مقدمه‌

استراتژی اقیانوس آبی مفهومی است که توسط اساتید INSEAD، دبلیو چن کیم و رنه مابرن مطرح شده است. این استراتژی که بر اساس تحقیقات گسترده صدها شرکت و از جمله صنایع مختلف در طول دهه‌های متمادی است، ادعا می‌کند که شرکت‌ها می‌توانند به‌جای مبارزه با رقبا، بازارهای جدیدی را برای خود ایجاد کنند. به‌عبارت دیگر، برخلاف اقیانوس‌های سرخ که بازارهای اشباع شده‌ای هستند که در آن‌ها رقابت‌های متمایز یا هزینه‌بر شایع است، شرکت‌ها می‌توانند اقیانوس‌های آبی یا بازارهای کاملاً جدیدی را برای خود از طریق نوآوری ارزش ایجاد کنند که باعث خلق ارزش برای کل زنجیره ذینفعان از جمله کارمندان، مشتریان و تأمین‌کنندگان شود. فرض کلیدی در استراتژی اقیانوس آبی این است که شرکت‌ها باید تقاضای جدیدی را ایجاد کنند و رقابت را در مسیر ضرب و شتم و تمرکز بر بازارهای اشباع، بی‌اهمیت سازند.

اقیانوس آبی در مقایسه با اقیانوس سرخ

در مقایسه اقیانوس آبی با اقیانوس سرخ می‌توان دریافت که اقیانوس آبی نشان‌دهنده صنایعی است که در‌ حال‌حاضر وجود ندارند و از ‌این‌رو، فرصت‌هایی بالقوه برای شرکت‌ها جهت ورود و ایجاد تقاضا محسوب می‌شوند، اما اقیانوس سرخ، صنایع موجود و فضای بازار شناخته شده‌ای را نشان می‌دهد که به‌دلیل اشباع شدن، با کاهش سود و رشد مشخص می‌شود. این موضوع موجب کالایی‌سازی محصولات می‌شود که به معنای رقابت شدید در بازارهای موجود است و اقیانوس را سرخ می‌کند. از‌ سوی دیگر، اقیانوس آبی فرصت‌های بسیاری را برای رشد نشان می‌دهد و جایی است که بی‌اهمیت بودن رقابت، امری عادی است زیرا بازارها هنوز اشباع نشده‌اند.

علاوه بر ‌این، اقیانوس آبی بازارهایی را نشان می‌دهد که در آن‌ها تقاضا زیاد و بی‌پاسخ مانده است و جایی است که رشد و سود را می‌توان از طریق نوآوری در ارزش به‌دست آورد که در آن پیگیری هم‌زمان تمایز و هزینه کم است. در ‌واقع، سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی، ایجاد زمینه‌های جدیدی است که این امر مستلزم باز شدن بازارهای کاملاً جدید است. این بر خلاف اقیانوس سرخ است که در آن شرایط بازار موجود به گونه‌ای است که شرکت‌ها باید استراتژی‌های تمایز یا هزینه کم را دنبال کنند. به‌عبارت دیگر، استراتژی اقیانوس آبی نشان‌دهنده یک ایده تغییر بازی برای ایجاد بازارهای جدید و باز‌ شدن تقاضای ذاتی در این بازارها است. در ‌حالی‌که اقیانوس‌های سرخ تنها به مبارزه در رقابت مربوط هستند، اقیانوس‌های آبی در مورد بی‌ربط ساختن رقابت هستند.

نمونه‌هایی از استراتژی اقیانوس آبی در عمل

نگارندگان مفهوم اقیانوس آبی اصرار دارند که استراتژی آن‌ها با مدل نیروهای پنج‌گانه پورتر که در مورد مبارزه با کوسه‌ها در اقیانوس‌های سرخ هستند، متفاوت است. علاوه بر ‌این، آن‌ها به این نکته اشاره می‌کنند که رقابت‌های اقیانوس سرخ با رقابتی بی‌رحمانه مشخص می‌شود، در‌ حالی‌که اقیانوس آبی نشان‌دهنده تعریف مجددی از شرایط رقابت است که شخص می‌تواند اقیانوس را به خود اختصاص دهد و در‌ نتیجه، آب اقیانوس آبی است.

