مقدمه

یکی از مهم‌ترین موضوعاتی که در ارتباط با محیط‌های کاری و به‌طور خاص گروه‌های کاری مطرح است، خلاقیت و پیامدهای آن در محیط کار است. بر اساس یکی از نظریه‌های اساسی خلاقیت، مهمترین کارکرد گروه، سینرژی یا هم‌افزایی خلاق است که بر مبنای آن، فعالیت‌های خلاقانه فردی در یک تیم کاری، بر هم اثر گذاشته و نوعی هم‌افزایی شکل می‌گیرد. محققین و دانشمندان حوزه مدیریت و نوآوری، مطالعات متعددی در این زمینه انجام داده‌اند که تمامی آن‌ها، بر این پرسش کلیدی و تا حدی گمراه‌کننده متمرکز است که در تیم‌های متعهد به خلاقیت و نوآوری، کدام بخش از نتایج و خروجی‌ها، مبتنی بر خلاقیت‌های تیمی است. در واقع، صاحب‌نظران بین خلاقیت فردی و خلاقیت تیمی، نوعی تمایز قائل هستند که می‌تواند پایه و اساس برخی از مطالعات نظری و تجربی را شکل دهد. در این نوشتار، به ارتباط بین خلاقیت‌های فردی و خلاقیت تیمی پرداخته و بررسی خواهیم کرد که در هر یک از سطوح یادشده، چه فاکتورهای محتوایی، می‌توانند اثرگذار باشند.

 

خلاقیت‌های فردی و گروهی؛ نظریات و تئوری‌های علمی

امروزه بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌های پیشرو، با تغییر در ساختارهای اجرایی خود، به سوی سیستم‌های کاری مبتنی بر کار گروهی حرکت نموده‌اند، تا بتوانند واکنش مناسبی به روند فزاینده نوآوری و تغییر مداوم فضای کسب‌وکار نشان دهند. این سازمان‌ها، نه‌تنها بر خلاقیت‌های فردی به‌عنوان یک فاکتور کلیدی ارتقاء نوآوری می‌نگرند، بلکه به ایجاد تیم‌های خلاق و نوآور، برای بهبود نتایج نوآورانه نیز توجه ویژه‌ای دارند. نکته‌ای که باید به آن توجه داشت این است که ویژگی‌ها و کارکردهای خلاقیت تیمی، با خلاقیت فردی کارکنان متفاوت بوده و از همین رو، نوع حمایت سازمانی از تیم‌های خلاق نیز باید متناسب با این تفاوت‌ها باشد.

اغلب مطالعات انجام‌گرفته در زمینه خلاقیت و نوآوری در محیط کار، بر خلاقیت‌های فردی متمرکز بوده و نتایج آن، برای تیم‌های خلاق نیز مورد استفاده قرار می‌گیرد. این در حالی است که به‌کارگیری ارزیابی‌های عملکرد فردی، برای نتیجه‌گیری از روابط و تعاملات سطح گروهی، می‌تواند منجر به اشتباهات جبران‌ناپذیری شود. استفاده از معیارها و فاکتورهای عملکرد تیمی و برخی مکانیسم‌های خاص پیرامون ارتباطات سطح تیمی، یکی از راهکارهایی است که خلاقیت تیمی را شکوفا می‌نماید.

خلاقیت را می‌توان درک و قضاوتی از نوآوری و سودمندی (یا ارزش) یک چیز مشخص تعریف نمود. از آنجا که نوآوری، بر کاربرد عملی و نو بودن ایده تأکید دارد، خلاقیت، علاوه بر ایده‌پردازی و اصلاح و پرورش آن، بر انطباق و پیاده‌سازی ایده نیز دلالت می‌نماید. باید توجه داشت که مفاهیمی همچون نوآوری، خلاقیت و ابتکار، در اذهان عمومی، مترادف با یکدیگر بکار گرفته می‌شوند و از این منظر، با ادبیات علمی مرتبط با هر یک از این اصطلاحات، تفاوت‌های عمده دارند.

