روش‌های نوآوری چابک، انقلابی را در فناوری اطلاعات به پا کرده‌اند. در طی 25 تا 30 سال گذشته، آن‌ها به شدت، سرعت موفقیت در توسعه نرم‌افزارها را افزایش، کیفیت محصولات و سرعت رسیدن به بازار را بهبود داده‌، و انگیزه و سودآوری گروه‌های آی تی را تقویت کرده‌‌اند. 

روش‌های چابک کنونی که مستلزم ارزش‌ها، اصول، روش‌ها، و مزایای جدید و یک روش جایگزین اصلاح‌گرایانه برای رهبری و نظارت بر سبک مدیریت هستند در سرتاسر محدوده وسیعی از صنایع، وظایف و کارها، و حتی در میان مهم‌ترین مدیران ارشد شرکت‌ها، در حال گسترش‌اند. رادیوی عمومی ملی، به منظور خلق برنامه‌های جدید، روش‌های چابک را به کار می‌گیرد. جان دیره، به منظور توسعه دستگاه‌های جدید و ساب برای تولید جت‌های جنگنده نسل جدید، از روش‌های چابک استفاده می‌کند. اینترونیس، یکی از مدیران خدمات پشتیبانی کلاود، از این روش‌ها در بازاریابی استفاده می‌کند. جی. اچ. رابینسون، یکی از ارائه‌دهندگان لجستیک مشارکتی، از این روش‌ها در منابع انسانی بهره می‌برد. جنرال الکتریک با تکیه بر این روش‌ها آشکارا و به سرعت، از یک شرکت ترکیبی قرن بیستمی به "یک شرکت صنعتی دیجیتال" قرن بیست و یک ارتقاء پیدا کرد. با در نظر گرفتن سیلوهای عملیاتی روش‌های چابک و  به کار بردن آن‌ها در گروه‌های چندرشته‌ای خود اداره‌شونده و متمرکز بر مشتری، این روش‌ها، نه تنها منجر به تسریع رشد سودآوری می‌شوند، بلکه همچنین به پرورش نسل جدیدی از مدیران ماهر کمک می‌کنند. 

گسترش چابکی، منجر به افزایش فرصت‌های جذاب می‌شود. چه می‌شود اگر یک شرکت بتواند با ابداع محصولات جدیدش، %50 بیشتر بازخورد مثبت به دست آورد؟ چه می‌شود اگر برنامه‌های بازاریابی بتوانند %40 بیشتر از درخواست‌های مشتری تولید داشته باشند؟ چه می‌شود اگر منابع انسانی بتواند %60 بیشتر از اهداف اولویت اولیه‌اش نیروی جدید استخدام کند؟ چه می‌شود اگر تعداد کارگرانی که نسبت به وظایفشان بسیار متعهد هستند دوبرابر شود؟ چابکی این سطوح از بهبودی را به آی تی آورده است. فرصت‌ها در بخش‌های دیگر شرکت نیز قابل توجه‌اند. 

اما یک مانع جدی وجود دارد. وقتی که ما از مدیران اجرایی می‌پرسیم که درباره چابکی چه می‌دانید، معمولاً عکس‌العمل آن‌ها، یک لبخند ناراحت و یک سخن کوتاه کنایه‌آمیز است. آن‌ها ممکن است از اصطلاحات مربوط به چابکی ("اسپرینت"، "تایم باکس") اجتناب کنند و ادعا کنند که شرکتشان بیشتر و بیشتر در حال چالاک شدن است. اما به دلیل این که آن‌ها مسیر را از طریق آموزش طی نکرده‌اند، به طور واقعی روش را درک نمی‌کنند. به دنبال آن، آن‌ها ناخواسته به مدیریت به روش‌هایی که بر خلاف اصول و روش‌های چابکی است ادامه می‌دهند، در حالی که اثربخشی تیم‌های چابک در واحدهای تحت نظر خود را تضعیف می‌کنند. 

این مدیران، به جای این که بالاترین اولویت یا دو و یا سه تا از بالاترین اولویت‌ها را معین کنند و در درجه نخست، زمان را به آن‌ها اختصاص دهند، اقدام به ابتکار عمل‌های بی‌شمار با ضرب‌الاجل‌های فوری می‌کنند. آن‌ها خودشان و بهترین افرادشان را به طور کامل وقف تعداد بسیار زیادی از این پروژه‌ها می‌کنند. آن‌ها در برنامه‌های خود، جلسات متعدد با اعضای تیم‌های چابک را می‌گنجانند، در حالی که تیم‌ها را وادار به از قلم انداختن جلسات کاری یا سوق دادن به سمت جایگزین‌های آن می‌کنند. بسیاری از آن‌ها بیش از حد درگیر کار با تیم‌های مجزا می‌شوند. آن‌ها بیشتر از این که گوش بدهند، صحبت می‌کنند. آن‌ها، نظرات حاشیه‌ای را که تیم‌ها قبلًا مطرح کرده بودند و پشت گرم‌کننده بودند، ترویج می‌دهند. آن‌ها معمولاً در حالی که ناظر بر عملکرد تیم‌ها هستند، تصمیمات تیمی را براندازی می‌کنند و بر لایه‌های بررسی می‌افزایند تا تضمین کنند که اشتباهات تکرار نمی‌شوند. در واقع، آن‌ها با وجود بهترین نیت‌ها، مزایایی که نوآوری چابکی می‌تواند ارائه دهد را فرسوده می‌کنند. 

