اختلافات مابین اعضای یک تیم هم می‌تواند مفید و هم می‌تواند مخرب باشد. تضاد مفید می‌تواند پیش‌زمینه گفتگو و بحث سازنده، با حفظ احترام طرفین گردد و در نهایت منجر به یک توافق دوطرفه مابین اعضای تیم برای حل مشکلات شود. حتی گاهی موضوع نتایج بدست آمده از این نوع گفتگوها با موضوع اولیه اختلاف بوجود آمده بسیار متفاوت است. زمانیکه که اعضای تیم نتوانند از تفاوت‌های یکدیگر چشم‌پوشی کنند، اختلافات تاثیر مخربی بر عملکرد کارکنان می‌گذارند. این نوع ارتباطات معمولا موجب از بین رفتن کارایی افراد شده و نوآوری و خلاقیت را در محل کار از بین می‌برد. نظریات و عقاید مختلف نمی‌تواند صرفا موجب ایجاد اختلاف و تضاد گردد و ریشه تمام مشکلات نمی‌باشد، بیشتر اختلافات و تضادهای موجود از مسائل بسیار عمیق‌تری نشات می‌گیرد. عدم سازگاری بین اعضای یک تیم در عملکردهای گوناگون آن‌ها به پارامترهای بسیار زیادی وابسته است. این پارامترها شامل شخصیت افراد، استعداد و شغل افراد، نژاد فرد، جنس، و سن است. روش معمول برخورد با این نوع اختلاف نظرها عکس‌العمل شدید در برابر مشاجرات در همان لحظه آغازین است. برخی از افراد قبل از ارائه راه حل برای اختلاف بوجود آمده، تا زمانی‌که مدرک محکم و قابل استنادی یافت شود، صبر می‌کنند و بعد از آن راه حل پیشنهادی خود را ارائه می‌دهند. اما این روش‌ها همواره با شکست مواجه شده‌اند زیرا همواره با محرومیت‌های طولانی برای کارکنان همراه هستند. علاوه بر این، استفاده از روش‌های معمول، از بین بردن تاثیر منفی و بازسازی شرایط حاکم بر محیط کاری به حالت اولیه را بسیار دشوار می‌کند. در نهایت با بکارگیری این روش‌ها اعتماد طرفین در محل کار نسبت به یکدیگر بسیار کاهش پیدا می‌کند.

در طول تحقیقات جامع و گسترده بیست و پنج ساله که شامل بررسی تیم‌های مربیگری موجود در رده‌بندی پانصد شرکت برتر مجله موفقیت (fortune)، آموزش هزاران مدیر اجرایی در دانشگاه دوک، مدرسه کسب و کار لندن، و شرکت آی ام دی، می‌باشد، ما به این نتیجه رسیدیم که روش فعالانه در مواجهه با اختلافات بسیار بهتر عمل می‌کند. شما می‌توانید با شناسایی تفاوت‌های موجود بین اعضای یک تیم در شروع کار، حتی زمانیکه تیم عملکرد بسیار هماهنگی دارد، از اختلافات و تضاد مخرب احتمالی پیش‌گیری کنید.

ما راهکاری را برای پیش‌گیری از این اختلافات ارائه کرده و عملکرد آن را مورد آزمایش قرار داده‌ایم. این روش بر اساس تمرکز بر روی پنج فاکتور عمل می‌کند: افراد به چه نحوی به مسائل نگاه می‌کنند؟ در مواجهه با مسائل چگونه عمل می‌کنند؟ در مورد مشکلات بوجود آمده چگونه صحبت می‌کنند؟ درمورد آن مشکلات چگونه فکر می‌کنند و در نهایت چه احساسی در مورد آن دارند؟ مدیران تیم می‌توانند با تشویق اعضای تیم برای شرح و توصیف خواسته‌ها و انتظاراتشان در محل کار، در قالب یک جلسه بیست یا سی دقیقه‌ای، از موضوعاتی که ممکن است موجب عدم تطابق و سازگاری شود آگاه گردند و به راهکاری برای بکارگیری افراد با انتظارات متفاوت در کنار یکدیگر دست یابند. همچنین مدیران تیم می‌توانند از طریق رد و بدل اطلاعات بدون قضاوت عجولانه در مورد آن‌ها، فضای اعتماد و درک متقابل را ما بین اعضای تیم ایجاد کرده و به این طریق زمینه‌ای را برای تصویب قوانین بسیار اساسی بمنظور ایجاد همکاری‌های موثر و کارآمد ما بین اعضای تیم ایجاد کنند. 