خلاقیت را می‌توان از یک دیدگاه میکرو و یا کلان، مورد بررسی قرار داد که این دو نگاه، به صورت کاملاً متفاوتی، در نظریات و تئوری‌های علمی «خلاقیت فردی» و «خلاقیت تیمی» تجلی می‌یابند. یکی از مهم‌ترین نظریه‌ها در مورد عوامل و فاکتورهای فردی خلاقیت، متعلق به «آمابیل» است که تحت عنوان «مدل ترکیبی نوآوری سازمانی» شناخته می‌شود. در این مدل، سه عامل کلیدی فردی، برای خلاقیت شناسایی شده است که به ترتیب عبارتند از: «دامنه دانشی»، «مهارت‌های مبتنی بر خلاقیت» و «انگیزه». این مدل، همچنین به سه عامل محیطی «انگیزه‌های سازمانی برای نوآوری»، «منابع» و «شیوه‌های مدیریت» اشاره می‌نماید که می‌توانند خلاقیت‌های فردی در محیط کار یک سازمان را تحت تأثیر خود قرار دهند.

یکی دیگر از نظریه‌های کلیدی پیرامون خلاقیت‌های فردی، نظریه خلاقیت «فورد» است که از ارتباط محیط کار و فاکتورهای فردی، برای توضیح خلاقیت فردی کارکنان بهره می‌برد. سه ویژگی کلیدی مورد استفاده فورد، تا حدی مشابه با مدل آمابیل بوده و به دانش، انگیزه و قابلیت‌های احساسی و همپوشانی آن‌ها در فرآیند خلاقیت تأکید دارد.

مدل دیگری که در زمینه خلاقیت تیمی بایستی به آن اشاره نمود، مدل «West» است که بر محیط کار و فضای تیمی و اثرات آن بر نوآوری متمرکز است. ابتکار جالب این مدل، شبیه‌سازی فضای تیمی با اقلیم و تغییرات آب و هوایی است که می‌تواند بر کیفیت خدمات تأثیرگذار باشد. به عبارت دیگر، فضای تیمی نیز همچون شرایط آب و هوایی می‌تواند بر نوآوری به‌عنوان یک خروجی مهم تیم‌های کاری اثر بگذارد. چهار عامل مهم تیمی که بر نوآوری اثرگذارند، عبارتند از:

1. چشم‌انداز که به یک تعهد مشترک برای رسیدن به اهداف بلندمدت کاملاً روشن و شفاف اشاره دارد؛

2. امنیت مشارکتی که بر مبنای آن، اعضای تیم احساس می‌کنند که بدون هیچ ترس و نگرانی، می‌توانند در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت داشته و ایده‌ها و نظرات خود را به اشتراک بگذارند؛

3. جهت‌گیری وظایف شغلی که به یک نگرانی مشترک اعضای تیم برای دستیابی به یک استاندارد مطلوب عملکردی اشاره می‌نماید؛

4. پشتیبانی از نوآوری که به انتظارات و حمایت‌های نوآورانه در گروه کاری و خروجی‌های حاصل از خلاقیت‌های فردی، مرتبط است.

 

نقش عوامل فردی در عملکرد تیم

یکی از جنبه‌های کمتر توجه شده در زمینه ارتباطات تیمی و خلاقیت‌های فردی، رابطه بین عملکرد تیمی و سهم‌های فردی است. البته این امر آن‌چنان تعجب‌آور نیست، چرا که این رابطه، به ماهیت کار گروهی وابسته بوده و یافته‌های مربوط به یک تیم کاری خاص را، نمی‌توان به تیم‌های دیگر تعمیم داد.

در حالت کلی، می‌توان نوعی تقسیم‌بندی بین وظایف و کارکردهای فردی در گروه‌ها داشت که اثرات آن، بر عملکرد تیم کاملاً متفاوت خواهد بود. برای مثال، کارهای جداسازنده «Disjunctive Task»، به نوعی از وظایف اشاره دارد که هر یک از افراد، به‌طور متمایز و مستقل از دیگر اعضای تیم انجام می‌دهند. در این حالت، عملکرد گروه، توسط بهترین عملکرد فردی مشخص می‌شود. حال تصور نمایید که وظایف تیم، به‌صورت ترکیبی و کاملاً وابسته به هم تعریف شوند. «Additive Task»، به این نوع از وظایف شغلی اشاره دارد که موجب می‌شود تا عملکرد تیمی، از طریق یک تابع ترکیبی و از مجموع عملکردهای فردی تعیین شود.

