از فکر تا عمل

  هرگز به دنبال از بین بردن نقاط ضعف‌ خود نباشید

0 نظرات
559
۱۲-اردیبهشت-۱۳۹۶

در این مصاحبه مارکوس باکینگهام نویسنده کتاب StandOut 2.0 در مورد رویکرد جدیدی که در مورد سیستم‌های مدیریت عملکردی توسعه داده صحبت می‌کند

مجری: در طی سال‌های متمادی تلاش اکثر افراد بر این بوده تا مردم از نقاط قوت خود آگاهی پیدا کنند. رمز گذاری انواع مختلفی از نقاط قوت، این پرسش را در ذهن همگان ایجاد می‌کرد که من به عنوان یک فرد عادی باید کدامیک از نقاط قوت را در خود تقویت کنم. شما به این نتیجه رسیده‌اید که بدست آوردن شناخت از نقاط قوت کافی نیست.

من و همکارم بر روی نظریه‌ای کار کردیم که آن را "یابنده نقاط قوت" نامیدیم. در سال 2001 و یا 2002 این نظریه کامل شد. همانطور که شما نیز به آن اشاره کردید، رمزگذاری به عنوان یکی از نام‌های مشهور برای بیان نقاط قوت شکل گرفته بود. ما همچنین یک آزمون شخصیت‌‌شناسی داریم. اما فهرست کامل و معتبری وجود نداشت که نقاط قوت مورد نیاز برای افراد را معرفی کرده و معیارهایی را برای اندازه‌گیری آن مطرح کرده باشد. این همان کاری است که نظریه "یابنده نقاط قوت" برای افراد انجام می‌دهد. در جایی دیگر من به نظریه‌ای اشاره کرده‌ام که بیانگر این موضوع است: "توانایی شما همان چیزی است که شما را توانمند می‌کند و ضعف‌ شما همان چیزی است که شما را تضعیف می‌کند". البته ما در انجام برخی از امور توانایی‌های نسبتا خوبی داریم که همین توانایی موجب تصعیف ما می‌گردد. بنابراین شما باید تنها به توانایی‌هایی اهمیت دهید که در انجام دادن آن‌ها از مهارت و تبحر منحصربفردی برخوردار هستید. زیرا در این شرایط شما نمی‌توانید مواردی را که در آن توانایی دارید عوامل ضعف و شکست خود تلقی کنید که اگر این کار را انجام دهید دیگر آن مهارت برای شما توانایی به حساب نمی‌آید. بنابراین توانایی شما دقیقا همان مواردی را شامل می گردد که باعث توامند‌سازی شما خواهد شد و خود شما بهترین فرد برای کشف و اظهار نظر در مورد توانایی‌های خود می‌باشید و بهتر از هر فردی می‌دانید که چه کاری به شما بیشترین انرژی را می‌دهد. ما در کتاب خود می‌خواهیم به افراد بگوییم که فعالیتی را که به شما بیشترین انرژی را می‌دهد همانند یک عامل یابنده نقاط قوت در نظر بگیرند و از آن در زندگی خود بهره بگیرید. این کار به شما کمک می‌کند تا بدانید که در زندگی واقعی چه عواملی می‌توانند به شما بیشترین انرژی و انگیزه را بدهند و شما آن را نقطه قوت خود می‌نامید. یکی از مباحث بسیار مهمی که در کتاب من به آن اشاره شده، شناسایی و تشخیص یک پدیده است. بزرگترین چالش برای پیشرفت و رشدی کاملا هوشمندانه شناسایی نقاط قوت و یا آگاهی از الگوهایی برای انجام این کار است. این مسئله یکی از مسائلی است که باید اتفاق بیافتد. یکی از مواردی که من در رابطه با آن احساس نگرانی و ناامیدی می‌کردم این بود که بیشتر مردم الگویی را که ما به عنوان یابنده نقاط قوت به آن‌ها ارائه می‌دادیم، خوانده و از مطالب آن اظهار رضایتمندی می‌کردند اما در نهایت آن ایده را در قفسه کتاب‌خانه خود گذاشته و فراموش می‌کردند. ناامید‌کننده‌تر از این اتفاق آن است که، با وجود راه‌کارهای بسیار سازنده و مفید در زندگی، افراد آنچه را می‌تواند برای آن‌ها کاربردی و مفید باشد خوانده و هیچ استفاده‌ای از آن نکنند. این امر بیشتر از اینکه باعث ناامیدی من گردد باعث سرافکندگی من گردیده است. تمام موضوع در مورد شناسایی نقاط قوت برای افراد این است که شناسایی نقاط قوت می‌تواند آن‌ها را برای داشتن زندگی بهتر، کارایی و بهره‌وری کاری بیشتر آماده کند. این کتاب تعداد بی‌شماری از ایده‌های پی‌در‌پی، انگیزشی و تکنیک‌های کاربردی را به شما ارائه می‌دهد. بنابراین شما می‌توانید همواره به این موضوع فکر کنید که من چگونه می‌توانم کارایی و بهره‌وری بیشتری داشته باشم.  