اگرچه اختصاص دادن زمان برای چنین مباحثی طاقت فرسا به نظر می‌رسد، اما ما به این نتیجه رسیده‌ایم که سرمایه‌گذاری در این زمینه برای هر تیم تازه‌کار و یا با سابقه‌ای با مجموعه مدیران مبتدی و با سابقه، مفید خواهد بود. پیگیری این رویه در طولانی مدت اثرات مفید آن را بیشتر آشکار خواهد کرد. اغلب مدیران هیچ نیازی به آموزش‌های خاص برای روان‌سازی این مباحث ندارند. اگرچه، ما متوجه شدیم که مهارت‌های مدیران در زمینه کسب و کار آن‌ها را به افرادی بسیار ماهر در زمینه  ممانعت از ایجاد تضاد و اختلافدر بین اعضای تیم تبدیل کرده است. تا جاییکه حتی کارایی آن‌ها نسبت به کسانیکه به منظور ارائه راه‌حل‌ برای این اختلافات آموزش دیده‌اند بسیار بیشتر است. 

پنج فاکتور اساسی

بدلیل اینکه پنج فاکتور اساسی پیشنهادی توسط ما چیزی بسیار فراتر از مبحث " خود را بشناسید" می‌باشد، بهتر است که در ابتدا به این فاکتورها بپردازیم. در ابتدا، اگرچه ممکن است این موضوع بسیار واضح بنظر برسد، مطمئن شوید که تمام افراد شرکت کننده تمرکز کافی دارند و توضیح دهید که چرا در حال آغاز چنین بحثی هستید. شما ممکن است چیزی شبیه به این جمله را بیان کنید: "کار کردن در یک تیم به معنی همکاری با افراد مختلف است". اگرچه ممکن است روش‌ها و راهکارهای آن‌ها با شما بسیار متفاوت باشد. اجازه دهید این تفاوت‌ها را با یکدیگر بررسی کنند. با صحبت کردن درباره تفاوت‌ها تمامی فشارها از بین می‌رود و آن‌ها در مواقع بحرانی تضادها و اختلافات مخرب و بی‌فایده را ایجاد نمی‌کنند. این مطلب را در نظر داشته باشید که تمرکز مباحث باید بر روی فرایند کار باشد و محتوی در درجه دوم اولویت قرار می‌گیرد. 

به عنوان یک عامل تسهیل‌کننده، از این موضوع اطمینان حاصل کنید که افراد با سرعتی که احساس راحتی می‌کنند در حال کار کردن هستند. روند آموزش و مدیریت آن‌ها را به نحوی انجام دهید که بسیار واضح و روشن باشد بطوریکه بتوانند سوالات خود را بدون ترس از قضاوت، از یکدیگر بپرسند. افراد را تشویق کنید تا حرف خود را با بیان "در دنیای من" آغاز کنند و پرسش‌های خود را با عبارت "در دنیای شما" مطرح کنند. این عبارات، از کتاب "رفتار سازمانی اگار چین" گرفته شده است. در این کتاب بر این موضوع تاکید شده است که ایده‌هایی با اساس و پایه تفاوت، هیچ‌گونه هماهنگی و ارتباطی‌ با یکدیگر ندارند. آنچه که اهمیت ویژه دارد طرز رفتار و برخوردی است که از مجموع رفتارهای شخصی و تجربیات حرفه‌ای هر فرد بروز می‌کند. برای مثال، یکی از دلایلی که منجر شده تا شما قاطعانه برخورد کنید از شخصیت، جنس، و فرهنگ شما نشات می‌گیرد. اما تنها ویژگی که همکاران شما انتظار دارند این است که شما نظریات و ایده‌های خود را بصورت بسیار ساده و واضح بیان می‌کنید. 

ما بطور ناآگاهانه به نشانه‌هایی که از طرف دیگران در نگاه، حرکت و لباس پوشیدن آن‌ها وجود دارد واکنش نشان می‌دهیم. 