علاوه بر ساختار وظیفه‌ای گروه‌های کاری، ترکیب اعضای تیم، اعم از خصوصیات روانشناختی و توانمندی‌های آن‌ها نیز می‌تواند بر رابطه بین مشارکت‌های فردی و عملکرد تیمی اثرگذار باشد. یک مفهوم کاملاً نوظهور در این ارتباط، «کارآفرینی تیمی» است که ویژگی‌های اعضای گروه را با توجه به قابلیت‌های مرتبط با کارآفرینی، مورد بررسی و ارزیابی قرار می‌دهند. در کارآفرینی تیمی، تعیین می‌شود که چگونه فرد می‌تواند به‌طور مثبت با دیگر اعضای تیم همکاری داشته باشد. گفتنی است، با وجود مطالعات بسیار در این زمینه و تمرکز بسیاری از شرکت‌های بزرگ فناور بر توسعه خلاقیت‌های تیمی، هیچ روش تجربی فراگیر و مورد قبول برای ارتباط مؤثر بین مؤلفه‌های کار تیمی (دانش، مهارت و نگرش) و عملکرد تیم، تاکنون معرفی نشده است.

 

شش کلاه تفکر؛ ابزاری کارآ برای خلاقیت گروهی

ادوارد دوبونو در کتاب «شش کلاه تفکر»، یک تکنیک جالب برای بروز خلاقیت گروهی و بهبود خروجی‌های نوآورانه یک تیم کاری ارائه نموده است. تمثیل شش کلاه معرفی‌شده از سوی دوبونو، به افراد می‌آموزد که چگونه به افکار خود نظم دهند، بر مبنای یک تفکر خلاق، به ایده‌پردازی و ایجاد راهکارهای جدید بپردازند و در نهایت طی یک فرآیند هماهنگ و معقول، در خصوص طبقه‌بندی و اولویت‌بندی ایده‌ها، تصمیم‌گیری نمایند. کلاه‌های تفکر، دارای شش رنگ مختلف هستند که هر کدام، معرف یک تیپ فکری و یک نقش متمایز در گروه خواهند بود. این نقش‌های شش‌گانه عبارتند از:

1-  کلاه سفید:

با این کلاه تفکر، تمرکز شما بر روی داده‌های موجود است. به اطلاعاتی که دارید دقت می‌کنید؛ آن‌ها را تجزیه و تحلیل می‌نمایید و از آن‌ها درس می‌گیرید. رنگ سفید، به‌عنوان یک رنگ خنثی، نمایانگر وضعیتی است که فرد در هنگام رویارویی با مسائل مختلف، کمی خنثی و منفعل عمل می‌نماید. به عبارت دیگر، کلاه سفیدها بدون این‌که اقدام کنند، تنها واقعیت‌ها را جستجو نموده و اطلاعات را جمع‌آوری می‌نمایند.

تصور کنید که موضوع یا مسئله‌ای در تیم کاری مطرح شده است؛ آن را بر روی تخته وایت‌بورد نوشته و در نخستین اقدام، تمامی اعضاء، کلاه سفید بر سر گذاشته و صرفاً به موضوع یادشده می‌اندیشند.

2- کلاه قرمز:

با گذاشتن کلاه قرمز بر سر، شما با استفاده از شهود، واکنش غریزی و احساسات خود، به مشکلات نگاه می‌کنید. علاوه بر این، واکنش احساسی دیگران در قبال مسائل مختلف نیز مهم خواهد بود. رنگ قرمز، نماد شور و هیجان است و به‌تبع آن، کلاه قرمز نیز نشانگر نوعی بینش هیجانی است که تنها به جنبه‌های احساسی و غیراستدلالی مسئله توجه می‌شود.

