صرف مهارت موفقیت تیم شما را تضمین نمی‌کند
در اوایل سال 2016 شرکت گوگل اعلام کرد که به عوامل لازم برای دستیابی به یک گروه موفق دسترسی پیدا کرده است. بعد از سال‌ها بررسی و تحقیق در مورد داده‌های مربوط به بیش از صد تیم و بررسی مصاحبه‌های مختلف، متوجه شدند که عوامل تاثیر گذار و حیاتی در عملکرد تیم‌های موفق، میزان متوسط هوش هیجانی و میزان برقراری ارتباط مابین اعضای آن تیم‌ها است. این اظهارات، دستوالعمل شرکت گوگل برای داشتن تیم‌های موفق و کارآمد بود. (نظریاتی که معمولا درست و جامع هستند).
با تعجب بسیار، شاید منظور شرکت گوگل از این تحقیق این بوده که مهارت و تخصص افراد در گروهها چندان مرتبط و مربوط به فعالیت آن‌ها نیست. شاید این مطلب در شرکتی مانند گوگل درست باشد، اما در شرکت‌هایی که افراد بر طبق شخصیت خود در آن شرکت استخدام و انتخاب می‌شوند اینطور نبوده و این ایده قابل بسط به تمامی گروهها و شرکت‌های فعال در زمینه‌های علمی مختلف نیست. این مطالب ثابت می‌کنند که شخصیت افراد نقش مهمی در عملکرد تیمی آن‌ها و در نتیجه در انتخاب آن‌ها توسط کارفرمایان بازی می‌کند. در حقیقت، شخصیت افراد بر عوامل زیر تاثیر گذار است:
- نقش کلی آن‌ها در تیم
- نحوه برقراری ارتباط آن‌ها با دیگر اعضای تیم
- اینکه آیا ارزش‌های باوری آن‌ها با دیگر اعضای تیم هماهنگی دارد و یا خیر؟
مهم‌تر از همه، روند تحقیقاتی معرفی شده در بالا فاکتورهای روانشناختی را (بیشتر از فاکتورهای مهارتی) مورد توجه قرار می‌دهد و بر این باور استوار است که این فاکتور بر روی عملکرد تک‌تک افراد و مجموعه تیم تاثیر گذار خواهد بود. اگر تنها معیار موجود در یک تیم داشتن مهارت و تجربه باشد، فاکتورهای روانشناختی تنها عواملی هستند که تعیین می‌کنند افراد می‌توانند با یکدیگر و در یک مکان تعامل و همکاری داشته باشند یا نه. اگر عوامل موثر برای عضویت در یک تیم تنها مهارت و تجربه بود، دونالد ترامپ از برنی سندرز در حکومت خود بهره می‌برد. البته احتمال اینکه او و همکارانش بتوانند با یکدیگر همکاری خوبی داشته باشند بسیار کم است. به همین ترتیب، معمولا تفاوت‌هایی اساسی برای سازگاری ما بین شما و همکارانتان وجود دارد و این امر بدون توجه به اینکه شما چه میزان تخصص و تجربه تکنیکی و کاری در سابقه خود دارید اتفاق می‌افتد.
برای مثال، مطالعه بیش از 133 تیم در کارخانجات و شرکت‌های مختلف نشان می‌دهد که سطوح بسیار بالایی از حساسیت درون فردی، کنجکاوی، و ثبات عاطفی منجر به ایجاد تیم‌های بسیار منسجم می‌شود که افزایش رفتارهای اجتماعی در بین اعضای تیم از اهمیت خاصی برخوردار است. تیم‌های بسیار کارآمد همواره شامل تعداد بیشتری از افراد با احساسات پایدار، بسیار کنجکاو و نوع دوست تشکیل شده‌اند. در راستای همین تحقیقات، ارزیابی‌های فراشناختی نشان می‌دهند که شخصیت افراد یک تیم بر روی همکاری، درک متقابل و تبادل اطلاعات ما بین اعضای تیم و عملکرد آن‌ها تاثیرگذار است. به عبارت دیگر، کسانیکه بر روی آن‌ها تاثیر می‌گذارید و نحوه‌ی تعامل شما با دیگران، و شخصیت افراد، همانند عملگرهای متفاوت و مجزایی هستند که بر عملکرد کلی تیم تاثیر می‌گذارند.
