مقدمه

یکی از چالش‌های پیش روی کارآفرینان استارت‌آپی، اتخاذ استراتژی مناسب است. آن‌ها اغلب به دلیل شتاب و عجله‌ای که برای توسعه ایده و ورود به بازار دارند، اولین استراتژی محتمل را به کار می‌گیرند. این در حالی است که شاید این استراتژی، بهترین استراتژی ممکن نبوده و برای آن‌ها چالش‌های جدی هم به‌دنبال داشته باشد. به عبارت بهتر، رقبایی که تجربه بیشتری یافته و استراتژی بهتری اتخاذ می‌کنند، آن‌ها را شکست داده و از میدان به در می‌کنند.

سؤال اینجا است که چرا این اتفاق می‌افتد؟ در پاسخ باید گفت که در فضای کسب‌وکار فعلی که تأکید فراوانی بر نوآوری وجود دارد، مجموعه وسیعی از فرصت‌های آشکار و بالقوه در مسیر بنیان‌گذاران استارت‌آپی قرار می‌گیرد. در این حالت، کارآفرینان نگران خواهند بود که در صورت بررسی دقیق و سبک و سنگین کردن گزینه‌ها، فرصت را از دست بدهند. از سوی دیگر، تعهد و میل و اشتیاق فراوان به سرعت حداکثری رو به جلو، قابلیت روگردانی و توقف مسیر اتخاذ شده را محدود می‌سازد. طبیعی است که در چنین شرایطی، شکست استراتژی محتمل خواهد بود.

در واکنش به این چالش، مجله مشهور «Harvard Business Review»، از زبان متخصصین حوزه کارآفرینی و نوآوری، اقدام به معرفی چهار استراتژی عمومی برای ورود به بازار نموده که می‌تواند شانس انتخاب مسیر صحیح را برای استارت‌آپ‌ها افزایش دهد. در این نوشتار، مروری اجمالی بر این استراتژی‌ها خواهیم داشت.

 

قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی

بسیاری از استارت‌آپ‌ها، اعتقاد دارند: «باید عجله کرد؛ زمان علیه ما است و اگر کمی تأخیر کنیم، همه چیز را می‌بازیم». از همین رو، اولین استراتژی عملیاتی که به ذهنشان می‌رسد را انتخاب کرده و عملاً ارزیابی و برنامه‌ریزی را کنار می‌گذارند. آن‌ها آزمودن کارایی استراتژی را به عمل می‌سپارند و فقط امیدوارند که همه چیز به خوبی پیش برود.

این رویکرد، ممکن است برخی مواقع جواب دهد. اما در بسیاری از موارد هم، شکست‌های تلخی به همراه خواهد داشت. بنیان‌گذاران، با خوش‌خیالی جلو می‌روند و پس از مدتی، رقیبی را می‌بینند که با استفاده از یک مسیر نسبتاً نامشهود اما قدرتمند، مشتریان را جذب خود کرده است. یک مثال ساده، رقابت شای آگاسی (Shai Agassi) و تسلا در زمینه باتری خودروهای الکتریکی است. در حالی‌که شای آگاسی با هزینه یک میلیارد دلاری، نوعی سیستم باتری قابل تعویض را توسعه می‌داد، تسلا و ایلان ماسک، سعی کردند تا کمی آهسته‌تر و با تعمق بیشتر بر گزینه‌های در دسترس، به سمت جلو حرکت کنند. نتیجه نهایی، یک سیستم یکپارچه و مطمئن از سوی تسلا بود که هوشمندی استراتژی آن‌ها را نشان می‌داد.

نکته کلیدی دیگری که باید به آن توجه نمود، مزایای ارزیابی واقع‌بینانه استراتژی‌ها است. تنها چالش یک اقدام زودهنگام، ریسک شکست بالاتر نیست، بلکه ممکن است تأمین مالی ایده را هم تحت‌الشعاع قرار دهد. هنگامی‌که بنیان‌گذاران استارت‌آپی، پتانسیل تجاری ایده خود را در بین چند استراتژی مختلف نشان دهند، احتمال متقاعدسازی سرمایه‌گذاران، کارکنان و شرکای تجاری افزایش می‌یابد.

