رهبران استارتآپی، معمارانی برای تصمیمگیری
مقدمه
یکی از موضوعات مهم در کسبوکارهای مختلف (اعم از یک هلدینگ بینالمللی، یک کارخانه بزرگ صنعتی و یا یک استارتآپ کوچک محلی)، چگونگی تصمیمگیری است. اتخاذ تصمیمات هوشمندانه در زمان و مکان مناسب، چالش هر مدیر و رهبر کسبوکار بوده و از همین رو، رویکردها و روشهای متعددی در این زمینه توسعه یافته است. معرفی انواع و اقسام تکنیکهای تصمیمگیری فردی و جمعی، گواهی بر اهمیت موضوع و نیاز فزاینده به آن در فضای کسبوکار است.
همه اجزای یک تیم کاری، از مدیران ارشد گرفته تا کارگران خط تولید، ممکن است مرتکب اشتباهاتی شوند. بسیاری از این اشتباهات بزرگ و کوچک، مانند دستکم گرفتن زمان اتمام یک پروژه یا تمرکز بیش از حد بر اطلاعاتی که دیدگاه نادرست فعلی را تأیید میکنند، معمولاً مواردی قابل اجتناب میباشند. با این حال، تغییر نگاه و عملکرد برای خنثی کردن الگوهایی که منجر به چنین اشتباهاتی میشوند، بسیار دشوار است. این موضوع، بهطور خاص در استارتآپها مشهودتر است؛ فضایی سرشار از انگیزه و میل به حرکت که با چاشنی بیتجربگی و لحاظ نکردن بسیاری از جوانب، محیطی مساعد برای تصمیمات نابجا و غلط بوجود میآورد. شاید نوع نگاه و مسیر حرکت به نحوی باشد که برای دستیابی به منافع حداکثری، از مزایای کسبوکار استفاده نمیکنیم. برای اجتناب از این اشتباهات، دو راه متفاوت وجود دارد: 1) تغییر در نگاه و فکر افراد که کاری بسیار دشوار است و 2) تغییر در محیطی که در آن تصمیمگیری میشود تا افراد تشویق به انتخابهای بیشتر و بهتر شوند. اتخاذ یکی از این دو مسیر و تلاش برای دستیابی به موفقیت در آنها، در حیطه وظایف رهبران استارتآپ خواهد بود. آنها برای توسعه یک محیط مساعد برای تصمیمگیری، میتوانند نقش یک «معمار» سازمانی را دنبال کنند.
در این مقاله، فرآیندی برای کاهش اثرات سوگیری شناختی و بهبود تصمیمگیریها ارائه شده است. این فرآیند، شامل نحوه تعریف مسئله، تشخیص علل زمینهای، طراحی روشی برای تعدیل محیط (کاهش تأثیر منفی سوگیریهای شناختی و انگیزه ناکافی در تصمیمگیری)، آزمایش راهحلها، و شناخت مناسب انواع خطاهای سیستماتیک و عواملی است که بر انگیزش تأثیر میگذارند.
یک تصمیم خوب چگونه اتخاذ میشود؟
برای دههها، روانشناسان و محققین حوزه تصمیمگیری رفتاری، معتقد بودند که انسان دارای دو روش پردازش اطلاعات و تصمیمگیری است. رویکرد نخست که آن را «سیستم 1» یا «شهودی» مینامیم، خودکار، غریزی و مبتنی بر احساسات است. رویکرد دوم یا «سیستم 2» که به آن تصمیمگیری «عقلایی» نیز گفته میشود، آهسته، منطقی و آگاهانه است.
هر یک از دو حالت یاد شده، دارای مزایا و معایب مشخصی میباشند. در بسیاری از موارد، «سیستم 1» تقریباً بدون هیچ زحمتی، با استفاده از شهود و قوانین سرانگشتی، اطلاعات مورد نیاز را به دست آورده و بر مبنای آنها تصمیمگیری را ممکن میسازد. در واقع، در طول روز ما درگیر تصمیمات بیشماری هستیم که بسیاری از آنها بایستی به سرعت و بر اساس شواهد و اطلاعات قبلی ما انجام گیرد. برای مثال، بهمنظور آغاز فعالیتها در یک روز کاری، اول با کارفرما تماس بگیرم یا ابتدا ایمیلهایم را چک کنم؟ سؤالی که بایستی هرچه سریعتر و بر اساس شهود برای آن تصمیمگیری نمود. در صورتیکه تصمیمگیری برای چنین موردی را به سیستم عقلایی بسپاریم، ممکن است تا ظهر همان روز کاری را فقط درگیر همین پرسش به نسبت ساده باشیم!