مجری: آیا دلیل اینکه بیشتر افراد در مورد نقاط ضعف خود حساسیت بسیاری نشان می‌دهند، تمرکز و پافشاری سازمان‌ها در این باره نیست؟ یا اینکه ما خود بر روی آن‌ها تمرکز می‌کنیم؟ در کل آیا نظر شما این است که ما باید تمرکز خود را از روی نقاط ضعفمان برداریم؟

بلی. به عنوان یک فرد ما چنین دیدگاهی داریم. البته سازمان‌ها در درجه دوم اهمیت قرار دارند. به عنوان یک فرد اگر شما نقاط ضعف و یا موارد ترس را در یک فرد بدانید، به نیازهایی که آن‌ها دارند پی خواهید برد. ما همواره از نقاط ضعف خود نگران و هراسان هستیم بنابراین احساس نیازی را برای بهبود آن‌ها در خود بوجود می‌آوریم. این کار بخش بزرگی از زندگی ما را در بر خواهد گرفت. منظور من این است که اگر شما فرزندی داشته باشید و روزی او پس از کسب یک نمره پایین در مدرسه به خانه بیاید از داشتن چنین فرزندی نگران خواهید شد و تلاش خواهید کرد که آن نمره پایین را به نمره بالاتری تغییر دهید. این کار در وجود شما به عنوان یک مسئولیت آموزشی از تربیت شما در مدارس نشات گرفته است و به نقش والدین در سی سال آینده در خانه و خانواده تبدیل شده است. حق با شماست ما با وسواس و نگرانی زیادی زندگی را تجربه می‌کنیم. ما همواره با موقعیت‌هایی درگیر هستیم که ما را با مشکل روبرو کرده و از مسیر عادی زندگی منحرف کرده‌اند. این رخداد به این دلیل صورت نپذیرفته است که ما در محلی کار می‌کنیم که مدیران ما چنین طرز فکری دارند. ما از دوران تحصیل که ابتدا و آغاز ایجاد طرز فکر ماست شروع کرده‌ایم و این ایده در ذهن ما شکل گرفته است که من متمایز از دیگران هستم و این احساس بسیار خوش‌آیند است. زمانیکه از مدرسه خارج و وارد محیط کار می‌شویم تمامی این افکار در هم می‌پاشد و ما بصورت عمدی و سیستماتیک این افکار را از خود دور می‌کنیم. البته ما این کار را با اهداف بسیار خوب و مفید انجام می‌دهیم. این واقعیت که نقاط قوت شما در چه مواردی هستند مسئله چندان مهمی نیست. اما اگر شما می‌خواهید رشد کنید باید فرصت‌های پیشرفت و ترقی را در خود جستجو کرده، بر روی آن‌ها کار کرده و آن‌ها‌ را ارتقاء دهید. در حال حاضر ما با الفاظ بسیار زیبا، همانند اینکه شما باید طرز فکر بسیار مثبت و رشد یافته‌ای داشته باشید آن‌ها را می‌پوشانیم. شما به هیچ عنوان انسان منحصربفردی نیستید. شما همانند یک بوم سفید هستید. شما می‌توانید به هر شخصی که می‌خواهید تبدیل شوید. بنابراین اگر شما در انجام کاری به مهارت کافی دست پیدا کنید، آن‌ها خواهند گفت این بدلیل استعداد ذاتی شما نبوده‌ است بلکه بدلیل سعی و تلاشی است که انجام داده‌اید. 

مجری: بنابراین تمرکز کار شما ایجاد تغییر در این سیستم و تبدیل آن به یک سیستم دقیق با کارایی بالاست؟ 

