پرندگانی مانند سارها در گروه‌های بسیار بزرگ و با سر و صدای بسیار زیاد در تلاش هستند تا غذایی برای خوردن پیدا کنند. ماهی‌ها نیز در چنین گروه‌هایی زندگی می‌کنند. آنچه که در متن این هیاهو وجود ندارد و کمبود آن احساس می‌شود، وجود یک رهبر است. بجای یک رهبر، هر پرنده از یک سری قوانین ساده پیروی می‌کند: به سمت مرکز گروه حرکت کن، پرنده کناری خود را دنبال کن، و با دیگران برخورد نداشته باش. این قوانین به اعضای گروه کمک می‌کنند تا بطور مستقل عمل کنند و در نهایت عملکرد یکپارچه گروه را تضمین می‌کنند. 

امروزه هر سازمانی می‌خواهد تا به خودمختاری و نظم و انظباط برسد. آیا آنچه که در مورد ماهیان و پرندگان صدق می‌کند در مورد مردم نیز کاربرد دارد؟ پاسخ این سوال از منبع بسیار جالبی بدست می‌آید: میدان جنگ

در طی قرن‌ها، نظامیان روش‌هایی را برای مدیریت ابهامات رخ داده در جنگ طراحی کرده‌اند. ژنرال‌های ارتش می‌خواستند تا از انجام دقیق و بدون نقص استراتژی‌های خود در طی نبرد اطمینان پیدا کنند، درحالیکه سربازان می‌خواستند آزادی بیشتری داشته باشند و بصورت خودمختار تصمیماتی را برای مقابله با تغییرات ناگهانی شرایط اتخاذ کنند. روش‌های نظامی از دو بخش تشکیل یافته است:

1. مقصود و هدف فرماندهان بیان چگونگی عملکرد سربازان، شرایط حصول موفقیت و پیروزی است.
2. تعالیم و دستورات جنگی تعیین می‌کنند که سربازان چگونه تصمیم‌گیری کنند تا به اهداف مورد نظر دست یابند.

نحوه تعریف و تبیین تعالیم بسیار مهم است: اصول بنیادینی وجود دارد که با کمک آن‌ها نیروهای نظامی فعالیت‌های خود را تنظیم می‌کنند تا به اهداف خود برسند. این اصول بسیار معتبر و مهم‌اند، اما باید در مورد عملکرد آن‌ها تحقیقات و بررسی‌های لازم صورت پذیرد. 

برای جمعی از پرندگان، هدف رسیدن به محل تولد است. این امر به معنی یافتن غذا، همراه بودن با دیگران، و زنده ماندن است. این سه قانون اساسی به پرندگان نمی‌گویند که به کدام مسیر حرکت کنند، اما از آن‌ها می‌خواهند که چه کارهایی را انجام دهند (حرکت به طرف مرکز گروه، دنبال کردن یکدیگر). در رابطه با ارائه توضیحی برای واژه دکترین، این واژه به معنی اصول و دستورالعمل‌هایی برای رسیدن به هدف مورد نظر می‌باشد.

ما می‌توانیم این اصول را در مکان‌های دیگری به غیر از میدان جنگ نیز پیدا کنیم، از جمله دموکراسی و در قانون اساسی. برای مثال، در کشور آمریکا، اعلام استقلال شامل زندگی کردن، داشتن آزادی، و دستیابی به شادی است. ما همچنین تعداد زیادی از قوانین، دستورات و مقررات را نیاز داریم که مشخص می‌کنند شهرواندان چه کارهایی را می‌توانند انجام دهند و چه کارهایی را نمی‌توانند. در این بین، قانون اساسی به عنوان یک دستورالعمل جامع عمل می‌کند. قانون اساسی بسیار معتبر است اما کارکرد آن در عمل باید مورد بررسی و تحقیق قرار گیرد. 

زمانیکه که در مورد تجارت صحبت می‌کنیم، اصول و دستوالعمل خاصی وجود ندارد. هر سازمانی ماموریت، اهداف و استراتژی‌های خود را برای هدایت افراد و کارمندانش دارد. آن‌ها همچنین قوانین، سیاست‌ها، و دستوالعمل‌هایی را دارند که به مردم می‌گوید چه کاری انجام دهند. اما تعداد معدودی از سازمان‌ها دستوالعمل‌های جامع، ارتباطات و مفهوم‌سازی را برای قدرت دادن به توان تصمیم‌گیری در درون سازمان تدوین کرده‌اند. 

