یک شرکت بزرگ تکنولوژی‌های پیشرفته، در یکی از دفاتر کارش در آمریکا، که کارمندانش متعهد، کارآفرین و باانگیزه بودند، یک مرکز نوآوری تأسیس کرد. در نتیجه، شرکت، با استفاده از ایده‌های نو و با عرضه محصولات به همراه خدماتدهی مستقیم و دائمی به مشتری به سرعت در حال توسعه بود. همین امر باعث شد تا شرکت تصمیم گرفت تا در نقاط دیگر، مانند هند و چین، نیز به موفقیت دست یابد. رهبران شرکت در آمریکا، به منظور آموزش کارگران هندی و چینی، کارگاه‌های آموزشی یک هفتهای برگزار کردند، تا روشهای مبتنی بر مشتری‌مداری، و کار در دفتر کار جمعی را که به منظور توسعه سریع شرکت در آمریکا در نظر گرفته شده بود، آموزش دهند. همچنین آن‌ها به منظور پیاده‌سازی روش‌های جدید، مجموعه‌‌ای از دستورالعمل‌های اجرایی را به صورت بسیار دقیق و جزئی تهیه کردند، و حتی یکی از کارمندان شرکت در آمریکا را به مدت یک سال به هند فرستادند. 

اما تلاش‌ها آن گونه که آن‌ها انتظار داشتند به نتیجه نرسید، و اصول اساسی آن روش‌ها در طی انتقال روش به یک فرهنگ دیگر گم شد. 

رهبران چنین شرکت‌هایی، اغلب می‌پندارند که اگر روشی در مکانی مؤثر واقع شود، در مکان دیگر نیز مؤثر واقع خواهد شد، و می‌خواهند از مزایای یکسان بودن روش مدیریت در تمام شعبه‌های شرکت استفاده کنند. اما آن‌ها همیشه موفق نمی‌شوند. واضح است که بهترین شیوه‌ها برای یک مکان و زمان خاص بهینه‌سازی می‌شوند. بنابراین ممکن است در یک مکان دیگر با یک فرهنگ دیگر لزوماً به همان خوبی کار نکند. در واقع، روش استفاده‌شده در یک مکان با یک فرهنگ بخصوص، ممکن است با مکان دیگر که فرهنگ دیگری بر آن غالب است، کاملاً سازگار نباشد؛ نه به این خاطر که کارگران در کشورهای دیگر، مانند چین و هند در مثال بالا، کارها را درست انجام نمی‌دهند. می توان گفت که این روش‌ها مانند کفشی هستند که به اندازه پا نیست. بنابراین، می‌توان کفش را بپوشید، و حتی ممکن است در ظاهر به نظر خوب برسد، اما اگر دقیقاً به اندازه پا نباشد، احتمالاً تاول‌هایی ایجاد خواهد کرد. تحقیق حاضر، برخی یافته‌های جالب درباره این که چگونه و چرا روش‌ها به خوبی از یک فرهنگ به فرهنگ دیگر منتقل می‌شوند و یا این که چرا منتقل نمی‌شوند، را آشکار می‌کند. 

من در سه مطالعه مختلف که نشان می‌دهند چرا روش‌ها در مکان‌های مختلف، عملکرد متمایزی دارند، و این که چه رهبرانی می‌توانند از هدر رفتن ثروت، اتلاف وقت، و خسته کردن کارمندان جلوگیری کنند، مشارکت داشته ام. 

اولین مطالعه که پیش از این نیز اشاره شد در یک شرکت تکنولوژی پیشرفته انجام شد. سارا وائرلند، بابی تامسون، برندی پیرس، هدر آلتمن و من آنچه را که پس از به اشتراک‌گذاری شیوه‌های نوآوری با همتاهای هندی و چینی شرکت رخ داد مورد توجه قرار دادیم. ما متوجه شدیم که علی‌رغم این واقعیت که کارمندان همه بخشی از یک شرکت یکسان (البته در شعبه‌های مختلف) بودند و حتی یک نوع کار را انجام می‌دادند، روش‌ها قابل تبدیل و اجرا در ساختارهای فرهنگی مختلف نبود.   