اما در طرف دیگر ماجرا، کم نیستند مواردی که ممکن است این میانبرهای ذهنی، ما را به بیراهه ببرند. اینجا است که نیاز به «عقلایی» نمایان میشود. هرگز نمیتوان برای گزینههای مهمی همچون استخدام یک نیروی جدید، صرفاً به شهود اکتفا نمود. بهعنوان یک رهبر استارتآپی، باید بدانیم که نیروی مورد نظرمان دقیقاً چه کارهایی باید انجام دهد؟ چه تواناییهایی باید داشته باشد؟ چه مقدار حقوق و دستمزد میخواهد؟ آیا پرداخت چنین مبلغی برای کار مورد نظر ما منطقی است؟ و هزاران سؤال دیگر که هیچکدام به کمک شهود و احساسات به نتیجه خوبی نمیرسند. ما به تفکر مبتنی بر منطق متکی میشویم تا زمانیکه شهود ما دچار اشتباه است یا احساساتمان قضاوت را دشوار نموده، آنها را اصلاح کنیم. اینکه تا چه حد بتوان شهود یا احساسات را کنترل نموده و جلوی اتخاذ تصمیمات نادرست را گرفت، بسته به دیدگاه فرد و ساختار فکری وی دارد.
لازم به تأکید است که وابستگی بیش از حد به تفکر مبتنی بر «شهود»، تأثیر منفی دیگری نیز خواهد داشت. چنین رویکردی، منجر به پیگیری ضعیف برنامهها میشود؛ بهطوری که علیرغم بهترین نیتها و تمایل واقعی برای رسیدن به اهداف، تنها بر تبعات و نتایج فوری تصمیم تمرکز شده و از عواقب طولانیمدت تصمیمات منحرف میشویم. برای مثال، کارآفرینان استارتآپی میدانند که توسعه هر چه بیشتر پروژه و بزرگ کردن ابعاد آن، به معنای هزینههای بیشتر و اغلب چند برابری است. با این وجود، میل به موفقیت، ایمان به ایده و باور بر بینظیر بودن آن، اجازه تفکر عاقلانه نسبت به مدیریت هزینهها و حرکتهای نسبتاً کمریسک را به آنها نمیدهد. نتیجه چنین رویکردی، یک بلندپروازی بیهدف و شکست بیش از 90 درصدی ایدههای استارتآپی است!
شاید با خود فکر کنید که با این تفاصیل، بهتر است تفکر مبتنی بر شهود را کاملاً کنار نهاده و همواره از سیستم عقلایی استفاده کنیم. در اینجا دو نکته حائز اهمیت وجود دارد. اول اینکه خواهی نخواهی، شهود از دوران کودکی با ما بوده و تا انتهای عمر هم همراه ما خواهد بود. ما بر اساس احساسات، علایق، باورها و حتی روشهایی که سابق بر این، از آنها برای تصمیمگیری استفاده کردهایم، در آینده نیز تصمیماتی خواهیم گرفت. شاید بتوانیم کمی بر روی رفتارها و تواناییهای خودمان در تصمیمگیری کار کنیم و به سمت سیستم منطقی و عقلایی حرکت کنیم، اما تصمیمگیری صددرصد عقلایی، بهنظر چیزی دور از ذهن میآید. پس نکته بسیار مهمی که باید به آن توجه کنیم و با جدیت به آن باور داشته باشیم، این است که ما هم دچار تصمیمات شهودی هستیم. عدم باور به چنین مسئله مهمی، میتواند یک رهبر را درگیر با خودخواهی بدی کند که حاضر به قبول نقطه نظرات و انتقادات هیچ فرد دیگری نیست. داشتن این باور که ما هم ممکن است تصمیماتی مبتنی بر احساس بگیریم، خود یکی از پارامترهای مهم برای حرکت به سمت تصمیمگیری عاقلانهتر خواهد بود. دومین مسئله هم اینجا است که بر اساس بررسیها انجام شده، برای ارتقاء تصمیمگیری و اتخاذ تصمیمات بهتر، لزوماً نیازی به سرکوب واکنشهای شهودی نبوده و اتفاقاً استفاده از شهود بهعنوان یکی از ورودیهای مهم در فرآیند تصمیمگیری، بسیار مهم است. برای درک بهتر مسئله، اگر یک فرصت سرمایهگذاری، باعث یک واکنش احساسی ترسناک شود، تصمیمگیرنده باید به دقت بررسی کند که آیا سرمایهگذاری بیش از حد خطرناک است یا خیر. در این حالت، پاسخ عاطفی ناشی از شهود، با سایر عواملی که ممکن است دستکم گرفته شوند (مانند ارزش استراتژیک بلندمدت سرمایهگذاری)، توسط سیستم منطقی پررنگ میشوند، مقایسه شده و تصمیم نهایی اتخاذ میگردد.