اعضای تیم ممکن است در مورد کار شما به ویژه در ابتدای کار دچار تردید گردند. بنابراین اجازه دهید تا کسانیکه داوطلب هستند در ابتدا سهمی در انجام فرایند شرکت داشته باشند. زمانیکه بحث جدی‌تر شد، اجازه دهید تا دیگران آن را هدایت کنند (اما اجازه ندهید بر بحث تسلط یابند). در نهایت، افراد حاضر در جلسه از مباحث سطحی و ابتدایی به سمت مباحث بسیار سنگین حرکت می‌کنند. همانطور که آن‌ها به عکس‌العمل‌ها و واکنش‌های دیگران گوش فرا می‌دهند، نظرات خود را نیز بیان می‌کنند. با این روش نه تنها آن‌ها درک بهتری از رفتار و نظریات همکاران خود پیدا می‌کنند، بلکه نسبت به خود نیز شناخت بیشتری پیدا خواهند کرد.  

این پنج موضوع می‌توانند با هر ترتیبی مطرح شوند: اگرچه، ترتیبی را که ما در اینجا پیشنهاد می‌کنیم، بخصوص در مورد تیم‌های جدید، منطقی‌ترین ترتیب است زیرا در ابتدا نحوه نگاه و نگرش دیگران را بررسی می‌شود و بعد از آن نحوه صحبت کردن و در نهایت عملکرد افراد مورد بررسی قرار می‌گیرد. تنها بعد از مشاهده افراد برای مدت طولانی می‌توانیم استنباط کنیم که آن‌ها چگونه فکر کرده و چه احساسی در مورد موضاعات مختلف دارند. تسهیل‌کننده‌ها نباید در بخش‌بندی‌ها خاص متوقف شوند زیرا در بین بخش‌های مختلف هم‌پوشانی‌های اجتناب‌ناپذیری وجود دارد. 

دیدگاه: توجه به تفاوت‌ها

همکاران معمولا در مورد شخصیت، لیاقت، و یا جایگاه هم‌رده‌های خود به سرعت و در اولین و کوتاه‌ترین برخورد قضاوت می‌کنند (معمولا چنین قضاوتی بار منفی به همراه دارد). نتیجه این تحقیق توسط "نالینی امبی" و "رابرت روزنسال" در دانشگاه هاروارد با عنوان برش‌های نازکی از رفتار منتشر شده است. این نوع عکس‌العمل‌ها معمولا از تفاوت در نحوه رفتار و گفتار افراد در موقعیت‌های گوناگون نشات می‌گیرد. ما بطور ناآگاهانه به نحوه‌ی نگاه، حرکت، و پوشش افراد، تن صدا و آنچه که آ‌ن‌ها در مورد خود می‌گویند عکس‌العمل نشان می‌دهیم.                 

هدف از این گفتگو کمک کردن به اعضای تیم در بهبود نحوه رفتار و واکنش آن‌ها نسبت به یکدیگر است. بهترین نقطه برای آغاز بحث، محرک‌های موقعیت برای افراد تیم از دید آن‌ها است. برای مثال، برخی از افراد به ویژگی‌های شغلی مانند تجربه، ارتباطات، و سابقه عملکرد توجه بسیار زیادی می‌کنند. برای برخی دیگر ویژگی‌های جمعیتی مانند سن، جنسیت، ملیت، و تحصیلات اهمیت بیشتری دارد. اعضای تیم می‌توانند با تاکید اشتباه بر این معیارها، اتخاذ شخصیت‌های نامناسب و یا حتی با پوشش نامناسب در یک فرهنگ خاص فورا موجب پس‌زدن همکاران جدید خود گردند. یکی از مدیران اجرایی که توانایی  بیان احساسات خود را نداشت با ملحق شدن به یک گروه تبلیغاتی، با این نوع تضاد روبرو شد. در یکی از جلسات تیم، یکی از همکاران او اظهار داشت که: در محیط کاری ما معیار، میزان فعالیت تجاری است. بنابراین با پوشیدن کت و شلوار و کراوات در تمام اوقات، شما به نظر متفاوت می‌رسید و این امر موجب ایجاد فاصله مابین ما می‌گردد.    