برای مثال، نتایج در آمریکا نشان می‌دهد که دوره‌های توسعه کوتاه‌مدت، مشابه با استارتاپ است که در آن، کارگران استقلال و فضای کسب تجربه بیشتری دارند. بنابراین کارمندان در آمریکا از این فرصت استقبال کردند تا شانس موفقیت بیشتری نصیبشان شود. اما در کشورهای دیگر (هند و چین)، در حالی که، یادگیری و نوآوری ترویج داده می‌شد، نتیجه مطلوبی بدست نمی‌آمد. 

در چین، کارگران سرعت توسعه را با کارایی عملکرد، یکسان فرض نمودند؛ آن‌ها گفتند که برنامه‌های فشرده تمرکزشان را افزایش داده و آن‌ها را به سمت درک بیشتر عملکرد تولید، شرکت و محصول هدایت کرده است. در هند، کارگران تفسیر دیگری داشتند؛ آن‌ها دوره‌ها و برنامه‌های کوتاه مدت توسعه را، به عنوان راهی برای هم‌راستا کردن فرایندها و مهارت‌های خود با فرایندها و مهارت‌های دیگر توسعه‌دهندگان در سرتاسر دنیا، که آن‌ها نیز حرکت به سمت دوره‌های توسعه سریع را باور داشتند، و نیز به عنوان راهی برای وادار کردن کارگران به تعهد بیشتر، در نظر گرفتند. 

البته هیچ یک از این تفاسیر اشتباه نیست، اما در نهایت، همه آن‌ها منجر به پیاده‌سازی روش به صورت نامتناسب و ناسازگار شدند. برای مثال، این مسئله در چین منجر به اقتباس یک روش که باعث خارج شدن از مسیر اهداف مرکز نوآوری که سریع‌العمل‌تر و تکرارپذیرتر است، شد. آن‌ها یک ضرب‌الاجل 90 روزه را قبول کردند، که در این مدت، برنامه‌ها را به صورت مقیدتری طراحی کنند و خودشان را به کار مؤثرتر ترغیب کنند. با این حال، دوره‌های توسعه کوتاه‌ مدت در آن کشورها، ظاهراً هیچ اثری بر روی نوآوری نگذاشت. 

به کمک طراحی با محوریت مصرف‌کننده نیز چیزی مشابه همین رخ داد. در آمریکا، این روش منجر به گسترش فرهنگ مشتری‌مداری شد، که در آن مشتریان، نقش بیشتری در فرایند توسعه داشتند. اما در چین، مشورت کردن با مشتریان به عنوان تحمیلی بر توسعه‌دهندگان نرم‌افزار تلقی شد. زیرا در چین، مشتریان، در بیان نیازمندی‌های نرم‌افزار مورد نیاز خود، بی‌توجه و غیر قابل اعتماد به نظر می‌رسند. معلوم شد که از لحاظ تاریخی، تأکید چین، بر روی ایجاد و توسعه نرم‌افزارهای کیفیت بالاست که منجر به جذب مشتریان می‌شوند. بر خلاف آن، در هند، توسعه‌دهندگان از طراحی با محوریت مصرف‌کننده به عنوان روشی برای متعهدسازی اجتماع و نیز شبکه‌های شخصی خودشان استقبال کردند تا در سرتاسر فرایند توسعه از مشتری ورودی بگیرند.  

سومین عنصر مفهومی مرکز نوآوری، طرح دفتر کار جمعی همکاران برای کارمندان بود. در آمریکا، مدیران اعتقاد داشتند که فضاهای کاری آزاد و انعطاف‌پذیر، فرهنگ همکاری و نوآوری را پرورش می‌دهد. بنابراین، مرکز، در فاصله‌ای از سالن اصلی (فضای کار کارمندان) بنا شد تا کارمندان احساس آزادی داشته باشند. طرح دفتر کار جمعی همکاران در چین تا حدی غیرمعمول بود. بنابراین، در آنجا، به جای آن، به پیروی از قراردادهای کاری بی سر و صدا پشت میزهایشان، در حالی که تعاملات کمی با یکدیگر داشتند (فقط طی جلسات و هنگام ناهار) ادامه دادند. از طرفی، آن‌ها جدایی از فضای سالن اصلی را به منزله مجزاسازی تلقی می‌کردند. در نتیجه، بسیاری از کارگران، بیشتر زمانشان را در سالن اصلی شرکت، یعنی در جایی که بخشی از مسائل قابل‌لمس‌تر بود، گذراندند. در واقع، در نهایت، کارمندان، به فضای سالن اصلی بر‌می‌گشتند. 