به سراغ پرسش نخست باز می‌گردیم؛ آیا برای بررسی استراتژی‌ها و انتخاب گزینه‌ای که بیشترین انطباق را با ویژگی‌ها و معیارهای مدنظر بنیان‌گذاران داشته باشد، راهی وجود دارد؟

پاسخ در «قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی» نهفته است؛ چهارچوبی که به کارآفرینان و صاحبان ایده امکان می‌دهد تا به شکلی شفاف و عملیاتی، گزینه‌های پیش رو را بررسی نموده و به سمت تحقق آن‌ها حرکت کنند. این چهار استراتژی ورود به بازار را، می‌توان از تلفیق دو بعد اصلی «همکاری یا رقابت» و «سرعت ورود (حفر خندق یا دل به دریا زدن)» بررسی نمود.

پایه و اساس رویکرد قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی، بر این نکته بنا شده که برای هر نوآوری، استراتژی ورود به بازار، شامل انتخاب‌هایی درباره مشتریان هدف، فناوری‌های مورد نیاز، هویت سازمانی و نحوه برخورد با رقبا است. از آنجا که این چهار فاکتور، به شدت به هم وابسته می‌باشند (مثلاً انتخاب مشتری بر گزینه‌های فناوری هم اثرگذار است)، پیچیدگی انتخاب یک استراتژی صحیح، افزایش می‌یابد. از سوی دیگر، برخلاف شرکت‌های بالغ و دارای منابع که می‌توانند بر تجارب پیشین و داده‌های حاصل از انتخاب‌های قبلی تکیه کنند، استارت‌آپ‌ها هیچ مستند قبلی برای تحلیل شرایط و گزینه‌ها در اختیار ندارند. آن‌ها نوآوری را به بازار عرضه نموده و در مواجهه با نوآوری شرکت‌های حاکم بر بازار و سایر تازه‌واردین، یک رقابت فزاینده را پیش روی خود می‌بینند. برای درک بهتر چهار گزینه استراتژیک، دو بعد زیر را در نظر بگیرید:

الف) همکاری یا رقابت؟

همکاری با فناوران بالغ و رهبران بازار، مزایای فراوانی به همراه دارد. با این کار، به منابع و زنجیره تأمین مناسب دسترسی داشته و ورود به بازار تسهیل می‌شود. با این حال، ماهیت بروکراتیک و همراه با تأخیر شرکت‌های بزرگ، ممکن است فرصت شناسایی شده توسط استارت‌آپ را از بین ببرد. علاوه بر این، شرکت‌های بزرگ در مذاکرات با استارت‌آپ‌ها، دست بالا را داشته و می‌توانند سهم استارت‌آپ از بازار نهایی را کاهش دهند.

احتمالاً با خود می‌گویید که رقابت بهتر است؛ رقابت هم نقاط مثبت و منفی خودش را دارد. از یک‌سو، برای ایجاد زنجیره ارزش جدید و مشتریانی که در سبد رهبران بازار جایی ندارند، وقت و تمرکز بیشتری فراهم می‌شود و از طرف دیگر، رقابت با شرکت‌هایی که منابع مالی بیشتر و ساختار بالغ‌تری دارند، کمی دشوار است!

ب) حفر خندق یا شروعی طوفانی؟

این جنبه را می‌توان با تأکید بر دارایی‌های نامشهود و حفاظت از آن‌ها تفسیر کرد؛ برخی شرکت‌ها معتقدند که اگر کنترل کافی بر یک محصول یا فناوری داشته باشند، تقلید و سوءاستفاده‌های احتمالی به حداقل رسیده و سود بیشتری به دست می‌آید. این رویکرد، به معنای حفاظت از دارایی‌های فکری و کنترل بر زنجیره تأمین (جهت افزایش موانع ورود برای سایر رقبا تازه‌وارد) است که اگرچه هزینه‌بر خواهد بود، قدرت مذاکره را برای استارت‌آپ افزایش داده و جذابیت سرمایه‌گذاری را افزایش می‌دهد. با این حال، افزایش هزینه‌ها هم مسئله‌ای است که به‌ویژه استارت‌آپ‌ها را در اتخاذ این رویکرد با تردید مواجه می‌کند. راهکار جایگزین، بی‌محابا وارد شدن به بازار است، تا امکان تقلید و سوءاستفاده به حداقل برسد. در این حالت، حفاظت از دارایی‌های فکری در اولویت نبوده و شاید به قیمت از دست رفتن همه چیز تمام شود.