یک موقعیت مشابه در یکی از شرکت‌های بزرگ مهندسی اتفاق افتاد و آن زمان بود که یک خانم طراح به تیم آن‌ها ملحق شد. پوشش متفاوت او و استفاده او از منابع ادبی برای معرفی خود موجب شد تا همکاران عملگرای وی نسبت به ظاهر او نظر منفی و بدبینانه‌ای داشته باشند. همین امر باعث شد که آن‌ها او را در حاشیه قرار داده و منزوی کنند.

یکی از نمونه‌های بسیار برجسته‌ای که ارزش مفاهیم بحث و گفتگو را مشخص می‌کند مربوط به یک گروه غذایی فعال در سطح جهانی است. یک چرخش مدیریتی در جهت پیشرفت آن شرکت رخ داد که این اقدام با جایگزینی افراد بسیار فعال و جوان‌تر با افراد با سابقه بود که همین امر موجب انزجار مدیران اجرایی باسابقه آن‌ها شد. این احساس بیشتر در عملکرد استرالیایی‌ها دیده می‌شد. تیم محلی سیاست ناکارآمدی با این شعار که "کاری به کار یکدیگر نداشته باشید" را در پیش گرفته بود. در نتیجه این دیدگاه تمامی کارمندان مجبور بودند تا به آرزوهای دست‌نیافتنی مدیران جامه عمل بپوشانند و از آنجاییکه این کار غیر مکن بود پس از مدتی خسته شده و کار را رها می‌کردند. اما زمانیکه یکی از مدیران جدید با افراد تیم در یک جلسه گفتگو حاضر شد و با آن‌ها در مورد پنج فاکتور گفته شده صحبت کرد، توانست تعصبات منفی و مخرب آن‌ها را برطرف کرده و روابط بسیار سازنده‌ای در مقایسه با مدیران سابق ایجاد کند. 

اجرا: قضاوت نادرست

در تیم‌های متشکل از اعضای مختلف، تضاد در هنجارهای رفتاری معمول‌ترین منبع ایجاد مشکلات است. ظاهرا در این نوع تیم‌ها کوچکترین حرکت می‌تواند باعث تاثیر نامناسب و آغاز‌گر تشدید مشاجرات معمول و تکراری گردد. در این نوع تیم‌ها وجود افراد غریبه موجب گسترش بیشتر ارتباطات مختل‌کننده و غیر مفید خواهد شد. 

رفتارهای مختلف در برابر تاخیر‌های صورت گرفته می‌تواند عاملی برای ایجاد تضاد و درگیری باشد. افراد تفاوت‌های بسیاری با یکدیگر دارند حتی در یک کارخانه و یا یک شرکت با توجه به اهمیت منظم بودن و احترام به برنامه زمانی دیگران این تفاوت‌ها به چشم می‌خورد. بطور گسترده‌تر، اهمیت انجام پروژه‌ها با سرعت پیشرفت مناسب و رسیدن به موقع پروژه‌ها در زمان‌های تعیین شده از اهمیت خاصی برخوردار است. درحالیکه برخی منعطف بودن را یک امتیاز می‌دانند و توانایی در واکنش فوری به تغییرات زمانی را نوعی برتری به حساب می‌آورند. برای مثال یک شرکت ماشین آلات صنعتی واقع در اروپای شمالی، تیم اجرایی را از نظر عملکرد زمانی تحت فشار قرار داد. علاوه‌بر وجود این فشار کاری، یکی از مدیران اجرایی که اهل اروپای شمالی نبود از برخورد سرد و غیرصمیمی همکاران خود بسیار سرخورده و ناامید شده بود. آن‌ها رفتار بسیار خشکی با وی و دیگر همکاران غیر بومی داشتند که این مسئله آن‌ها را بسیار ناراحت می‌کرد. نهایتا، گروه در مورد موقعیت بوجود آمده گفتگو کردند و قوانین جدیدی را در مشارکت افراد با یکدیگر وضع کردند. با وجود اینکه مشکلات آن‌ها پس از این گفتگو رفع شد، اما یک گفتگوی پیشگیرانه می‌توانست زمان و انرژی از دست رفته در اثر این عوامل را در مسیر بسیار مفیدتری صرف کند. 