بلی. شما به سمت عملکردهای مناسب کشیده می‌شوید بدلیل اینکه آن‌ها بسیار جالب بوده و یا اینکه باعث ایجاد تغییرات می‌شوند. من همواره به دلیل دوم یعنی ایجاد تعییرات، زیرساخت‌هایی را برای کار خود انتخاب می‌کنم. من همواره خودم را در انجام امور تشویق می‌کنم و در عمل کاری را انجام می‌دهم که به آن علاقه دارم و نتیجه این کار بسیار مفید و موثر خواهد بود. بسیاری از افراد بر این باورند که اگر ایده‌های شما در انجام کاری حتی برای یک لحظه به عمل تبدیل شوند آن ایده‌ها، ایده‌هایی با پایه و اساس بسیار قدرتمند هستند که توسط افراد بسیار ماهر پایه‌ریزی شده است. اما سیستم‌ها و ابزارهایی که در عمل وجود دارند، تفاوت‌های بسیار زیادی با این ایده دارند. در یک درجه‌بندی از خوب تا بد، خوب را نقاط قوت و توانایی‌های موجود در نظر بگیرید و بد را زمینه‌های پیشرفت و یا فرصت‌های پیش‌رو در نظر داشته باشید. در زبان گفتاری چنین تعبیری کاملا برعکس آ‌ن چیزی است که معمولا در عمل وجود دارد، در دستورالعمل‌های اجرایی دقیقا فرصت‌های پیشرفت و ترقی نقاط ضعف شما را شامل می‌شوند و ارتباطی با نقاط قوت شما ندارند. این دقیقا همان چیزی است که در دستورالعمل‌های اجرایی نیز وجود دارد. میلیون‌ها مثال دیگر همانند این مورد وجود دارند. از آنجاییکه دستورالعمل‌ها چنین هستند و در نتیجه آن‌ها بر ایده‌ها و نظریات برتری دارند، ما تصمیم گرفتیم تا یک سیستم مدیریت اجرایی را با همکاری بخش فناوری اطلاعات ایجاد کنیم. بخش فناوری اطلاعات بخشی است که به تمامی امور اجرایی در شرکت احاطه دارد و در نتیجه بخش دیگری که خارج از شرکت قرار دارد برای عملکرد ما تصمیم‌گیری می‌کند. آن‌ها تمامی زیرساخت‌ها، ارتباطات و تمامی اموری که به فناوری مربوط می‌گردد را هدایت ‌می‌کنند. اما نکته منفی کار آن‌ها در اینجاست که تمامی فعالیت‌های آن‌ها در نقطه مقابل فعالیت‌هایی است که مدیران موفق انجام می‌دهند. شما می‌توانید در مواجهه با این سیستم از خود نارضایتی نشان دهید و یا اینکه بگویید: از آنجاییکه این سیستم تطابق چندانی با فعالیت‌های مدیران برتر ندارد آن را تغییر می‌دهیم و سیستم جدیدی را جایگزین آن می‌کنیم. شما می‌‌توانید سیستمی را ایجاد کنید که از تمامی جهات توانایی حمایت از اموری که مربوط به مدیران برتر و موفق است را داشته باشد. 

مجری: شرکت‌هایی که به چنین بخش‌های جدید وارد شده‌اند و سیستم مدیریتی خود را به سیستم‌های قدرت محور تبدیل کرده‌اند در چه وضعیتی قرار دارند؟ 

من در کتاب خود درباره یکی از این شرکت‌ها مطالبی را نوشته‌ام، بیشتر شرکت‌ها از اینکه می‌شنیدند سیستم مدیریتی مرسوم از عملکرد و کارایی پایینی برخوردار است احساس خوبی نداشتند. 

مجری: شما در مصاحبه‌ای با اشلی گودال از شبکه تجاری هاروارد در این‌باره صحبت کردید. 

اشلی یکی مدیران آموزشی در شرکت و مسئول اجرای سیستم مدیریتی عملکردی بود. ما در حال کار کردن بر روی چند ایده جدید بودیم که به اجرای سیستم مدیریتی عملکردی ربط پیدا می‌کرد. زمانیکه آ‌ن‌ها به نتایج ما نگاه می‌کردند از بدست آوردن چنین نتایجی تعجب می‌کردند. برای آ‌ن‌ها درک چنین پدید‌ه‌ای کمی دشوار بود زیرا ما برای انجام این کار دو میلیون نفر ساعت زمان صرف کرده بودیم. پرسش آ‌ن‌ها این بود که سیستم‌های قدرت محور شبیه به چه چیزی عمل می‌کنند. داده‌‌های قابل اعتمادی که در این سیستم‌ها بکار می‌روند از چه منابعی تامین شده‌اند. بنابراین ما مجبور شدیم تا ثابت کنیم که نتایج تحقیقات ما بر اساس داده‌هایی با صحت بالا بدست آمده‌اند. شرکت‌های بسیار زیادی وجود داشتند که برای رسیدن به سیستم قدرت محور چالش‌های زیادی را پشت سر گذاشته بودند. شرکت فیس‌بوک یکی از این شرکت‌ها است. ولس فاگو ، چیک فلی، والت دیزنی، اکسنچو از جمله شرکت‌هایی هستند که وارد این چالش شده‌اند. زمانی که شما به درون‌مایه این سیستم نگاه می‌کنید متوجه می‌شوید که شرکت‌های زیادی در مرحله تولید ایده هستند و می‌خواهند بدانند که چگونه می‌توانند از نیروی انسانی خود بیشترین بهره را بدست آوردند. آن‌ها به این نتیجه می‌رسند که باید نقاط قوت خود را در یک جا متمرکز کرده و تا حد امکان ضعف‌های خود را کم اهمیت کنند. بیشتر کسانیکه در سازمان‌های بزرگ فعالیت می‌کنند بر این باورند. اما ما باید بر روی تک تک افراد سرمایه‌گذاری کنیم. ما باید در عمل بتوانیم نقاط قوت خود را در یک جا متمرکز کرده و نقاط ضعف خود را به پارامترهای کم اهمیت تبدیل کنیم. این شیوه بهترین روش برای بدست آوردن بیشترین بهره‌وری از نیروی انسانی است. سازمان‌های بسیار زیادی وجود دارند که همواره به دنبال یافتن روش‌هایی برای انجام این کار هستند. 