نکته کلیدی این است که ورود سریع‌تر به بازار، در همکاری نزدیک با شرکا و مشتریان امکان‌پذیر خواهد بود و از آن مهم‌تر، توانمندی استارت‌آپ در آزمون‌وخطا و شناسایی خطاهای احتمالی و اصلاح آن‌ها، نقشی بسیار حیاتی در موفقیت کسب‌وکار خواهد داشت.

 

چهار تصمیم استراتژیک برای ورود به بازار

پاسخ به دو پرسش پیش‌گفته، چهار گزینه اصلی را پیش روی کارآفرینان قرار می‌دهد؛ چهار استراتژی متفاوت که تصمیمات شرکت در زمینه مشتری، فناوری، هویت سازمانی و فضای رقابتی را شکل می‌دهد. گفتنی است، ممکن است که یک شرکت با گزینه‌های پیچیده‌تری هم مواجه شده و نیاز به یک چهارچوب توسعه‌یافته تکمیلی و مختص به خود را داشته باشد، اما استارت‌آپی که همین چهار گزینه ساده (مشتری، فناوری، هویت سازمانی و رقبا) را مورد توجه قرار ندهد، به احتمال بسیار زیاد با شکست مواجه می‌شود.

استراتژی‌های چهارگانه به شرح زیر است:

1. استراتژی مالکیت فکری (Intellectual Property Strategy):

در این استراتژی، استارت‌آپ با شرکت‌های برتر و حاکم بر بازار همکاری نموده و در عین حال، کنترل مناسب بر محصول و فناوری را در اولویت قرار می‌دهد. بدیهی است که صرف هزینه برای مشتریان جدیدی که در سبد مشتریان موجود شرکت‌های همکار قرار ندارند، حذف شده و بیشتر بر گزینه‌های توسعه محصول متناسب و هم‌راستا با سبد مشتریان، محصولات و فعالیت‌های شرکا تمرکز می‌شود.

استارت‌آپ‌هایی که این استراتژی را اتخاذ می‌کنند، همچون یک کارخانه تولید ایده هستند که تعداد معدود و مشخصی از نوآوری‌ها و فناوری‌ها را از طریق شرکای قدرتمند خود به بازار می‌آورند. این فناوری‌ها، عموماً تفاوت تعیین‌کننده‌ای در بازار و صنعت پدید آورده و در نتیجه، نیازی به توجه به تمامی ایده‌ها و فناوری‌های جدید و بالقوه نخواهد بود.

2. استراتژی اختلال (Disruption Strategy):

این استراتژی، در نقطه مقابل استراتژی مالکیت فکری قرار دارد. رقابت مستقیم با شرکت‌های غالب بر بازار و تجاری‌سازی سریع ایده (رشد سریع سهم بازار به جای کنترل و حفاظت از ایده)، دو ویژگی بارز استراتژی اختلال است. کسب‌وکارهای نوپایی که این رویکرد را بر می‌گزینند، با این امید که بتوانند سهم مناسبی از بازار را در نظم و ساختار جدید به خود اختصاص دهند، به دنبال بازتعریف زنجیره‌های تأمین موجود و در نتیجه، تغییر در ساختار بازار می‌باشند.

مفهوم اختلال، بر هرج و مرج و تغییر انقلابی تأکید دارد. اما باید توجه داشت که در مواجهه با غول‌های بازار، بایستی با احتیاط پیش رفت. هرگونه تحریک بیش از حد آن‌ها، می‌تواند واکنشی شدید و مرگبار به همراه داشته باشد. فاصله بین استارت‌آپ و رهبر بازار زیاد است و هدف باید ایجاد سریع توانمندی تولیدی، قابلیت فناورانه و وفاداری مشتریان باشد، تا این شکاف پر شده و بتوان تجاری‌سازی موفقی را تجربه نمود. از سوی دیگر، سرعت مناسب می‌تواند فاصله‌ای زیاد با مقلدین ایجاد نموده و نگرانی‌های مرتبط با کپی‌برداری از ایده و محصول را رفع سازد.

3. استراتژی زنجیره ارزش (Value Chain Strategy):

در مقایسه با هیجان اختلال، استراتژی زنجیره تأمین کمی کسالت‌بار به نظر می‌رسد؛ در این حالت، به جای کنترل و ایجاد موانع ورود برای تازه واردین و کپی‌برداران، تجاری‌سازی سریع را انتخاب می‌کنیم. با این حال، تمرکز بر زنجیره تأمین فعلی است نه این‌که ساختار موجود را به هم ریخته و زنجیره ارزش جدیدی را بنا کنیم. به عبارت بهتر، همکاری به جای رقابت در اولویت است!