گروهی را در نظر بگیرید که قرار است روزی به مریخ سفر کنند، این گروه برای " الون مارس" و یا یکی از آژانس‌های فضایی دولتی کار می‌کنند. در شبیه‌سازی‌هایی که برای چنین سفرهایی انجام می‌گیرد، فضانوردان را برای چندین ماه در فضایی بسیار تنگ قرار می‌دهند. این شبیه‌سازی‌ها نشان می‌دهند که گروه‌های با ارزش‌های مشترک و توافقات بسیار زیاد و اختلافات بسیار کم، همکاری و همبستگی بیشتری را ما بین اعضای تیم خود نسبت به دیگر تیم‌ها دارند.
یکی از روش‌های کاربردی برای تفکر در مورد تیم‌ها، با ترکیب‌بندی مناسبی از مهارت‌ها و مسئولیت‌ها، توجه به دو نوع نقشی است که افراد در گروه‌های مختلف به عهده دارند: نقش عملکردی، که مبتنی بر جایگاه اصلی افراد و مهارت‌های تکنیکی و نقش روانشناختی آن‌ها است. در اغلب موارد، سازمان‌ها صرفا بر روی نقش عملکردی افراد متمرکز می‌شوند و امیدوار هستند تا از این طریق به عملکرد خوبی از تیم خود دست پیدا کنند. این امر دلیل شکست بسیاری از تیم‌های ورزشی حرفه‌ای و با سرمایه‌گذاری بسیار زیاد است که با وجود داشتن افراد بسیار مهار و متخصص در زمینه ورزشی با شکست روبرو می‌شوند: در این تیم‌ها هیچ‌گونه همکاری روانشناختی و عاطفی وجود ندارد. یکی دیگر از روش‌های موثر و مفید، (همانند پروژه سفر به مریخ) تمرکز بر روی شخصیت افراد بجای توجه به مهارت‌های آن‌ها است.
ما در زمینه کاری خود متوجه شدیم که نقش‌های روانشناختی تیمی تا حد زیادی محصول شخصیت افرادی است که در یک محل کار می‌کنند. برای مثال، اعضای تیمی را در نظر بگیرید که ویژگی‌های زیر را دارند:
نتیجه محور: اعضای تیم که معمولا امور را سازمان‌دهی کرده و مسئولیت اجتماعی را بر عهده می‌گیرند. این افراد معمولا اعتماد به نفس بالا، روحیه رقابت‌پذیر و بسیار پر انرژی هستند.
ارتباط محور: اعضای تیمی که به طور معمول بر روی ارتباطات تمرکز می‌کنند، کسانیکه با عواطف و احساسات دیگر افراد هماهنگ شده و توانایی خوبی برای ایجاد همبستگی، بمنظور برقراری رابطه گرم و صمیمی، دیپلماتیک و قابل دسترس با دیگران دارند.
حامیان فرایند و قانون: اعضای تیمی که توجه بسیاری به جزئیات، فرایندها و قوانین دارند معمولا افرادی قابل اعتماد، سازمان‌یافته و باوجدان هستند.
متفکران خلاق و مخرب: اعضای تیمی که معمول بر روی نوآوری تمرکز می‌کنند، مشکلات را پیش‌بینی کرده و زمانی را که تیم نیازمند تغییر است به درستی تشخیص داده و در همان زمان تخیل و کنجکاوی لازم را بکار گرفته و همواره آمادگی لازم برای تجربه وقایع جدید را دارند.
عملگرایانه: اعضای تیمی که اهل عمل بوده، رقیبانی سرسخت در ایده‌ها و نظریات هستند. این افراد معمولا محتاط بوده، دارای ثبات عاطفی و دارای قضاوت درست و منطقی هستند.
وجود تعادل در بین نقش‌ها و موقعیت‌های موجود در یک تیم دیدگاه و چشم‌انداز بسیار شگفت‌انگیزی را در پویایی آن تیم ایجاد می‌کند. این مسئله همچنین احتمال موفقیت و یا شکست مسئولیت‌های سپرده شده در آن شرکت را تعیین می‌کند. برای مثال، ما همکاری مشترکی با یک تیم مالی که مسئول ارائه و معرفی یک ایده تجاری بود، را آغاز کردیم. این تیم باید نظر و عقیده یکی از آژانس‌های دولتی بسیار سرسخت را در مورد ایده تجاری جدید تغییر می‌داد. اما با توجه به تعداد افرادی که به هر بخش از این کار تعلق گرفته بود، ارزیابی ما بر این بود که این فعالیت از همان ابتدا محکوم به شکست است و هرگز موفق نخواهد شد. درصد افراد اختصاص داده شده به امور مختلف به شرح زیر است:
17 درصد از اعضای تیم افرادی نتیجه‌گرا بودند.