مجری: همانطور که شما گفتید بیشتر سازمان‌ها به اهمیت و ارزش نقاط قوت و ضعف پی برده‌اند و به تدریج  با روش‌های مدیریتی جدید آشنا شده‌اند. به نظر شما در عمل و در چشم‌انداز 5 ساله چه اتفاقی خواهد افتاد؟

ما با کاهش چشمگیری در تعداد ایده‌های معمولی و مرسوم مواجه خواهیم بود. ما با تمرکز بیشتری بر روی رهبران واقعی و تیم‌های واقعی وارد عمل خواهیم شد. تیم‌هایی که در زمان واقعی و در امور واقعی و نه انتزاعی فعالیت می‌کنند. آنچه که باعث گسترش این روند می‌شود، اختصاص قدرت به گروه‌های دیگر و تقسیم‌بندی آن در سطوح پایین خواهد بود. شما رهبران گروه را در مکان‌های مختلفی مشاهده خواهید کرد. تمامی آن‌ها با ابزارهای مختلفی کار خواهند کرد. مدیران این اقتدار و امکان را خواهند داشت تا داده‌های مربوط به افراد بسیار زیادی را در یک جا جمع‌آوری کنند. به نقاط قوت آن‌ها، فعالیت‌ها و مشارکت‌های آن‌ها در هر زمان و مکانی دست پیدا کنند. رهبران تیم‌ها با آنالیزهای بسیار مفید و کارآمد، که خط‌مشی نحوه برخورد با کارمندان آن‌ها را بمنظور داشتن بیشترین بهره‌وری تعیین می‌کند، به نتایج بسیار مطلوبی دست خواهند یافت. برای مثال این داده‌ها و اطلاعات می‌توانند مانع از ترک نابه‌هنگام کارمندان از محل کار شده و افزایش کارایی و عملکرد آن‌ها و ارتقاء پروسه آموزش را به دنبال خواهد داشت. تنها دلیل رسیدن به چنین پیشرفت‌هایی یک عامل خواهد بود: کنترل تمام موارد در دستان رهبران تیم‌ها خواهد بود. من فکر می‌کنم که این رویه برای رهبران و کارمندان آ‌ن‌ها بسیار شگفت‌انگیز و جذاب خواهد بود. از طرفی وقوع این امور برای سازمان مربوطه بسیار مفید بوده و بهره‌وری آ‌ن‌ها را بالا خواهد برد. زیرا زمانیکه شما بتوانید آن حجم از اطلاعات که شامل دیدگاه‌ها، نظریات و اطلاعات بسیاری در مورد کارمندان است را به رهبران تیم ارائه دهید، در حقیقت به آن‌ها قدرت مانور بسیار زیادی را برای انجام امور می‌دهید. در تمامی سازمان‌ها مواردی وجود دارند که مانع از پیشرفت آن‌ سازمان می‌شوند، اما در اختیار قرار دادن چنین حجمی از اطلاعات و داده‌ها برای رهبران می‌تواند عامل بسیار موثری در خنثی کردن آن موارد به حساب بیاید. با این کار هماهنگی بسیار خوبی مابین آنچه که سازمان‌ها می‌خواهند و آنچه که رهبران تیم‌ها مطالبه می‌کنند بوجود خواهد آمد. سازمان‌ها سرعت و دقت بسیار بالایی را از رهبران تیم‌ها انتظار دارند و رهبران تیم افراد واقعی، زمان و امکانات لازم برای فائق آمدن به مشکلات را مطالبه می‌کنند. با این کار خواسته‌های هر دو طرف برآورد خواهد شد. من فکر می‌کنم در 5 سال آینده به چنین دیدگاهی در بسیاری از سازمان‌ها خواهیم رسید. 

منبع: HBR.org

0.0
آخرین ویرایش: -/-
اخبار مشابه:
مصاحبه

هنوز نظری وارد نشده است!

نظر خود را ارسال نمایید

پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.