رفتارهای متفاوت درباره اهمیت ضرب‌الاجل‌های کاری می‌تواند از اختلاف و تضاد جلوگیری کند. 

شیوه‌های مختلف در ابراز وجود توسط اعضای یک تیم می‌تواند موجب بروز مشکلاتی گردد. برای مثال، مدیران اجرایی مرد و افرادی از شرکت‌های بزرگ و فرهنگ‌های گوناگون، اغلب برای انجام وظایف مختلف داوطلب شده و یا برای انجام وظیفه و بر عهده گرفتن امور احساس مسئولیت بیشتری می‌کنند. آن‌ها این کار را نشانه‌ای از تعهد، لیاقت و اعتماد بنفس می‌دانند. اما ممکن است برخی به این نوع از رفتار نگاهی متفاوت داشته و آن‌ را امری بی‌شرمانه و کسر شان دانسته و فرد داوطلب را فردی بدون وقار ‌بپندارند. انتظارات ما از اینکه همکاران در یک مکان چقدر به یکدیگر کمک می‌کنند با میزان کمک کردن تک‌تک افراد در پیشبرد کار گروهی متفاوت می‌باشد. برای مثال، یک گروه از مهندسان نرم‌افزار با مشکلی مواجه شدند و در نهایت معلوم شد که برخی از افراد تنها به افراد خاصی از گروه کمک می‌کردند و دیگران تنها زمانی که درخواستی داشتند مورد توجه قرار می‌گرفتند. کسانی که زمان بیشتری را برای کمک به دیگران صرف می‌کنند موجب ایجاد احساس حقارت و بی‌ارزشی در دیگران می‌گردند. از آنجاییکه که این کار سبب ایجاد تداخل در کار اصلی آن‌ها می‌شد، این نکته از اهمیت خاصی برخوردار شد. در نتیجه برای پیش‌گیری از بروز مشکلات، باید تمامی هنجارهای موجود در یک مکان را به اطلاع همه افراد موجود در آن مکان برسانیم. 

صحبت کردن: تقسیم‌بندی بر اساس گفتار

شیوه‌‌های برقراری ارتباط جنبه‌های گوناگونی دارد. کلماتی که مردم برای بیان احساسات و تفکرات خود انتخاب می‌کنند، صبر و تحمل آن‌ها در برابر رک گویی، شوخی، و مواردی که موجب سوئ تفاهم‌ می‌گردد بسیار متفاوت است. 

تیم‌ها معمولا از افرادی با زبان‌های بسیار متفاوت تشکیل می‌یابند که نشان‌دهنده وجود چالش‌های بسیار بزرگ در انجام امور است. اما حتی زمانیکه فردی تسلط کاملی به یک زبان دارد، ممکن است از تفاوت‌های عمیق موجود در نحوه بروز احساسات و افکار آن زبان و فرهنگ اطلاع کافی نداشته باشد. برای مثال، در فرهنگ‌های مختلف معانی بسیاری می‌تواند به معنی شاید باشد، اینکه اگر کسی بگوید اجازه دهید چیزی را امتحان کنیم و یا اینکه آیا اصلا راهی برای انجام آن وجود ندارد، تمامی این موارد می‌توانند معنی واژه شاید باشند. زمانیکه ما در یک کارخانه تولید نرم‌افزار اروپایی کار می‌کردیم دو نفر از مدیران اجرایی همواره با یکدیگر بر سر واژه‌ای که یکی از آن‌ها می‌گفت نزاع و کشمکش داشتند. آن واژه شکستن عهد بود. مطالعات انجام شده نشان می‌دهند کلماتی که به عنوان تعهد در یک کارخانه بکار می‌روند برای کارکنان از اهمیت خاصی برخوردار هستند. 

گاهی اوقات حتی اهداف قابل تحسین در یک سازمان نیز می‌توانند مشکلات ارتباطی شدیدی ایجاد کنند. برای مثال: شرکت‌هایی که فرهنگ نگرش و فکر مثبت را در داخل خود گسترش می‌دهند ممکن است با بی‌میلی و یا نگرانی در مورد چالش‌ها و یا انتقادها مواجه گردند. همانطور که یکی از مدیران تجاری کالاهای پرفروش و ارزان به ما گفت: نیازی نیست که شما در مورد ایده‌های مردم دید منفی داشته باشید. آنچه که در پشت پرده ذهن شما می‌گذرد این است که "بنظر من این ایده عملی نیست" اما آنچه که از زبان شما خارج می‌گردد این است که بلی این ایده‌ی بسیار فوق‌العاده‌ای است. 