هویت و فرهنگ سازمانی چنین شرکت‌هایی، از طریق شایستگی پدید می‌آید، نه این‌که صرفاً یک رقابت‌جویی تهاجمی اتخاذ شود. استعدادها و قابلیت‌های منحصربه‌فرد استارت‌آپ شناسایی شده و با تکیه بر آن‌ها، شرکای تجاری را به خود جلب خواهیم کرد. این شراکت زودهنگام و تأکید بر تجاری‌سازی سریع، مشکل کپی‌برداری از ایده را تا حدی حل می‌کند.

توجه نمایید که در این استراتژی، اهمیت بنیان‌گذاران و تیم کاری بسیار زیاد است. استخدام فروشندگان و بازاریابانی که بر مشتریان نهایی متمرکزند، مهندسینی که عملکرد فنی محصول را در کوتاه‌ترین زمان بهبود می‌دهند و رهبرانی که توان یکپارچه‌سازی افراد نوآور را در قالب تیم‌های پویا و کارآمد دارند، شرط نخست یک همکاری موفق با شرکای زنجیره تأمین موجود است.

4. استراتژی معماری (Architectural Strategy):

استراتژی زنجیره تأمین را محل تاخت و تاز برنده‌های خاموش می‌دانند، اما کارآفرینانی که از استراتژی معماری بهره گرفته و موفق می‌شوند، خبرساز شده و بر جلد مجلات و سر زبان علاقه‌مندان به کارآفرینی قرار می‌گیرند. رقابت و کنترل، دو ویژگی اصلی کارآفرینان این گروه است، اگر چه دست یافتن به آن‌ها بسیار دشوار و همراه با ریسک فراوان است. گوگل و فیسبوک را می‌توان نمادهایی از این استارت‌آپ‌ها دانست.

در این حالت، یک زنجیره تأمین کاملاً جدید طراحی شده و شکاف‌های عملکردی و نقاط کلیدی تحت کنترل قرار می‌گیرند. شاید نوآوری اساسی رخ ندهد (هم موتور جستجو قبل از گوگل وجود داشت و هم شبکه‌های اجتماعی پیش از فیسبوک)، اما در نظر گرفتن خواسته‌های مشتریان، انتخاب فناوری مناسب، هویت بخشی هوشمندانه و برتری بر رقبا، محصولی به بازار عرضه می‌کند که وفاداری مشتری را به همراه خواهد داشت. کارآفرینان معمار، ریسک را پذیرفته و اگر موفق شوند، هم رقابت و هم کنترل بر زنجیره تأمین جدید را پاداش می‌گیرند.

 

چگونه انتخاب کنیم؟

با قطب‌نمای استراتژی کارآفرینی و استراتژی‌های چهارگانه آشنا شدیم؛ حال پرسش اینجا است که چگونه باید از این چهارچوب استفاده کرد؟ انتخاب صحیح استراتژی از بین آن‌ها چگونه ممکن است؟

نخستین گام، این است که بیشترین گزینه‌های استراتژیک را در دل چهار ربع قطب‌نما قرار داده و سپس از آزمون و خطا (همراه با داده‌های موجود)، برای انتخاب استراتژی و گزینه مرتبط بهره بگیریم. استفاده از رویکرد «استارت‌آپ ناب»، می‌تواند به کارآفرینان در این مسیر کمک نماید. نکته کلیدی، امکان انتخاب گزینه‌های مختلف با استراتژی‌های متفاوت است. هنر بنیان‌گذاران، انتخاب یک استراتژی واحد و یا کنار گذاشتن همه گزینه‌ها با توجیه تمرکز بر یک گزینه برتر نیست، بلکه باید رویکرد خود را به مجموعه‌ای از انتخاب‌های متوالی گزینه‌ها و اتخاذ استراتژی مناسب برای هر یک تغییر دهند. مثلاً در شرایطی باید از استراتژی مالکیت فکری و در شرایط دیگری هم از استراتژی اختلال بهره جست.

داشتن چندین گزینه هم‌زمان، نباید شما را فلج و سردرگم کند؛ استراتژی که بهترین همخوانی با اهداف اصلی را دارد برگزینید و سپس، متناسب با هر گزینه و فرصت پیش رو، رویکرد مناسب را به‌عنوان یک تصمیم (نه لزوماً همیشگی و اصلاح‌ناپذیر)، انتخاب کنید.

 

مرجع: «HBR»