به‌عنوان مثال، نگارندگان نمونه‌ای از شرکت سیرک کانادایی (Cirque du Soleil) را ارائه می‌دهند که در دهه 1980 با تغییر مدل تجارت منجر به تغییر دینامیک صنعت سیرک شد. زمانی‌که مدل نیروهای پنج‌گانه در صنعت سیرک استفاده شد، پیش‌بینی کرد که این مدل به‌علت قدرت بالای تأمین‌کنندگان و افزایش شیوه‌های جایگزینی سرگرمی که به سهم بازار صنعت سیرک وارد می‌شدند، به شکست محکوم می‌شود. علاوه بر ‌این، نگرانی‌ها و فشار از سوی گروه‌های مدافع حقوق حیوانات و افزایش آگاهی مشتریان در مورد پیامدهای سیرک‌های متعارف، موجب ایجاد مشکل در صنعت سیرک شد. بنابراین، زمانی‌که مدل نیروهای پنج‌گانه پورتر در این صنعت اعمال شد، برای آن مرگ آهسته‌ای پیش‌بینی شد.

با ‌این‌حال، این شرکت سیرک کانادایی به‌دنبال استراتژی اقیانوس آبی بود که در آن حیوانات را جایگزین کند و اهمیت ستاره‌های فردی را کاهش دهد و مدل تجارت کاملاً جدیدی را بر اساس ترکیبی از موسیقی، رقص و نمایش‌های ورزشی برای نوآوری و ایجاد ارزش برای خود به‌وجود آورد.‌ به‌عبارت دیگر، این بدان معنی است که به جای بهینه‌سازی استراتژی‌های موجود، این شرکت سیرک کانادایی به‌طور‌کلی استراتژی کاملاً تازه‌ای را برای ایجاد یک بازار جدید با تعریف مجدد توانایی‌های اصلی خود و «چهار اقدام» که در آینده شرح داده خواهد شد، دنبال کرد.

فرمولاسیون و اجرای استراتژی اقیانوس آبی

چهار عملیات دنبال‌شونده توسط این شرکت عبارت بودند از:

- حذف عواملی که صنعت آن‌ها را مسلم فرض کرده است، که در مورد این شرکت این عوامل شامل حذف حیوانات، سه حلقه جداگانه و هنرمندان ستاره بود.

- کاهش عوامل زیر استاندارد این صنعت، به این معنا که شرکت اطمینان داد بسیاری از خطرات و هیجانات سیرک‌های معمولی کاهش یافته است و این باعث ایجاد یک بازار جدید برای شرکت شد که متفاوت از بازار متعارف سیرک‌ها بود.

- افزایش عواملی که باید بالاتر از استانداردهای صنعت مطرح شوند، که به این معنی است که این شرکت، پیشگام در رویکردهای اصلی و منحصر به فرد مانند ایجاد چادرهای متعلق به خود و از بین رفتن محدوده‌های موجود بود؛ یعنی قادر به ایجاد تقاضا برای محصولات خود از ابتدا بود.

- در‌ نهایت، معرفی جنبه‌هایی از تازگی مانند تم‌های دراماتیک، موسیقی و رقص همراه با بازنویسی هنری و محیطی که قابلیت ارتجاع و جذابیت بیشتری داشته باشد، به این معنا‌ که این شرکت تضمین کرد که تمایز را با ایجاد ارزش‌ها ترکیب کند.

نتیجه

مثال استراتژی اقیانوس آبی که در بالا توضیح داده شد، به‌وضوح نشان می‌دهد که این شرکت سیرک سعی نکرد تا در رقابت شرکت کند، بلکه به‌جای آن، یک بازار کاملاً جدید برای خود ایجاد کرد. به‌طور‌ خلاصه، ماهیت استراتژی اقیانوس آبی به ایجاد ارزش می‌پردازد و آن را با ایجاد رویکرد تغییر در رقابت به مرحله بعدی می‌برد. در‌ نتیجه، هنگامی‌که یک شرکت، اصول اقیانوس آبی را عملی کند، معمولاً به‌جای رکود در بازارهای موجود، بازارهای جدیدی را ایجاد می‌کند.

منبع: www.managementstudyguide.com