در همین حین که به دهمین سال فعالیت شرکت -HubSpot شرکت تولید کننده نرم فزارهای بازاریابی و فروش که من اکنون مدیرعامل آن هستم- نزدیک می‌شویم، من مشغول مرور تصمیم‌گیری‌های درست و غلطی هستم که در این سال ها انجام داده‌ام. اگر بخواهم منصفانه صحبت کنم تصمیم‌های درست و غلط زیادی داشته‌ام. همچنین در حال فکر کردن به این موضوع بودم که چگونه فرآیند تصمیم‌گیری در شخص من با رشد شرکت از مراحل اولیه به مراحل بالاتر تکامل پیدا کرده است. درک فرآیند تکامل من در تصمیم‌‌گیری و نیز ابزاری که امروزه از آن‌ها استفاده می‌کنم شاید به مدیران دیگر استارتاپ‌ها کمک کند تا از شرّ بعضی از دردسر‌های ناخواسته‌ای که ممکن است برایشان به وجود بیاید رهایی پیدا کنند. 

تغییر ناگهانی مسیر و طرز فکرتان برای شما هزینه خواهد داشت

وقتی که در حال و هوای راه‌اندازی یک استارتاپ بودم، همواره نظرم را در مورد مسائل مختلف تغییر می‌دادم. اغلب تصمیمات تاثیری بر اکثر مردم ندارند، به همین دلیل من از تغییر مکّرر مسیرم واهمه‌ای نداشتم. ‌‌این روحیه زمانی که استارتاپ من گسترش پیدا کرده بود بسیار دردسرساز شده بود. هر بار که من ذهنیتم را نسبت به موضوعی تغییر می‌دادم، این تصمیم من بر صدها کارمند تاثیر داشت و اغلب به تغییر و تجهیز بسیاری از فرآیندها و سیستم‌ها منجر می‌شد. با گذشت زمان، یاد گرفتم که هزینه تغییر ذهنیت فرد وقتی که استارتاپ او رشد می‌کند زیاد خواهد بود.

داشتن انتخاب‌های مختلف در انجام یک کار هزینه‌زاست

یک عادت تقریب بد در من این بود که ذهنم را بر روی یک موضوع پرورش نمی‌دادم و آن را به روی گزینه‌های زیادی باز می‌گذاشتم. فهم این موضوع در آن زمان سخت بود ، اما داشتن اختیار زیاد به خودی خود شبیه  پرداخت نوعی مالیات پنهان است. بگذارید برای روشن‌تر شدن موضوع یک مثال بیاورم. در روزهایی که شرکت HubSpot یک استارتاپ نوپا بود، ما چندین سال‌ در مورد این بحث می‌کردیم که باید هدفمان را روی چه گروهی از کاربرنماها (مترجم: کاربرنما یا پرسونا عبارت است از شخصیتی فرضی برای بیان کردن نوع کاربرهای مختلف، که قرار است از یک محصول استفاده کنند) قرار دهیم. تعیین کاربرنما چیزی فراتر از مطالعه اطلاعات جمعیتی و ارزش‌ها و خواسته‌های مصرف کننده است که معمولا در تعیین بازار هدف انجام می‌شود. تعیین کاربرنما بیشتر بر روی یک سری نیازهای خاص، مشکلات موجود، و چشم‌اندازها و مشتریان ایده‌آل شما تمرکز دارد. در مورد شرکت  HubSpot، ما بین تمرکز بر انواع مدیریت بازاریابی در کسب و کارهای متوسط و تمرکز بر کسب و کارهای کوچکی که در حوزه‌های مختلفی نقش داشته و شامل بازاریابی نیز می‌شدند تغییر وضعیت می‌دادیم.

من نمی‌توانستم تصمیم‌گیری کنم. دودلی من به این خاطر بود که تیم‌های بازاریابی و تولید محصول باید به کاربرنماهای چندگانه خدمات ارائه می‌کردند. نتیجه این شد که برای هرکدام از آن‌ها یک راه حل میانه ایجاد کردیم. وقتی که از دست فکرهای اضافی راحت شده و بر روی یک کاربر هدف تمرکز کردیم، تیم‌های بازاریابی و تولید محصول توانستند تلاش‌هایشان را متمرکز کرده و به یک راه حل مناسب دست پیدا کنند. ما مشتریانمان را خوشحال‌تر کردیم، و به همین دلیل کسب و کارمان به سرعت توسعه پیدا کرد.