استفاده از کلاه قرمز، در فرآیند بیان ایده‌ها می‌تواند بسیار مؤثر باشد. احساسات و عواطف، بر وجود فرد حاکم شده و عملاً هر یک از اعضای تیم می‌توانند از الهامات ذهنی و دریافت‌های ناگهانی خود صحبت نمایند. باید توجه داشت که اگر به احساسات اجازه بروز و ظهور ندهیم، ممکن است ناخواسته و بدون دقت نظر، در تصمیم‌گیری‌ها وارد شده و موجب مشکلات عدیده شوند.

3- کلاه سیاه:

با استفاده از کلاه سیاه تفکر، شما تنها به نتایج منفی بالقوه دقت می‌کنید. این کلاه، نمادی از رویکرد محتاطانه و تا حدی بدبینانه نسبت به مسئله و راهکارهای مرتبط با آن است که می‌تواند نقاط ضعف ایده را برجسته نماید. این تکنیک، به تیم کاری اجازه می‌دهد تا نقاط ضعف را شناسایی نموده و آن‌ها را اصلاح نمایند. بدیهی است، انعطاف‌پذیری حاصل از این رویکرد، برای مقابله با پیامدهای منفی، تا حد چشمگیری افزایش می‌یابد.

نکته‌ای که باید به آن دقت داشت، بیان نکات منفی، همراه با استدلال‌های منطقی قوی است. بوبونو معتقد است که تفکر منفی ناشی از کلاه سیاه، می‌تواند بسیار جذاب باشد، چرا که نتایج حاصل از آن را می‌توان در کوتاه‌ترین زمان مشاهده نمود.

4- کلاه زرد:

این کلاه، در نقطه مقابل کلاه سیاه قرار دارد و به شما کمک می‌نماید تا تفکری مثبت در قبال مسائل داشته باشید. داشتن رویکرد خوش‌بینانه، کمک نموده تا مزایای هر ایده یا راهکار، به‌خوبی مشخص شده و حتی در زمان‌هایی که به نظر می‌رسد همه چیز سخت و دشوار است، نوعی امیدواری برای ادامه تلاش و کوشش را فراهم می‌نماید.

زرد، نمادی از خورشید بوده و به خوش‌بینی، شادابی و سرزندگی اشاره دارد. اعضای تیم، با گذاشتن کلاه زرد بر سر خود، مثبت و خوش‌بینانه به مسائل می‌نگرند و در ابتدای امر، درصدد کشف مزایا و فواید ایده‌های مطرح بر می‌آیند. پس پیش از آن‌که کلاه سیاه را بر سر گذاشته و فقط بر نقاط ضعف متمرکز شوید، کلاه زرد را استفاده نموده و تمامی مزایا و منافع حاصل از راهکارهای موجود را بررسی و بیان کنید.

5- کلاه سبز:

کلاه سبز، یکی از کلیدی‌ترین تیپ‌های فکری در تیم کاری محسوب می‌شود. این کلاه، نمادی از خلاقیت و نوآوری است و می‌تواند برای ایده‌پردازی‌های خلاقانه، مورد استفاده قرار گیرد. کلاه سبز را می‌توان نوعی روش تفکر آزاد دانست که در آن، نوعی رویکرد انتقادی بسیار ملایم، نسبت به ایده‌های مطرح وجود دارد.

افراد تیم، در هنگام مواجهه با مسائل ناشناخته و جدید، کلاه سبز بر سر گذاشته و ایده‌هایی خلاق مطرح می‌نمایند. البته باید دقت داشت که وجود کلاه زردها و کلاه سیاه‌ها، برای ارزیابی نقاط قوت و ضعف ایده‌های خلق‌شده الزامی است.

6- کلاه آبی

کلاه آبی، به کنترل شرایط و رهبری تیم کاری اشاره می‌نماید. کلاه آبی را می‌توان کلاه نظارت دانست و افرادی که آن را بر سر می‌گذارند، همواره در حال تغییر نقش‌های مداوم هستند. آن‌ها ممکن است به هنگام مواجه شدن با مشکلات جدید، به سمت کلاه سبز تفکر متمایل شده و یا در هنگام بررسی احتمالات و برنامه‌ریزی، کلاه سیاه بر سر بگذارند.