در هند نیز کارگران طرفدار مجزاسازی نبودند؛ آن‌ها نگران این بودند که ارتباطشان را با بخش‌های دیگر سازمان از دست بدهند. همچنین، کارگران در هند در فضاهای خیلی باز ناراحت بودند و استفاده از فضاهای جلسه‌ای را به منظور همکاری برای انجام پروژه‌ها، ترجیح دادند. بنابراین در نهایت، در حالی که این آنچه شرکت می‌خواست نبود، کارگران هندی توانستند روحیه همکاری را که در فرمان فضای باز جمعی وجود داشت، اعمال کنند. این تناقض به عنوان یک شکست برای رهبران شرکت در آمریکا تلقی شد. 

در نگاه اول، ممکن است به نظر برسد توسعه‌دهندگان چینی خودسرانه عمل کردند. ولی بر خلاف آن، آن‌ها بسیار مشتاق و باانگیزه بودند، اما وقتی که تلاش کردند روش‌ها را در محل اعمال کنند، با موانعی رو‌به‌رو شدند که برای فائق آمدن بر آن‌ها هیچ راهنمایی وجود نداشت. بر خلاف هند، توسعه‌دهندگان در چین، رابطی را که برای تطبیق فرایند به آن‌ها کمک کند نداشتند، بنابراین، روش‌ها طی فرایند انتقال گم شدند. 

اگرچه برخی روش‌ها به صورت دست‌نخورده و بدون تغییر انتقال می‌یابند، بسیاری از روش‌ها نیاز به انطباق دارند. بدون انطباق، بسیاری از روش‌ها، یا به کلی پذیرفته نمی‌شوند و یا فقط به صورت تشریفاتی پذیرفته می‌شوند، و بنابراین به مزایای مورد نظر دست نمی یابند. در این مطالعه، وقتی کارگران هدف روش را درک کردند و به آن‌ها آزادی عمل داده شد تا برای تفسیر دوباره روش و انطباق آن با فرهنگ خودشان تلاش کنند، دستیابی به هدف اصلی روش (که همان روحیه همکاری بین کارمندان بود) ممکن شد.  

در یک مطالعه مشابه، کاترین کرامتون و من، با اعضای نه گروه توسعه نرم‌افزار با دو موقعیت بیان‌شده برای هر دو آمریکا-هند، آمریکا-آلمان، یا آلمان-هند مصاحبه کردیم و ملاحظه کردیم که شیوه‌های مدیریتی که در آلمان و آمریکا به خوبی کار کرده بود، در هند به همان خوبی کار نکرد. برای مثال، فرایندهای ارزیابی و پاداش‌های انگیزشی که برای توسعه‌دهندگان آمریکایی و آلمانی مثمر ثمر بود، در هند، ایجاد نارضایتی کرد و حتی کارگران را به سمت یافتن مشاغل دیگر سوق داد. برای مثال، در آلمان و آمریکا، کارگران، حداقل سرپرستی را از جانب مدیریت دریافت کردند، و از این استقلال، بسیار استقبال کردند. اما در هند، توسعه‌دهنده‌ها جوان‌تر بودند، و تمایل بیشتری به ارتباط و تعامل با مدیران داشتند. در برخی موارد، آن‌ها به خاطر رفتن به شرکت‌هایی که مدیرانشان در دسترس‌تر بودند، از شغلشان در شرکت انصراف دادند.  

عرف سلسله‌مراتب سازمانی هم‌تراز در آلمان و آمریکا (در هند سلسله‌مراتب سازمانی هرمی است و منجر به ایجاد فرصت‌های بیشتری برای توسعه سریع می‌شود)، در هند با شکست مواجه شد. در هند، کارگران، مشتاق و علاقه‌مند به ارتقای شغلی منظم از طریق شاخص‌های محسوس رشد شغلی بودند. دفتر کار هند با گردانندگی توسعه‌دهندگان هندی، از طریق هدایت پروژه یا نقش‌های هماهنگ‌کننده که مسئولیت‌ها را تعیین می‌کنند و نیز، شاخص‌های رشد که توسعه‌دهندگان هندی به دنبال آن بودند، تطبیق داده شد. این روش‌ها به کاهش نارضایتی کمک کرد. 