بدون داشتن دستوالعمل، مدیران نمی‌توانند، با در دست داشتن کنترل همه چیز، به مسیر خود ادامه دهند. گاهی مدیران بجای تبیین دستورالعمل، بر نظارت و مراقبت فعال متکی ‌می‌باشند. تنها فرصت موجود برای مدیران جایگزینی فرایندهایی برای کنترل رفتار، با استفاده از اصولی است که تصمیم‌گیری را تقویت می‌کنند. 

گرچه رسیدن به چنین دستاوردی بسیار بعید می‌باشد، اما شرکت‌هایی وجود دارند که از بستر مبتنی بر فرایند به سمت بستر مبتنی بر اصول پیش رفته‌اند. ویکی‌پدیا از پنج رکن اصلی تشکیل شده است، شرکت "ردهت" اصول متن‌باز را قبول کرده است. شرکت "ویزا" بگونه‌ای اصول خود را طرح‌ریزی کرده است که نظم و بی‌نظمی را در کنار یکدیگر داشته باشد. شرکت گوگل، نه اصل نوآوری را در درون خود برقرار کرده و شرکت آمازون اصول رهبری و هدایت مختص خود را در درونش اجرا می‌کند. 

شرکت آمازون از اصول مدیریتی خود می‌گوید: اصول رهبری و مدیریت ما تنها یک ایده الهام‌بخش نیستند. این اصول در درون سازمان ما به خوبی و همانند آنچه که ما می‌خواهیم عمل می‌کند و مشتریان آمازون همه روزه از آن‌ها استفاده می‌کنند. این موارد می‌توانند در مورد ایده‌های جدید برای پروژه‌های نو، تصمیم‌گیری برای یافتن بهترین راهکار برای حل مشکلات مشتریان، و یا مصاحبه با افراد منتخب باشد. آموزش اصول تصمیم‌گیری خوب، به مردم کمک می‌کند تا تصمیمات مناسب و صحیحی را‌ در مراحل مختلف زندگی خود اتخاذ کنند. 

تمایز قائل شدن مابین ارزش‌ها، اهداف و اصول تصمیم‌گیری از اهمیت خاصی برخوردار است. ارزش‌ها فاکتورهایی هستند که برای شما مهم‌اند درحالیکه اهداف فاکتورهایی هستند که می‌خواهید در دنیا آن‌ها را بدست بیاورید و اصول مواردی هستند که به شما کمک می‌کنند تا تصمیم‌گیری کنید. بنابراین صرفه‌جویی یک ارزش، پس‌انداز پول یک هدف و خرج کردن پول دیگران همانند پول خود یک اصل است.

یکی از تفاوت‌های مابین ارزش‌ها و اصول، انحصاری بودن آن‌ها است. تمامی اصول می‌توانند در بطن اصول دیگر قرار داشته باشند، همانند مجسمه‌های روسی که در درون یکدیگر قرار می‌گیرند. شرکت آمازون یک اصل کلی دارد و آن اهمیت دادن به احساس درونی مشتری است، و همواره تلاش می‌کند تا رضایت مشتری را جلب کند. این بدین معنی است که برای توسعه محصول، تجارت آن و ارائه خدمات مشتری فاکتورهای زیادی وجود دارد. ویکی‌پدیا برای نویسندگان خود اصول خاصی را وضع کرده است که این اصول در درون پنج رکن اصلی این کمپانی نهفته می‌باشد. شرکت نرم‌افزاری "اجیل" اصول خاصی را برای خود وضع کرده که همگی آن‌ها به طور گسترده  در تمام جهان کاربرد دارند.  

این نکته را در ذهن داشته باشید که حرکت به سمت مدیریت اصول‌محور چیزی بسیار بیشتر از تغییر در تاکتیک است. این طریقه تفکر، شیوه‌ای جدید در مدیریت است. بجای تصمیم‌گیری برای دیگران، و یا سپردن اتخاذ آن تصمیمات به دیگران، این شیوه امکان ایجاد اصولی را توسط دیگران فراهم می‌کند که در نهایت همان اصول دیگران را در اتخاذ تصمیمات یاری خواهد کرد. این روش، شیوه‌ و مدلی توسعه‌یافته در سازمان‌ها و شبکه‌های دولتی است. 