در همان حال که شرکت توسعه پیدا می‌کرد، من یاد گرفتم که با دقت به تمام حرف‌ها گوش کنم، در بحث های سالم افراد تیمم شرکت کنم، مراقب وقتم باشم، تصمیم‌گیری کنم، و " ناخدای کشتی" باشم.  ناخدای کشتی بودن یعنی این که تصمیم‌‌هایی که می‌گرفتم قطعی بودند. ما کار را شروع می‌کردیم، دل به دریا می‌زدیم و دیگر به هیچ وجه از مسیر اصلی خود منحرف نمی‌شدیم. به اعضای تیم گفتم که من نظرات آن‌ها را گوش کرده و به آن‌ها فکر می‌کنم؛ با این وجود اگر کسی مخالف  نقشه راهی است که من ترسیم کرده‌ام، متاسفم. ولی ما آماده شروع این پروژه هستیم. بدترین چیزی که برای یک شرکت می‌تواند رخ دهد این است که افراد تیم با افکار منفی نسبت به یک مسئله به بحث در مورد آن ادامه دهند. این که همیشه تصمیم گیرنده نهایی باشید آسان نیست، اما برای موفقیت نیاز دارید که خودتان تصمیمات نهایی را گرفته و به افکار منفی دیگران توجهی نداشته باشید.

سرعت در مقابل دقت

وقتی که در حال و هوای راه اندازی یک استارتاپ هستید همه چیز خیلی سریع برای شما اتفاق می‌افتد و شما تمایل دارید خیلی سریع واکنش نشان دهید. اگر شما یک مدیر باشید و یک تصمیم اشتباه ‌بگیرید، تنها کاری که انجام داده‌اید این است که پروژه را به عقب برگردانده‌اید. این موضوع خیلی ساده است. البته در حالتی که شرکت پا گرفته و در حال گسترش  فعالیت‌هایش باشد، شما تنها یک انتخاب دارید:

یا کارها را سریع انجام دهید یا این که آن‌ها را با دقت انجام دهید. همواره باید نوعی تعادل بین این دو وجود داشته باشد، اما وقتی زمان گسترش کسب و کار فرا برسد شما مجبورید یا کارهایتان را سریع‌تر انجام بدهید یا این که دقت کارتان را افزایش دهید. اگر شما در این مرحله هرکاری را سریع انجام دهید، شما کار را با "بدهی کاهش زمان "، اصطلاحی که قرابت معنایی زیادی با  " بدهی فنی" دارد، تمام کرده‌اید.( اگر شما متخصص حوزه IT نیستید باید بگویم این‌ها اصطلاحاتی هستند که در کدنویسی به کار برده می‌شوند به این معنی که در نوشتن یک کد از کارهایی استفاده کرد که به سرعت تولید نرم افزار و برنامه نویسی ما کمک کند. با این استدلال که بعداً هم می‌توان به کدها بازگشت، آن را ویرایش کرد و مشکلات را از بین برد).  بدهی کاهش زمان  شما را در مخمصه مشابهی خواهد انداخت. اگر شما به اولین راه‌حل آسانی که به ذهنتان می‌رسد عمل کنید، بعدها مجبور خواهید شد زمانتان را صرف اصلاح اشتباهاتی کنید که اصلاً نباید اتفاق می‌افتادند. به نظر شما اگر این بدهی بیش از حد روی هم انباشته شود چه اتفاقی خواهد؟ بله، شما توانایی مدیریتی خود را از دست خواهید داد. در واقع افراد تیم شما بیش از حد مشغول کار بوده و هر کدام سعی کرده‌اند جلوی آب را با فرو کردن انگشتشان در سد بگیرند   (در واقع بیهوده کار کرده‌اند).

 دست از مصالحه‌های بی‌مورد بردارید

هیچ چیز شرکتی را که در مرحله پیشرفت قرار دارد به اندازه یک سازش بی‌مورد از بین نمی‌برد. هر چه  مدیران بیشتر در اتاقشان بنشینند، این احتمال بیشتر وجود دارد که شما به یک سازش بی اهمیت دست پیدا کرده باشید. این امکان وجود دارد که همه خوشحال باشند، اما یک سازش و مصالحه کسل کننده به طور طبیعی محافظه کارانه به شمار می‌رود.

در روزهای اولیه تاسیس شرکت تنها شما و شریکتان تصمیم گیری‌های بزرگ را انجام می‌دهید. در آن اوایل این که فرد دیگری را متقاعد کنید که دنیا را از دریچه‌ای مشابه شما ببیند تا بتوانید یک تصمیم مخاطره‌آمیز، جسورانه و برخلاف معمول بگیرید کار نسبتاً آسانی است. اما وقتی که شرکت بزرگ‌تر شد، افراد خیلی بیش‌تری دور میز تصمیم‌گیری حضور خواهند داشت. اگر شما کارتان را خوب انجام داده و کارمندان خوبی استخدام کرده باشید احتمالا کارمندان شما افرادی خواهند بود که بر اساس تجربیات متنوع و قدرت فکریشان استخدام شده‌اند و به احتمال زیاد عقاید محکم و به موازات آن توانایی بالایی برای متقاعد کردن دیگران خواهند داشت. مطمئناً متقاعد کردن 10 فرد با پس‌زمینه‌های فکری متفاوت برای اتخاذ یک تصمیم جسورانه و مخاطره آمیز خیلی سخت‌تر از متقاعد کردن شریکتان خواهد بود. در این شرایط چیزی که شما می‌توانید از خودتان تصور کنید شخصی است که پشت سرم هم سازش و مصالحه می‌کند. البته پیش از آن که به این مسئله پی ببرید،  شما همان تصمیماتی را می‌گیرید که رقبایتان می‌گیرند، همان محصولی را می سازید که رقبایتان می‌سازند، همان فرهنگی را خواهید داشت که رقبایتان دارند، و البته شما و رقبایتان نتایج متوسط و مشابهی خواهید داشت.