در مطالعه سوم که در حال انجام است، استیو بارلی، زکریا راجرز، و من، استفاده از تکنولوژی‌های همکاری را در یک شرکت که دفاتر کار در ژاپن، مکزیک، و آمریکا دارد مطالعه کردیم. همان طور که انتظار می‌رفت، علی‌رغم این که کارمندان، برای یک شرکت یکسان کار می‌کردند، کار یکسانی را انجام می‌دادند، و به سیستم‌های یکسانی دسترسی داشتند، در مورد این که آن‌ها چطور تکنولوژی‌های همکاری را به کار گرفتند تفاوت‌هایی مشاهده شد. برای مثال، در مکزیک، کار کردن در خانه رایج‌تر بود. در نتیجه، در مکزیک، نسبت به ژاپن که به طور سنتی کار کردن در اداره مرسوم است، تکنولوژی‌های پشتیبانی از راه دور راحت‌تر و با اشتیاق بیشتری به تصویب رسید. همچنین در گزینه‌های تکنولوژی‌های همکاری، برخی تفاوت‌ها ملاحظه شد. برای مثال، وراجی کردن در مکزیک و آمریکا، نسبت به ژاپن که احوالپرسی‌های رسمی مرسوم است، بسیار بیشتر بود. کارگران در ژاپن بیشتر بر سیستم‌های حضور از راه دور با خدمات رده بالا تکیه داشتند، در حالی که کارگران در مکزیک و آمریکا، برای برپایی جلسات با همکاران و مشتریان راه دور خود، بیشتر مایل به استفاده از راه حل‌های صوتی و تصویری از طریق رایانه بودند.  

من در جای دیگر نیز تفاوت‌هایی را در این که تکنولوژی‌های همکاری، مانند سیستم‌های مدیریت دانش، چطور بومی‌سازی می‌شوند، مشاهده کردم. این سیستم‌ها سعی می‌کنند کارمندان را برای به اشتراک گذاشتن دانش و تخصصشان با یکدیگر ترغیب کنند، و اغلب، در فرهنگ‌های غربی، سیستم‌های مشوقی وجود دارند که با استفاده از واگذاری "امتیاز" و دادن جایزه، به کارمندان، به آن‌ها پاداش می‌دهند. ضمناً در این سیستم‌ها فرض بر این است که دانش هر کارگر متعلق به خودش است. به هر حال، در فرهنگ‌‌های جمع‌گراتر و سلسله‌مراتبی‌تر، افراد نمی‌توانند خودشان را مستقل از یکدیگر تصور کنند. به جای آن، آن‌ها چنین حقی را به تیم یا مدیر می‌دهند. در نتیجه، هنگامی که سیستم‌های مدیریت دانش از غرب به شرق حرکت می‌کنند، یک افت معنادار در نحوه کارکرد آن‌ها مشاهده می‌شود. 

بنابراین حتی اگر بهترین روش‌ها نیز در میان خطوط فرهنگی منتقل شوند، پیاده‌سازی آن‌ها مشکل است و ممکن است به درستی کار نکنند. حال چاره چیست؟ در اینجا برخی روش‌ها را که در سازمان‌های مورد مطالعه به خوبی کار کرده است مطرح می‌کنیم.  

تمرکز بر روی هدف روش، نه رفتارهای خاص. هنگامی که رهبران بر روی اهداف تمرکز می‌کنند و سعی می‌کنند بر روش مسلط شوند، فضایی برای کارگران ایجاد می‌شود تا در حالی که همچنان هدف اصلی را در مرکز توجه قرار داده‌اند، آن را با زمینه اصلی فرهنگی خود تطبیق دهند. برای مثال، در هند، مرکز نوآوری، فضاهایی را برای انجام پروژه در دفتر کار جمعی همکاران قرار داد. هنگامی که رهبران به طور فعالانه کارگران را ترغیب به تطبیق می‌کنند، به آنها این امکان را می‌دهند که برای رسیدن به روشی که برای آن مکان بهینه است تلاش کنند. البته، این مسئله به رهبرانی نیاز دارد که درباره مفاد روش‌های جدید بسیار صریح باشند، و به جای ارائه فرمان‌های اجرایی و دستورالعمل‌های جزئی به منظور پیاده‌سازی روش، واقعاً خواهان تطبیق روش در آن مکان خاص باشند. البته، تمایز قائل شدن بین مواردی که در روش‌ها باید مورد قبول واقع شوند و یا مواردی که نمی توانند مورد قبول واقع ‌شوند، می‌تواند سخت باشد. در بسیاری از موارد که با زمینه‌های فرهنگی سازگار نیستند، کارگران در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند. 