زمانی که در شروع بکار تیم‌ها مباحثی در مورد اینکه چه میزان رک‌گویی و صراحت در محیط کاری مناسب است انجام ‌شود، مدیران می‌توانند راهکارها و دستورالعمل‌هایی را در مورد چگونگی برخورد با افراد در محل کار ارائه دهند. در یکی از بانک‌های سرمایه‌گذاری آلمانی، یکی از تیم‌های سرشناس و مدعی که توسط تعداد زیادی از مشاوران مدعی و مطرح اداره می‌شد، قانون بسیار جالبی را تدوین کردند. محدودیت شرکت اعضا در جلسات، این کار با هدف تشویق اعضا برای گرفتن نوبت انجام شد و امکانی را برای اعضایی که نمی‌توانستند نظریات خود را بیان کنند فراهم آورد. 

تفکر: اتخاذ طرز فکرهای گوناگون

شاید یکی از مهمترین منابع ایجاد کننده تضاد و درگیری در یک گروه نحوه تفکر متفاوت اعضای یک تیم است. شخصیت‌های گوناگون و تجربیات متفاوت آن‌ها منجر شده تا به پیام‌های مختلف عکس‌العمل‌های منحصربفردی نشان دهند و راهکارهای ویژه‌ای را برای حل مشکلات و تصمیم‌گیری در مورد آن اتخاذ کنند. نتیجه این گونه رفتارها در اهداف متقابل آن‌ها مشاهده خواهد شد. به عنوان یک مدیر اجرایی: شرکت تولید پوشاک در آمریکا، همواره در یک تیم مابین افراد حاضر جواب و کسانیکه در مورد سخنان خود بیشتر فکر می‌کنند تنش و تضاد وجود دارد. 

اتخاذ طرز فکرهای گوناگون را در یک تیم تازه‌کار فعال در یک شرکت تولید مواد مصرفی هلندی، بسیار موثر و مفید بود. با توجه به تفکر روشمند در مقابل تفکر حسی، سبک شناختی اعضای یک تیم بشدت با یکدیگر متفاوت است،. با اطلاع از مشکل موجود، مدیر پروژه بحث و گفتگو درباره چرخش مدیریتی پروژه را آغاز می‌کند. او با این کار تطابقی مابین نیازهای افراد تیم برای طرز فکرهای مختلف ایجاد می‌کند. در طی مراحلی که بیشتر با عوامل مفهومی و خلاقانه مرتبط است، آزاد اندیشان مسئول هستند. در حالیکه مسئولیت ارزیابی و تخمین پروژه‌ها با افرادی است که بیشتر با تحلیل و بررسی و دقت بر جزئیات سر و کار دارند. چنین افرادی مسئولیت اجرا و پیاده‌سازی آن را بعهده می‌گیرند. اما تمام اعضا برای درک ارزش راهکارهای مختلف در تمامی جلسات شرکت می‌کنند. 

همچنین تیم‌ها نیازمند ایجاد توازن و تعادل مابین تحمل و توان ریسک‌پذیری با تغییر و تبدیل اولویت‌ها هستند. یکی از مثال‌های قابل توجهی که در این زمینه می‌توان بیان کرد از یک تیم بیوفناوری است که از دانشمندان و مدیران اجرایی تشکیل شده است. با توجه به آموزش‌های کافی و دقیق آ‌ن‌ها، دانشمندان بخش آزمایشات را برای خود انتخاب کردند و شکست در این زمینه را نیز به عنوان بخشی از فرایند کشف قبول کردند. بدون توجه به افق‌های زمانی و وجود ظرفیت برای انجام فعالیت‌های تجاری دنبال‌کردن و تعقیب پیشرفت پروژه برای آن‌ها از اهمیت بسیاری برخوردار است. چنین طرز فکری موجب ناراحتی همکاران مدیریتی آن‌ها گردید، کسانیکه بدنبال احتمالات در نتایج بودند و درصدد ممانعت از پروژه‌هایی بودند که دارای کوچکترین مغایریت با انتظارات آن‌ها بود. برای از بین بردن این تفاوت‌ها، یک تسهیل‌کننده در این میان به دو گروه کمک می‌کند تا درک بهتری از یکدیگر داشته باشند.