همه آن چیزی که درباره چابکی مطرح می‌شود، در نوآوری خلاصه می‌شود. اگر چه این روش در عملیات و فرایندهای روزمره و معمولی کمتر سودمند واقع می‌شود،  این روزها بیشتر شرکت‌ها در محیط‌های بسیار پویا فعالیت می‌کنند. آن‌ها نه تنها به محصولات و خدمات جدید نیاز دارند، بلکه، بخصوص با توجه به گسترش سریع ابزارهای نرم‌افزاری جدید، به نوآوری در فرایندهای عملکردی نیز نیازمندند. شرکت‌هایی که محیطی را ایجاد می‌کنند که در آن چابکی شکوفا می‌شود، کشف می‌کنند که تیم‌ها می‌توانند نوآوری‌ها را در هر دو دسته‌بندی سریع‌تر به جلو پیش ببرند. 

با توجه به کار ما برای مشاوره دادن و بررسی چنین شرکت‌هایی، ما شش روش قاطع را تشخیص داده‌ایم که اگر مدیران می‌خواهند بر روی پتانسیل چابکی سرمایه‌گذاری کنند، باید آن‌ها را به کار گیرند. 

• یاد بگیرید که چابکی واقعاً چگونه کار می‌کند

به نظر می‌رسد که برخی مدیران چابکی را با بی‌نظمی و بی‌قانونی مرتبط می‌دانند (یعنی هر کسی هر آنچه می خواهد را انجام می‌دهد)، در حالی که دیگران چابکی را به معنی "آنچه من می‌گویم را انجام بده، اما سریع‌تر." می‌دانند. اما چابکی چنین نیست. چابکی، انواع مختلفی دارد، که همگی با یکدیگر وجوه مشترک بسیاری دارند اما بر چیزهای اندکی متفاوت تأکید می‌کنند. اسکرام، بر تیم کاری خلاق و سازگار در حل مسائل پیچیده تأکید می‌کند؛ توسعه ناب، بر حذف دائمی اتلاف تمرکز می‌کند؛ و کانبان، که بر کاهش دوره‌های رهبری و میزان کار، در فرایند تمرکز می‌کند. جف سادرلند، از مقاله "بازی جدید توسعه محصول جدید"، که در واقع مقاله HBR است که هیروتاکا تاکه اوچی در سال 1986 نوشته، برای توسعه روش اسکرام الهام گرفت و به کمک آن این روش را توسعه داد. به دلیل این که اسکرام و مشتقاتش حداقل پنج‌ برابر روش‌های دیگر به کار برده شده‌اند، ما این روش را برای توضیح و بیان شیوه‌های چابکی به کار خواهیم برد. 

اصول اسکرام نسبتاً ساده هستند. سازمان، به منظور برخورد با یک فرصت یا موقعیت و از عهده آن برآمدن، شکل می‌گیرد و به یک تیم کوچک، معمولاً شامل سه تا نه نفر، که بیشتر آن‌ها تمام وقت گماشته شده‌اند، قدرت و اختیار می‌دهد. تیم در عملکرد متقابل و شامل همه مهارت‌های لازم برای تکمیل وظایف خود است. تیم خودش را اداره می‌کند و موکداً مسئولیت همه جنبه‌های کاری را بر عهده دارد و پاسخگوی همه آن‌هاست. 

"صاحب ابتکار" تیم (که به عنوان صاحب محصول نیز شناخته می‌شود) در نهایت مسئول انتقال ارزش به مشتریان (شامل مشتریان داخلی و مصرف کننده‌های آینده) و به کسب و کار است. این شخص معمولاً زمانش را بین کار با تیم و هماهنگی با سهام‌داران کلیدی؛ شامل مشتریان، مدیران ارشد و مدیران بازرگانی، تقسیم می‌کند. صاحب ابتکار می‌تواند از یک روش مانند تفکر طراحی و یا جمع‌سپاری استفاده کند تا مجموعه‌ای جامع و کامل از "نمونه کارها (سبد محصولات)" را از فرصت‌های امیدبخش ایجاد کند. او سپس به طور مداوم طبق آخرین برآوردهای ارزش به مشتریان داخلی و خارجی و به شرکت، فهرست خود را رتبه‌بندی می‌کند. 