در مجموع، بهکارگیری هوشمندانه تصمیمگیری مبتنی بر منطق، نیازمند یک شناخت بسیار عمیق از فرآیند تصمیمگیری و انواع خطاهای سیستماتیک مرتبط با آن است. علاوه بر این، استهلاک ناشی از بهدست آوردن این شناخت و کم شدن انرژی در طول این مسیر، میتواند انگیزه افراد برای استفاده از سیستم «عقلایی» را کاهش داده و مشکل را دوچندان نماید. واقعیت این است که تصمیمگیری یکی از مهمترین مواردی است که باید از دوران مدرسه و حتی قبل از آن به ما آموزش داده میشد. با این وجود، برای چنین مورد مهمی که در طول روز شاید هزاران بار برای مسائل کوچک و بزرگ به کار گرفته میشود، آموزشهای لازم را ندیدهایم و همین مسئله، تمایل بیشتر به شهود و شکستهای متعدد ناشی از آن را برای ما به دنبال داشته است؛ نکته مهمی که رهبران استارتآپی باید توجه ویژه به آن داشته و با تصمیمات درست، مانع افزایش احتمال شکست شوند.
تصمیمگیری خوب، نیازمند یک محیط مساعد است که در یک فرآیند گامبهگام و به هم پیوسته قابل دستیابی است. در ادامه، چهارچوبی برای ساختاردهی این فرآیند و تشویق افراد به تصمیمگیری خوب ارائه شده است.
مسئله را تعریف کنید.
مسئله زمانی وجود دارد که تفاوتی بین وضع موجود و وضع مطلوب وجود داشته باشد. شاید یکی از مهمترین مواردی که در مسیر تصمیمگیری بایستی به آن توجه داشت، شناسایی و تعریف مسئله است. در بسیاری از موارد، عدم شناخت صحیح مسئله، منجر به یک تصمیمگیری نادرست شده و به معنای واقعی، این مثل عامیانه رخ میدهد: "اومد ابروشو درست کنه، زد چشمشم کور کرد!"
برای مثال، درگیری بین دو عضو یک استارتآپی را در نظر بگیرید که بیشتر از بقیه اعضا با یکدیگر در تعامل میباشند. یکی از این افراد، فعال و کاری است و دیگری بهشدت در تلاش برای فرار از مسئولیت و انجام کار. با این وجود، نفر دوم در همه جلسات بهخوبی خودش را به بقیه نشان داده و همه چیز را به اسم خود تمام میکند. زمانی که حقوق نفر دوم افزایش مییابد و پاداشهایی دریافت میکند، نفر اول که حق خودش را ضایع شده میبیند، به دنبال موقعیت شغلی جدیدی میگردد. رهبران در زمان خداحافظی فرد، بر این باورند که یک فرد کمتلاش از میان آنها میرود و هیچ ممانعتی نمیکنند. در نتیجه عدم شناخت اصل مسئله، نیروی خوب و قوی خود را بیرون کرده و فردی را نگه داشته و تشویق نمودهاند که توانایی هیچ کاری بجز حرف زدن را ندارد.
معیارهای مهم را تعریف کنید.
در کنار شناخت مسئله و تعریف آن، باید پارامترهای مؤثر برای تصمیمگیری را هم به خوبی شناسایی نمود. در واقع، کلید اصلی برای تصمیمگیری مناسب، شناسایی پارامترها و معیارهای مؤثر در تصمیمگیری است. مواردی که در تصمیمگیری مهم و مرتبط میباشند را باید مشخص نمود. علایق، ارزشها، اهداف، اولویتهای شخصی، تیمی، شرکتی و بسیاری از موارد دیگر هستند که میتوانند در یک تصمیمگیری درست و عاقلانه اثرگذار باشند.