رنگ آبی، نماد آسمان است که چتر آن، بر همه جا گسترده شده است. کلاه آبی، همچون یک ابزار هدایت جمعی است که به تفکرات تیم جهت داده و آن را به سرانجام می‌رساند. اولویت‌ها و محدودیت‌ها، از نگاه کلاه آبی‌ها شفاف‌تر شده و اولویت‌بندی و تصمیم‌گیری جمعی تسهیل می‌شود.

مجموعه شش کلاه تفکر معرفی‌شده، یک فرآیند ساده و عملی از تفکر خلاق و حل مسئله را در گروه‌های کاری به نمایش می‌گذارد که افراد می‌بایست در لحظات مختلف، از کلاه‌های گوناگون استفاده نمایند. در ابتدای امر، اعضای تیم، کلاه سفید بر سر گذاشته و بدون هیچ‌گونه قضاوت احساسی و تجارب گذشته، صرفاً به جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات می‌پردازند. در مرحله بعد، کلاه قرمز، موجب تفکر مبتنی بر عواطف و احساسات و بیان بی‌واهمه ایده‌ها بدون توجه به استدلال‌های منطقی خواهد شد. کلاه‌های سیاه و زرد، به گروه کمک می‌نماید تا مزایا و معایب هر یک از ایده‌ها را به‌دقت مشخص نموده و در کنار آن‌ها، کلاه سبز موجب می‌شود تا ایده‌های نو و خلاقانه، خلق و ارائه شوند. در نهایت نیز، کلاه آبی موجب یک تصمیم‌گیری منطقی و مبتنی بر آنالیزهای سود و هزینه شده و خروجی نهایی فرآیند تصمیم‌سازی تیم کاری، خلاقانه و مبتنی بر نوآوری ملموس خواهد بود.

 

فاکتورهای گروهی مؤثر بر خلاقیت

مهم‌ترین متغیرهای تیمی که می‌توانند بر خلاقیت اثرگذار باشند، شامل اندازه تیم، تنوع، انسجام و سیستم ارتباطات است که در ادامه به هر یک از آن‌ها پرداخته خواهد شد.

الف) اندازه گروه:

آمابیل، به‌عنوان یکی از صاحب‌نظران حوزه خلاقیت، در مطالعات خود، به این شاخص توجهی ویژه داشته است. وی معتقد است که تیم‌های کاری ۵ تا ۹ نفره، در مقایسه با دیگر گروه‌های کاری، از خلاقیت بیشتری برخوردارند. دیگر محققین نیز به تعداد نفراتی بین ۴ تا ۸ نفر اشاره داشته‌اند که البته باید به این نکته توجه نمود که بهترین تعداد اعضای یک تیم کاری، به ماهیت وظایف و فرآیند تصمیم‌گیری بستگی دارد و نمی‌توان یک اندازه مشخص و بهینه را برای تمامی تیم‌های کاری تعیین نمود.

ب) تنوع گروه:

تنوع در تیم کاری، یکی از الزامات و پیش‌شرط‌های اصلی عملکرد خلاق در گروه به شمار می‌رود. افزایش دامنه دانشی و مهارت‌های اعضا و حتی در برخی مواقع، ایجاد ترکیبی از افراد درونی و بیرونی سازمان، می‌تواند چنین تنوعی را فراهم آورد. باید توجه داشت که تنوع گروه، در کنار مزایای متعدد، با چالش‌هایی نیز همراه است که مدیریت تیم را با مشکل مواجه می‌نماید. رهبر گروه، در چنین مواقعی باید درکی عمیق از قوت‌ها و ضعف‌های هر یک از اعضای تیم داشته باشد و بتواند تعاملی کارآ و مؤثر بین دیدگاه‌های مختلف موجود در گروه ایجاد نماید.