اخیرا، شرکت جنرال الکتریک محصولی را در رابطه با خدمات برق دیجیتال به بازار معرفی کرد. همانند بیشتر شرکت‌ها، شرکت "کارنت" نیز می‌خواهد تا فرهنگ و اصول شرکت خود را به جهان عرضه کند. آن‌ها ارزش‌های خود را تعریف کرده‌اند، آن‌ ارزش‌ها را در دوره‌های رفتاری کارمندان قرار داده‌ و برای بکارگیری در سازمان‌ها و ساختارها آماده کرده‌اند. اما بسلی ناپولی، مدیر ارشد شرکت "کارنت" می‌گوید: تمامی بار کار بر دوش مدیریت بود تا به مرحله اجرا برسد. ما با سیستمی روبرو هستیم که بر پایه دستورات و خواسته‌های رهبران پیش می‌رود و ما باید از آن پیروی کنیم.

شرکت کارنت به دنبال اصول و فرهنگی بود که به سرعت گسترش پیدا کرده و همچنین از رشد تصاعدی نیز حمایت ‌کند. بنابراین آن‌ها تمرکز خود را از ارزش‌ها و رفتارها به سمت اصول فرهنگی و اصول مورد نیاز در تصمیم ‌گیری سوق دادند. طبق آنچه که "بسانی" می‌گوید: اقدام برای ایجاد اصول و تصمیمات مبتنی بر آن اصول، عاملی است که نوید‌بخش یک تغییر واقعی و صحیح در فرهنگ خواهد بود. ما در مسیر تغییر فرهنگ معمول و رایج با استفاده از تعریف ویژگی‌های خاص و مدیریت آن‌ها از طریق سازمان‌ها و ساختارها هستیم تا آن را بطور طبیعی و از طریق گفتگو، توانمندسازی، و مشارکت ایجاد کنیم.       

برای شروع این روند باید مراحل زیر را طی کنید:

1. اهداف: ماموریت خود را بارها بررسی کنید، آیا هدف شما هدفی مشترک در بین کارمندان و مدیران است؟ آیا نمونه‌ و یا مثالی وجود دارد که قابل دسترس بودن هدف شما را توجیح کند؟
2. دستورالعمل‌ها: با هر آنچه‌که در دست دارید آغاز کنید. ارزش‌های موجود را به اصول تصمیم‌گیری برای خود تبدیل کنید. بعد از آن تصمیماتی را که در دنیای واقعی کاربرد دارند بیابید و از طریق مهندسی معکوس اصول بسیار مهم و کارآمد، به تصمیمات مناسب دست پیدا کنید. 
3. کاتالیزورها: از افراد درون سازمانی که می‌توانند به شما کمک کنند تا به اصول صحیح دست پیدا کنید یاری بگیرید و به مردم کمک کنید تا آن‌ اصول را در تصمیم‌گیری‌های روزمره خود بکار برند. افرادی را که به عنوان کاتالیست در سازمان شما عمل می‌کنند با یکدیگر آشنا کنید تا دانسته‌های خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند.       

به یاد داشته باشید که این فرایند یک روند تکرارشونده است، زمانیکه تصمیماتی برخلاف ماموریت و استراتژی تعیین شده اتخاذ می‌گردد، به موقعیت کنونی توجه کنید. ممکن است به نظر برسد که فردی مقصر است. اما گاهی دلیل این امر فراموش کردن اصول صحیح بوده و گاهی نیاز به ایجاد و خلق اصول جدید در سازمان وجود دارد. هدف این است که توانایی مدیریت اصول توسط شما، بیشتر از توانایی مدیریت افراد دیگر توسط شما باشد. 

شرکت‌ها با ایجاد لایه گم شده اصول تصمیم‌گیری، مدیران و رهبران این فرصت را به خود می‌دهند که بدون از دست دادن کنترل اوضاع به راه خود در مسیر پیشرفت ادامه دهند. این روش برای ماهی‌ها، پرندگان و سربازان کاربرد داشته، شاید وقت آن رسیده که این روش برای شرکت‌ها و سازمان‌ها نیز اعمال شده و بکار رود. 

منبع: HBR.org