اگر یک مشکل را با چندین عضو تیم استارتآپی خود مطرح کنید، ممکن است هر کدام از آنها، از دیدگاه، باورها، علایق و جایگاه تیمی خودشان به مسئله نگاه نموده و یک تصمیمگیری خاص و همراه با سوگیری داشته باشند. همه آنها از جایگاهی که هستند تصمیم درستی گرفتهاند، اما الزاماً این تصمیم چیزی نیست که برای کل مجموعه خوب باشد. هر فرد بهدنبال این است که مسئولیت خودش را بزرگتر، مهمتر و خوب جلوه داده و به همین دلیل، اصلاً مسئله بهخوبی شناخته نمیشود. واحد تحقیق و توسعه بر این باور است که بهترین نمونه را توسعه داده، واحد تولید معتقد است که همان محصول معرفی شده توسط تحقیق و توسعه را به خوبی تولید نموده و واحد بازاریابی هم بر این باور است که به بهترین نحو ممکن برای بازاریابی اقدام نموده است. با این وجود، همه شواهد حاکی از عدم فروش مناسب شرکت است. هنر رهبر استارتآپی، این است که مسئله را به خوبی شناسایی نموده، پارامترهای حائز اهمیت را تعریف نموده و بر اساس آنها، برای اتخاذ یک تصمیم صحیح اقدام کند.
علل و زمینههای اصلی را تشخیص دهید.
دو فاکتور اصلی در یک تصمیمگیری ضعیف وجود دارد: 1) انگیزه ناکافی و 2) تعصبات شناختی. برای تعیین اینکه کدام یک از این رفتارها مشکلآفرین بودهاند، استارتآپها باید دو سؤال از خود بپرسند:
- اول اینکه آیا مشکل، ناشی از عدم اقدام افراد در انجام یک اقدام مشخص است؟ اگر چنین باشد، دلیل اصلی ضعف تصمیمگیری، عدم انگیزه خواهد بود.
- دوم اینکه آیا افراد اقدامی انجام میدهند، اما خطاهای سیستماتیک را هم در فرآیند تصمیمگیری وارد میکنند؟ اگر چنین باشد، ریشه این مشکل در تعصبات شناختی است.
باید توجه داشت که این دو فاکتور از یکدیگر جدا نیستند، اما تشخیص تمایز بین آنها، یک نقطه شروع مفید خواهد بود. از آنجا که اغلب مشکلات انگیزشی و شناختی هنگامی رخ میدهند که تفکر مبتنی بر «سیستم عقلایی» نتواند شروع به کار کند، قدم بعدی این است که مشخص کنیم کدام جنبه از وضعیت باعث شده تا «سیستم شهودی» دست به انتخاب زده و تصمیمی نادرست را به دنبال داشته باشد. از آن مهمتر، چه عواملی مانع از درگیر شدن و اصلاح اشتباه با استفاده از «سیستم منطقی» شده است؟ عقل سلیم میتواند کمک زیادی به تشخیص علل اساسی کند. خود را به جای شخص تصمیمگیرنده قرار دهید و از خود بپرسید که در این شرایط، چه کاری انجام میدهم و چرا؟
راهحل مناسب را طراحی کنید.
هنگامی که منبع اصلی یک مشکل را تشخیص دادید، قادر به طراحی یک روش مناسب برای رفع و رجوع آن خواهید بود. بهطور خاص، مدیران استارتآپی میتوانند از معماری و گزینش انتخابی استفاده كنند، مفاهیمی كه ریچارد تالر (Richard Thaler) و كاس سانستاین (Cass Sunstein) در كتاب خود به نام «بهبود تصمیمات درباره سلامتی، ثروت و خوشبختی» معرفی کردهاند. هدف از معماری انتخاب، بهبود تصمیمات افراد، از طریق ساخت دقیق نحوه ارائه اطلاعات و گزینهها به آنها است. با این روش، شرکتها میتوانند بدون اینکه آزادی تصمیمگیری را از کارمندان سلب نمایند، آنها را در جهت مشخصی جلب و هدایت کنند.