ج) انسجام گروه:

این مشخصه را می‌توان یک پاسخ به چالش‌های ناشی از تنوع در گروه دانست. خلاقیت حاصل از تنوع دیدگاه‌ها، مستلزم نوعی حمایت متقابل در تیم کاری است که از سه طریق می‌توان به آن دست یافت: ۱) اعضای گروه باید یک علاقه و اشتیاق مشترک به هدف گروه داشته باشند. ۲) اعضاء باید به‌طور عملی تمایل خود به کمک در بازه‌های دشوار کاری را نشان دهند. ۳) نوعی فرهنگ کاری مبتنی بر احترام به دیدگاه‌های منحصربه‌فرد هر یک از اعضاء به وجود آید.

د) سیستم ارتباطات گروه:

نوع کانال‌های ارتباطی و میزان تعاملات بین اعضای گروه نیز می‌تواند بر میزان خلاقیت تیمی اثرگذار باشد. تأکید بی‌رویه بر سیستم‌های الکترونیکی و نوشتاری و عدم توجه به مفهوم بازخورد و ترویج و اشاعه اطلاعات، می‌تواند یک خلأ بزرگ در تیم کاری ایجاد نماید. این عامل، یکی از مهم‌ترین شاخصه‌ها برای موفقیت استارت‌آپ‌های فناورانه محسوب می‌شود که در فرآیند تیم سازی و توسعه خود، باید به آن دقت بسیار زیادی داشته باشند. ارتباطات مستقیم و شفاهی، موجب تسریع بازخورد، رمزگشایی و ترکیب اطلاعات پیچیده شده و می‌تواند خلاقیت‌های فردی اعضاء را در یک چهارچوب منظم و ساختاریافته تیمی، به نتیجه‌ای نوآورانه بدل نماید.

 

خلاقیت تیمی از نگاهی دیگر

امروزه در بسیاری از سازمان‌ها، کارها و وظایف شغلی، در قالب گروه‌های کاری انجام می‌گیرند و به‌نوعی می‌توان گفت که در سازمان‌ها، ساختارهای سلسله مراتبی و عمودی، به سمت افقی بودن گرایش یافته است. به‌صورت منطقی، کار گروهی در مقایسه با کار فردی، می‌تواند خلاقیت را به‌طور قابل توجهی افزایش دهد. با این حال، مطالعات جدید نشان می‌دهد که گاهی از مواقع، اصرار بر کار تیمی، می‌تواند مانعی برای بروز خلاقیت به‌حساب آمده و خساراتی را از نظر عملکرد نهایی به بار آورد. پرسش این است که چرا چنین اتفاقی رخ می‌دهد و چگونه می‌توان بین این حالات، تمایز قائل شد؟

یک دلیل عمده برای کاهش خلاقیت و نوآوری در تیم‌های کاری، وجود نوعی نگرش همسانی و برابری در بین اعضای تیم است. در این حالت، هر یک از اعضا در مقایسه با حالت انفرادی، با بازده کمتری به فعالیت خود مشغولند و حتی از این اتفاق خرسند نیز هستند. این امر، به‌ویژه در مواقعی که اندازه گروه‌های کاری به دفعات افزایش می‌یابد، موجب می‌شود تا ظرفیت کاری به‌طور میانگین کاهش یابد. گروه‌های بزرگ کاری، از استانداردهای تعریف شده چندانی برخوردار نیستند و با توجه به تنوع بسیار زیاد وظایف و حیطه‌های کاری، نمی‌توان یک استاندارد مشخص، برای کارایی تمامی افراد تعیین نمود. همین عامل، موجب تفاوت در عملکردهای فردی و در نتیجه کاهش بازده می‌شود.

نکته دیگری که موجب کاهش خلاقیت و نوآوری در گروه‌های کاری می‌شود، فراگیر شدن نوعی دنباله‌روی به‌عنوان فرهنگ کاری در گروه است. درست است که تکنیک‌هایی همچون طوفان فکری «Brainstorming»، موجب غلیان ایده‌ها و نوآوری جمعی شده و دلیل محکمی برای نقش گروه در بروز خلاقیت به شمار می‌آید، با این حال، عدم توجه بنیان‌های روانی موجود در تیم و افزایش بی‌ضابطه اندازه تیم، بدون تدوین برخی استانداردها و انتظارات کاری مرتبط، می‌تواند خلاقیت را در بین افراد خاموش سازد.

