومین دسته از فاکتورهای آشکارساز ایده‌های نوآورانه در سازمان، عوامل سازمانی است که نقشی بسیار کلیدی در این زمینه خواهد داشت. اجرای هنجارها و رویه‌های دقیق و غیرقابل انعطاف، می‌تواند مانعی برای آشکارسازی نوآوری پنهان قلمداد شود. البته در برخی مواقع، ممکن است این موضوع، کاملاً برعکس باشد. کارکنانی را تصور نمایید که از استبداد سازمانی به خشم آمده و سعی دارند تا با ایجاد و توسعه روش‌های بهتر، چهارچوب‌های خشک سازمانی را تلطیف نمایند. علاوه بر رویه‌های سازمانی، عوامل فرهنگی، مانند اهمیت صداقت، روشن بودن ارزش‌های سازمانی و تشویق کار تیمی، می‌تواند به افزایش نوآوری پنهان در سازمان کمک نماید. بر این اساس، تغییر فرهنگ سازمانی و حرکت به سوی یک فرهنگ کاری مبتنی بر کار گروهی و به دور از سلسله‌مراتب‌های عمودی رایج، کمک نموده تا نوآوری در سطح سازمان، بسط و توسعه یابد.
گروه بعدی از فاکتورهای مؤثر بر نوآوری پنهان، عوامل مربوط به نوع کسب‌وکار و فضای حاکم بر آن است که می‌تواند به آشکارسازی نوآوری پنهان کمک نماید. به‌عنوان مثال، در یک صنعت به شدت رقابتی، خلاقیت، کلید موفقیت است و اگر برای ایده‌های جدید، به کارمندان پاداش داده شود (ترفیع سازمانی و یا پاداش‌های مادی مستقیم یا غیرمستقیم)، سازمان پویاتر شده و می‌تواند موفق‌تر از گذشته عمل نماید. در برخی از صنایع، مانند فناوری اطلاعات، تغییرات دائمی و سریع در فضای کسب‌وکار و الزام برای آمادگی مواجهه با این تغییرات، اهمیت این موضوع را بیش‌ازپیش می‌سازد. به این ترتیب، به نظر می‌رسد که در کسب‌وکارهایی که ضرورت رقابت و پویایی بیشتر است، معرفی و خلق ایده بیشتری نیز وجود دارد.
در نهایت، این‌که یک ایده پنهان را چگونه می‌توان توضیح داد، به عامل دیگری وابسته است که آن را می‌توان تحت عنوان «ویژگی‌های ایده» نام نهاد. بدیهی است، ایده‌هایی که بر سودآوری شرکت اثرگذار هستند، در مقایسه با برخی ایده‌های انتزاعی که به صورت مستقیم بر موفقیت سازمان و دستیابی به اهداف تعریف‌شده اثرگذار نیستند، شانس بیشتری برای آشکارسازی خواهند داشت. همچنین ممکن است که برخی ایده‌ها، از طرف سازمان به قدری دیر بکار گرفته شوند که بهره‌وری آن ایده، از بین رفته باشد. ایده‌هایی که پیاده‌سازی آن‌ها نسبتاً دشوار است و نیاز به زمان بیشتری برای خلق، توسعه و پیاده‌سازی دارند، به‌طور بالقوه از شانس به‌کارگیری کمتری برخوردارند و بالطبع، به صورت پنهان از سوی کارکنان پیگیری خواهند شد. عدم حمایت از چنین ایده‌هایی، به این دلیل است که ممکن است بر برنامه‌ریزی و اهداف تعریف‌شده شرکت اثرگذار بوده و آن‌ها را تغییر دهند. این موقعیت متناقض (اثرات پیاده‌سازی نوآوری در مقابل چالش‌های تغییر در برنامه‌ریزی‌های فعلی)، موجب می‌شود تا شرکت‌های پویا و نوآور، با هدف از دست ندادن چنین ایده‌هایی، نوعی چهارچوب استراتژیک و ساختار تطبیق‌دهنده، اتخاذ نمایند.
مرجع: «Underground Innovation»
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.