به عنوان یک مدیر عامل وظیفه شما این است که درست تصمیم بگیرید، نه این که تصمیمی بگیرید همه از آن راضی باشند. در طی دوره رشد و پیشرفت  HubSpot، دفعات زیادی وجود داشته که من جلسه‌ای را که در آن برخی مدیران ناامیدکننده شرکت داشه‌اند ترک کرده‌ام. به محض این که از اتاق خارج می‌شدم این موضوع را حس می‌کردم که در صورت حضور در جلسه کار بیهوده‌ای انجام داده بودم. اما مصالحه و توافق بیهوده احساس بدتری به من می‌داد. وقتی که تصمیمات گرفته می‌شوند  خیلی مهم است که بقیه اعضای تیم بتوانند با آن ارتباط برقرار کنند. تاکید می‌کنم که نکته کلیدی این اصل این است که فرهنگ بحث سالم بین اعضا وجود داشته و افراد تیم به تصمیمی که گرفته می شود اعتماد داشته باشند. خواه در بحث از آن دفاع کرده یا این که مخالف آن بوده باشند.

 بر سه وظیفه یک رهبر تمرکز داشته باشید

اگر این موضوع را قبلاً در جایی خوانده و یا از کسی شنیده‌اید از خواندن دوباره آن صرف نظر کنید. ولی باید اذعان کنم که شخص من به کرّات از این حربه استفاده کرده‌ام. مثال اتوبوس را در نظر بگیرید:

یک رهبر سه وظیفه دارد که هر سه را می‌توان از طریق یک سفر با اتوبوس تصویر کرد. وظیفه اول: رهبر نیاز دارد تصویر واضحی از مسیر‌ی که اتوبوس در آن‌ حرکت می‌کند در ذهن داشته باشد. وظیفه دوم: رهبر نیاز دارد بداند که در طی مسیر در هر ایستگاه باید چه کسی را به اتوبوس سوار و یا از آن پیاده کند. وظیفه دوم همان مفهمومی است که جیم کولینز، نویسنده معروف حوزه مدیریت آن را مطرح کرد. افراد حاضر در اتوبوس نیاز دارند تا در مورد مسیر هیجان داشته باشند و این آمادگی را داشته باشند که با یکدیگر همکاری کنند. ممکن است برخی در طی مسیر اتوبوس را ترک کنند که البته امری طبیعی است. و وظیفه سوم این که رهبر نیاز دارد به افراد این اطمینان را بدهد که سوخت کافی برای رسیدن به مقصد در باک اتوبوس وجود دارد. در واقع سوخت در این مثال نشان دهنده پول نقد موجود در حساب بانکی شرکت است.

مثال اتوبوس یک رویکرد پایه‌ای در تصمیم‌گیری‌است که من سعی کردم از آن در مدیریت HubSpot و افراد تیمم استفاده کنم. اگر شما به مثال اتوبوس وفادار ماندید و در آن ممارست کردید، این سه اصل در هر گرایشی از مدیریت خرد که اکثر مدیران به آن نیاز دارند به شما کمک خواهد کرد.  

یک دیدگاه مریخی داشته باشید

گاهی اوقات آنقدر در حفاظ‌هایی که دور خود پیچیده‌اید، فرضیاتی که برای شرکت خود تصور کرده‌اید، و یا عرف سنتی خودتان محصور می‌شوید که چشم انداز جنگل برای دیدن درختان را از دست می‌دهید. اگر وقتی که من در یک جلسه هستم این احساس را پیدا کنم که به صندلی شرکتم چسبیده‌ام، یک رویکرد غیر متعارف را در پیش می‌گیرم. من خواهم پرسید: " اگر  در این لحظه یک مریخی در اتاق فرود می‌آمد و با این تصمیم رو به رو می‌شد چه؟  او چه می گفت؟ اغلب موارد دانستن این که یک غریبه- شخصی با دانش اندک از عرف عمومی و تاریخچه شرکت- در شرایط مشابه چه کاری را انجام خواهد داد می‌تواند به رهایی یک بحث در مورد مسائل بیهوده و اتخاذ یک تصمیم درست کمک کند. این دیدگاه مریخی در HubSpot این بود که رسالت ما، حل مسائل در راستای ارزش‌های بلند مدت شرکت، و نه اهداف کوتاه مدت و یا چیزی که یک سرمایه گذار می‌خواهد بشنود است.

منبع: HBR.org