100 درصد اعضای تیم افرادی عملگرا بودند.
0 درصد از اعضای تیم برای ایجاد نوآوری در نظر گرفته شده بودند.
50 درصد از اعضای تیم افرادی فرایند محور بودند.
صفر درصد از اعضای تیم برای ایجاد روابط سازنده در شرکت در نظر گرفته شده بودند.
ازآنجاییکه هیچ یک از اعضای تیم برای ایجاد روابط سازنده در گروه در نظر گرفته نشده بودند، تیم از انسجام داخلی مناسبی برخوردار نبود و توانایی برقراری ارتباط با رهبران رده‌بالا را نداشت. رهبرانی که در فرایند حسابداری این تیم نقش اساسی بازی می‌کردند و به نوعی تامین مالی تیم بر عهده آن‌ها بود. بطور مشابه، تعداد بسیار کمی از افراد در نقش افراد نتیجه محور ظاهر شده بودند (و همچنین آن‌ها فاقد رهبری در این بخش بودند). با چنین شرایطی آن‌ها تلاش می‌کردند تا به پیش رفته و به موفقیت برسد.
نمونه دیگری که کاملا بر عکس مورد قبل است، زمانیکه افراد بسیار زیادی برای ایجاد روابط در یک تیم گمارده شوند، این شرایط می‌تواند محیط کاری بسیار خوب و گاهی بیش از اندازه رمانتیک را ایجاد کند. محیطی که فاقد هر گونه چالش و مشاجره است، چگونگی تخصیص افراد در این گروه به شکل زیر است:
هیچ عضوی از تیم به عنوان افراد نتیجه-محور در نظر گرفته نشده است.
هیچ یک از اعضای تیم به عنوان افراد عملگرا در نظر گرفته نشده است.
29 درصد از افراد تیم به عنوان افراد خلاق و نوآور در نظر گرفته شده است.
29 درصد از افراد تیم به عنوان افراد فرایند - محور در نظر گرفته شده‌اند.
86 درصد از اعضاء مسئول برقراری روابط سازنده در تیم هستند.
در این مثال، تیم زمان زیادی را برای ایجاد هماهنگی و همبستگی صرف کرده و در مقابل زمان بسیار کمی را برای رسیدن به نتیجه مورد نظر اختصاص داده است. زمانیکه شما زمان زیادی را برای برقراری ارتباط با همکاران خود در تیم صرف می‌کنید، انرژی و زمان کافی برای پرداختن به بخش‌های دیگر و پیشبرد شرکت را نخواهید داشت.
استفاده از این اطلاعات برای ارزیابی و پیش‌بینی اینکه یک نفر از اعضای تیم چگونه می‌تواند بر عملکرد و پویایی کل تیم تاثیر گذارد بسیار مفید خواهد بود. همانطور که محقق مشهور "سوزان بل" (فعالیت در زمینه بررسی تیم‌های فعال در پروژه‌های ناسا) می‌گوید: ما فکر می‌کنیم که فضانوردان افراد بسیار باهوشی هستند. اما آن‌ها تنها در زمینه کاری خود افراد بسیار ماهری هستند و از مهارت‌های کار گروهی برخوردارند. آنچه که در ناسا از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است چگونگی کار گروهی و در کنار هم قرار گرفتن آن افراد است.
بنابراین، ارزیابی فرد به فرد می‌تواند چشم‌انداز و دید خوبی از اینکه یک تیم تا چه حدی توانایی کار گروهی را دارد و می‌توانند از تضاد و مخالفت جلوگیری کنند به ما می‌دهد. نتایج خوب به شرطی با تلاش تیمی بدست خواهد آمد که تمام اعضای تیم رفتارهای خودخواهانه خود را کنار گذاشته و به هدف تیمی و جمعی فکر کنند. اهدافی که آن‌ها به تنهایی قادر به دستیابی به آن نمی‌باشند و انجام کار گروهی اجتناب‌ناپذیر است. بیشتر گروهها و تیم‌های موفق چنین شخصیت‌هایی را در بدنه تیم خود دارند.
منبع: HBR.org
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.