سیاستگذاران عمومی، بهطور فزایندهای از ابزارهای معماری انتخابی استفاده نموده تا مردم را به سمت تصمیمگیری بهتر در مورد موضوعاتی مانند پرداخت مالیات، درمانهای پزشکی، سلامت و کاهش تغییرات آب و هوایی سوق دهند. به نظر میرسد که در یک دهه اخیر، مشاغل و کسبوکارهای مختلف هم، به استفاده از این رویکرد روی آوردهاند. برای مثال، گوگل معماری انتخاب را در رستورانها و غذاخوریهای خود پیاده كرده تا كارمندان را به پذیرش عادات غذایی سالمتر وادارد. هنگامی که یکی از کارکنان گوگل از یک بشقاب استفاده میکند، با این علامت مواجه میشود: کسانی که از بشقابهای بزرگتر استفاده میکنند، بیشتر از افرادی غذا میخورند که بشقابهای کوچکتر استفاده میکنند. به لطف این تغییر ساده، نسبت افرادی که از بشقابهای کوچک استفاده میکنند، 50 درصد افزایش یافته است. تنظیمات در محیط انتخاب، میتواند پیشرفتهای بزرگی را با هزینه بسیار کم یا حتی بدون هزینه ایجاد کند. این روش، به کلی با ارائه تعدادی گزینه مشخص متفاوت است که از آن جمله، میتوان به تغییر در کلمات استفاده شده برای توصیف گزینهها، تنظیم روند انتخاب و انتخاب دقیق موارد پیشفرض اشاره نمود.
یک مثال کلاسیک در اینجا آمده است: برای سالهای طولانی، شرکتهای آمریکایی اقدام به تعریف یک طرح پسانداز بازنشستگی برای کارکنان خود نمودند. کارمندانی که در این طرح ثبتنام نکنند، طبیعتاً از آن حذف میشوند. این روند، در سالهای اخیر تغییر یافته و شرکتها بهطور خودکار کارمندان را ثبتنام میکنند. فردی که علاقهمند به استفاده از این طرح نباشد، قادر به انصراف خواهد بود. در نگاه اول، این دو روش کاملاً یکسان است. اما در کمال تعجب، میزان مشارکت در طرح، از 50 درصد در سیستم نخست، به بیش از 90 درصد در سیستم انصرافی افزایش یافت. جالب است که این مشارکت حداکثری، بدون هیچگونه تغییر پیشفرض (تغییر گزینههای موجود، انگیزههای مالی برای ثبتنام و حتی تغییر در عواقب و پیامدهای انصراف از طرح) صورت گرفته است.
معماری انتخاب، نسبت به رویکردهای پرکاربرد، مانند آموزش به افراد یا ارائه مشوقهای پولی، در بهبود تصمیمات کارکنان مؤثرتر است. در این روش، نحوه پردازش اطلاعات و تصمیمگیری کارمندان تغییر یافته و آنها به سمتی سوق پیدا میکنند که بتوانند تصمیمات بهتر و با انگیزههای انتخابی بیشتری برگزینند.
راهحل ابداعی خود را امتحان کنید.
مرحله پایانی، آزمایش دقیق راهحل پیشنهادی است: با این هدف که آیا اهداف پیشبینی شده را محقق میکند یا خیر. آزمایش میتواند به مدیران کمک کند تا از اشتباهات پرهزینه پرهیز کنند و بینشهایی ارائه دهند که منجر به راهحلهای بهتر میشود. آزمون راهحلها، باید نتیجه مورد نظر را مشخص کند؛ نتیجهای که قابلاندازهگیری هم باشد.
در عین حال، آزمون مورد استفاده باید راهحلهای ممکن را شناسایی نموده و روی یکی از آنها تمرکز کند. اگر موارد زیادی را بهطور همزمان تغییر دهید، تعیین اینکه کدام قطعه از یک تغییر پیچیده اثر مطلوبی ایجاد نموده، دشوار خواهد بود. در صورت امکان، بهطور تصادفی افراد و تیمهای کاری را به دو گروه تقسیم کنید. تصادفیسازی، کمک میکند تا اطمینان حاصل شود که هر گونه اختلاف در نتیجه بین دو گروه را میتوان به تغییر اعمال شده نسبت داد.
در پایان، باز هم تأکید میکنیم که سوگیریهای موذیانه و انگیزه ناکافی، اغلب عامل اصلی مشکلات مهم سازمانی هستند. با این وجود، تغییر فکر افراد (همانند تغییر در سیمکشی مغز آنها) بسیار دشوار است. برای موفقیت، محیطی را تغییر دهید که افراد در آن تصمیم میگیرند. از طریق برخی تنظیمات ساده، مدیران میتوانند مزایای قدرتمندی را برای کارمندان و سازمانهای خود ایجاد کنند!
مرجع: «HBR»
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.