ارتباط فرهنگی به انتقال روش موفق کمک می‌کند. این مسئله وقتی رخ می‌دهد که شخصی عمیقاً روش را درک کرده باشد و بتواند اطمینان دهد که می‌تواند با حفظ اصول اساسی روش، انطباق را انجام ‌دهد. به طور ایده‌آل، این شخص در درک زمینه‌های فرهنگی تجربه دارد، و بنابراین در شناسایی جنبه‌های ناسازگار روش خبره است. فرایند سازگارسازی به کمک رابطه فرهنگی، یک فرایند تکرارشونده است، که شامل آزمون و خطا و شناسایی راه‌هایی برای تطبیق روش جدید با زمینه‌های فرهنگی یک مکان خاص، و در عین حال، محافظت از نیت و هدف اصلی روش است. 

تلاش برای سازگارسازی، نه تقلید عینی روش. توزیع تیم‌ها در سرتاسر جهان و مشارکت نزدیک آن‌ها با هم، در حالی که روش در هر مکان، با زمینه‌های فرهنگی خودش تطبیق داده شده است، می‌تواند منجر به سردرگمی و فشار ناشی از هماهنگ‌سازی گردد. برای مثال، در موردی که قبلاً شرح داده شد، در هند که شرکت، رهبری پروژه و هماهنگی مسئولیت ها را به عهده گرفت تا به توسعه‌دهنده‌های هندی چیزی فراتر از حس پیشرفت شغلی بدهد، تناقضاتی در نقش‌های کارمندان در نقاط مختلف ایجاد شد. کارمندان راجع به این که چه کسی و با چه سطح تخصصی، چه عنوانی در شرکت دارد شکایت داشتند. هنگام مشارکت در سطح جهانی، برخی اختلافات در میان مکان‌های مختلف اجتناب‌ناپذیرند. چالش، یافتن روش‌هایی است که بتوانند با زمینه‌های فرهنگی مختلف سازگار شوند. آزمایش (آزمون و خطا) و انعطاف‌پذیری، به شناخت روش‌هایی که در یک مکان خاص می‌تواند مؤثر واقع شود، کمک می‌کند. 

آزمایش پشتیبانی. این معمولاً شامل تعاملات چندگانه برای یافتن یک روش انطباق است که علاوه بر این که با زمینه‌های فرهنگی آن مکان سازگار است، به هدف اصلی روش نیز دست می‌یابد. برای مثال، در مورد نگرانی‌های کارمندان هندی درباره پیشرفت شغلی، شرکت چندین بار آزمون و خطا کرد تا یک مجموعه واحد از روش‌ها را که هم برای کارمندان هندی و هم برای کل شرکت مؤثر واقع می‌شود پیدا کنند. 

برای موفق شدن این فرایند لازم است که قدرت پذیرش و نیز خواسته‌ها در هر دو مکان با هم سازگار باشند. رهبران شرکت نیز در کشف راه حل‌ها و نیز آنچه من و کاترین کرامتون "ایستادگی در فاصله" می‌نامیم، مانند تلاش برای کاهش تنش‌ها از طریق این فرایند، نقش حیاتی دارند. 

روش‌های رایج منجر به آسان‌تر شدن همکاری در سطح جهان، و کمک به سود رقابتی می‌شوند. تحقیقات ما نشان داد که رهبران دانا بر روی هدف روش تمرکز می‌کنند، نه جزئیات. آن‌ها همه را ترغیب به آزمون و خطا و انطباق می‌کنند تا تضمین کنند روش به فواید مورد نظر می‌رسد. شرکت‌هایی که این راه را پیش می‌گیرند، احتمالاً به این دلیل است که متوجه می شوند افرادشان با این روش، مؤثرتر و پرانرژی‌تر عمل می کنند. درنهایت، فضا دادن به کامندان برای کسب تجربه بیشتر، به آن‌ها این امکان را می‌دهد که نوآوری‌های جدیدی را که می‌توانند در هر جای دیگری به اشتراک گذاشته شوند، خلق کنند.  

منبع: HBR.org