اجازه دهید، این پدیده را با ذکر یک مثال فرضی از یک سازمان بزرگ دنبال نماییم. فرض نمایید که در یک سازمان عریض و طویل  و در کنار یک مدیر کلیدی آن قرار گرفته‌اید؛ این مدیر، سعی در تصمیم‌گیری نهایی در تمامی امور کوچک و بزرگ داشته و تشکیل گروه‌های کاری نیز به شکل صوری و به الزام مدیریت ارشد صورت می‌گیرد. هیچ یک از اعضای گروه‌های ایجادشده، جرأت ارائه راه‌حل جدید نداشته و در انتها نیز، مدیر یادشده به‌عنوان یک فرد خلاق و منجی سازمان، خود را به مدیران ارشد می‌نمایاند. چطور چنین چیزی ممکن است؟

این دسته از مدیران میانی که شاید بسیاری از شما با آن‌ها برخورد داشته و حتی تجربه کار با آن‌ها را دارید، چند راهکار جالب و ساده برای کشتن خلاقیت بین اعضا و کارکنان دارند. آن‌ها در مقابل ایده‌های جدید، دو استراتژی متمایز اتخاذ می‌نمایند. اگر ایده مطرح‌شده، پایه‌ای و کاملاً نوآورانه باشد، با این استدلال که قبلاً کسی آن‌ها را انجام نداده و انجام آن، با ریسک و مخاطرات متعدد همراه است، دید عموم و تصمیم مدیران ارشد را در مقابل پیاده‌سازی ایده بر می‌گردانند. در مقابل، اگر ایده، جدید، نوآورانه و پایه‌ای نباشد، یک نظر منفی مبنی بر مشابهت ایده با برخی موارد قبلی، برای حذف آن راهکار کافی خواهد بود. این دو استراتژی را در کنار این رویه همیشگی قرار دهید که همواره در جلسات و سخنرانی‌ها، بر استقبال از ایده‌های جدید پافشاری نموده ولی در عمل، هیچ کاری برای اجرایی شدن آن‌ها انجام نمی‌شود. مدیران یادشده، تمامی ایده‌های جدید و نتایج حاصل از گروه‌های کاری زیرمجموعه را متعلق به خود دانسته و به هیچ‌کس اجازه مطرح شدن آن‌ها را نمی‌دهند. سخنگوی تیم کاری، عموماً این مدیران بوده و همیشه سعی دارند تا یک فاصله مصنوعی، بین مغزهای متفکر و ایده‌پردازان گروه از یک‌سو و مدیران ارشد و تصمیم‌سازان نهایی از سوی دیگر، ایجاد نمایند. تمامی این اقدامات مدیریتی، می‌تواند به کاهش چشمگیر خلاقیت تیمی منجر شده و عملاً تیم‌های کاری را عاری از هرگونه خروجی اثرگذار و نوآورانه نماید.

با توجه به پیامدهای بسیار مخرب کاهش خلاقیت در سازمان، می‌بایست بر شناخت صحیح الزامات تیم‌سازی و چگونگی تعریف ساختارهای گروهی، بیشتر دقت نمود و مدیران و رهبران سازمانی، از اصرار بی‌جا، برای به‌کارگیری گروه‌های کاری برای هر مسئله پیش‌آمده، پرهیز نمایند. بسیاری از مسائل و کارها را می‌توان فردی و همراه با خلاقیت و نوآوری فردی به انجام رساند. مفهوم تیم‌سازی، با گسترده نمودن اندازه گروه به دلیل جای دادن افراد مختلف، منافات داشته و هر مجموعه بزرگی از کارکنان را لزوماً نمی‌توان یک تیم کاری موفق و کارآ دانست. توجه به منابع لازم برای حمایت از تیم‌های کاری و پاسخگویی سیستم‌های مدیریتی و مالی در مقابل انتظارات و خواسته‌های تیم‌های کاری، از دیگر مواردی است که می‌بایست مورد توجه قرار گیرد.

 مرجع:

The Relationship between Individual Creativity and Team Creativity