احساسات: نمودار عواطف

اعضای تیم ممکن است در ابراز احساسات خود نسبت به یکدیگر بسیار متفاوت باشند. در چگونگی ابراز احساسات خود به اعضای دیگر و شیوه‌ کنترل احساسات و عواطف خود در مواجهه با اختلافات و تضاد‌ها تفاوت‌های چشمگیری مشاهده شده است.

گاهی اوقات اشتیاق می‌تواند موجب پایمال کردن همکاران شده و شک و تردید را در بین همکاران افزایش دهد. مدیر دفتر فروش، که دارای شخصیتی برون‌گرا بود، در یک شرکت حمل و نقل بر این عقیده بود که هر چقدر شور و اشتیاق بیشتری نسبت به ایده‌های جدید نشان دهد، به همان میزان اعضای تیم او بیشتر به کار ترغیب شده و این امر برای آینده شرکت مفید خواهد بود. اما روحیه شاد و پرهیجان او برای کسانی که دورن‌گرا بودند چندان جذاب نبود. به عنوان یک مدیر اجرایی با روحیه عمل‌گرایانه، او تنها ایده‌هایی را انتخاب می‌کرد که موجب خوشحالی و اشتیاق مدیران اجرایی می‌شد. در یک مورد دیگر، احساسات شدید منفی، بخصوص زمانی که عصبانیت در آن بسیار آشکار می‌باشد، می‌تواند ناراحت کننده بوده و گاهی نیز موجب ترس و هراس گردد. 

احساسات منفی مورد بسیار حساسی برای توجه کردن است، بنابراین صحبت در مورد مواردی که اعضای تیم قبلا با آن روبرو بوده‌اند می‌تواند بسیار کمک‌کننده باشد. پس‌ از گذراندن اولین مرحله، این مباحث می‌توانند بصورت بسیار شخصی نیز برگذار شوند. برای مثال، در گفتگویی که ما در یک شرکت ساختمانی به عنوان یک تسهیل‌کننده انجام می‌دادیم، یک مدیر اجرایی به همکاران خود گفت: فریاد زدن در این مکان کاملا عادی است. گروه قبلی نیز با صدای بسیار بلند با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کردند. اما ما تصمیمی گرفته‌ایم تا آن را اصلاح کنیم. او اظهار داشت که این مطلب را بیان کرده تا صداقتش را حفظ کند و این کار در ورای رسیدن به اهدافش است. این مباحث نه تنها باید در مورد تخلیه احساسات و عواطف بلکه باید در مورد جمع‌کردن و بازگو نکردن آن‌ها نیز مطرح شود. تمایل افراد برای اظهار نارضایتی و ناراحتی، به طور غیر مستقیم و از طریق خارج شدن از آن مکان، طعنه و ریشخند، و شکایت خصوصی در مورد دیگران است. این نوع احساس می‌تواند همانند یک انفجار ناپایدار و یا ایجاد رعب و وحشت مخرب باشد. ما باید بتوانیم برای عدم همکاری در بین اعضا راهکار و روش مستقیم و مناسبی را اتخاذ کنیم. این کار از طریق برقراری جلسات پرسش و پاسخ و منظره قابل اجراست. در این جلسات حتی اگر عدم توافق و ناهماهنگی وجود دارد باید بصورت سازنده و مفید مدیریت گردد. فواید پیش‌بینی مشاجرات و تلاش برای حل و فصل آن‌ها قبل از اینکه بسیار مخرب و شدید شوند بی‌شمار است. ما متوجه شده‌ایم که این مباحث فواید بی‌ شماری مانند امکان پیش‌بینی بهتر از رفتار کارمندان، افزایش خلاقیت و نوآوری، و در نهایت تصمیم گیری بسیار خردمندانه را فراهم می‌آورد. 

 منبع: HBR.org