صاحب نوآوری به تیم نمی‌گوید که چه کاری باید انجام دهد و کارها چقدر باید طول بکشند. در عوض، تیم یک نقشه راه ساده خلق می‌کند و تنها برای آن فعالیت‌هایی که پیش از اجرا تغییر نخواهند کرد با جزئیات برنامه‌ریزی می‌کنند. اعضای تیم، وظایف بزرگ و سنگینی را که در اولویت قرار دارند به وظایف کوچک‌تر تقسیم می‌کنند، تصمیم می‌گیرند که چقدر کار بر روی آن‌ها انجام دهند و چگونه آن‌ها را به انجام برسانند، یک تعریف واضح از "به انجام رساندن" ارائه می‌دهند، و سپس شروع به ساخت پیش‌نمونه‌های محصول در دوره‌های کوتاه‌مدت (کمتر از یک ماه) می‌کنند که تحت عنوان اسپرینت شناخته می‌شوند. یک تسهیل‌کننده فرایند (اغلب یک دانشور آموزش‌دیده اسکرام) رهبری فرایند را به عهده دارد. این شخص، تیم را از حواس‌پرتی حفظ می‌کند و به آن کمک می‌کند هوش جمعی خود را برای انجام کارها به کار گیرد. 

فرایند برای همه روشن است. اعضای تیم، جلسات "استندآپ" مختصر روزانه‌شان را برگزار می‌کنند تا پیشرفت‌ها را بررسی و موانع را شناسایی کنند. آن‌ها، به جای بحث‌های بی‌نتیجه یا درخواست قدرت و اختیار بیشتر، از طریق آزمایش و نظرخواهی، مغایرت‌ها را برطرف می‌سازند. آن‌ها، نمونه‌های اولیه کاری کوچک مربوط به بخشی از محصول یا همه آن را با تعداد کمی از مشتریان در دوره‌های زمانی کوتاه آزمایش می‌کنند. اگر مشتریان هیجان‌زده شوند، ممکن است فوراً یک پیش‌نمونه روانه بازار شود، حتی اگر مدیر ارشد موافق نباشد، یا سایرین فکر کنند که محصول اولیه نیاز به ویژگی‌های جنبی بیشتری برای ارائه به بازار دارد. بنابراین، به منظور بهبود دوره‌های آی تی، تیم به طور ناگهانی روش‌هایی را پیدا می‌کند و آماده اقدام برای اولویت بعدی می‌شود. 

مقایسه وجوه اصلی شیوه چابکی با نوآوری 

حداقل یک دوجین روش نوآوری چابکی وجود دارند، که در ارزش‌ها و اصول با هم مشترک‌اند اما در تأکید بر اهمیت هر یک از آن‌ها با هم متفاوتند. متخصصین اغلب شیوه‌های مختلف را با هم ترکیب می‌کنند. اینجا دو تا از محبوب‌ترین روش‌ها و مفاد آن‌ها مطرح می‌شود. 

 

کانبان	اسکرام
تجسم گردش کار و محدود کردن کار در فرایند	توانمندسازی و خلاق‌سازی تیم‌های میان‌کارکردی و چندمنظوره	اصول راهنما
فرهنگ‌های فرایندگرا که پیشرفت‌های تکاملی با شیوه‌های اندکی از پیش تعیین‌شده را ترجیح می‌دهند	فرهنگ‌های خلاق با سطح بالایی از اعتماد و همکاری، و یا تیم‌های نوآور اصلاح‌طلب که قصد تغییر محیط کار را دارند	شرایط مطلوب برای اتخاذ روش و پذیرش آن
	صاحبان نوآوری مسئول رتبه‌بندی اولویت‌های تیم و انتقال ارزش به مشتریان و تسهیل‌کننده‌های فرایند کسب و کار که تیم‌های نوآوری میان‌کارکردی کوچک را در فرایند کار هدایت می‌کنند، هستند	نقش‌های از پیش تعیین‌شده
با آنچه اکنون انجام می‌دهید، شروع کنید گردش کار و مراحل آن را تجسم کنید در هر مرحله از توسعه، کار را محدود به فرایند کنید زمان‌های چرخه را اندازه‌گیری کنید و آن را بهبود دهید	پنج رویداد: برنامه‌ریزی اسپرینت به منظور آمادگی برای دور بعدی کار اسپرینت‌های زمان ثابت با مدت زمان یا طول دوره ثابت (4-1 هفته) به منظور دستیابی به افزایش محصول بالقوه استندآپ‌های 15 دقیقه‌ای روزانه به منظور مرور پیشرفت و موانع سطحی بررسی اسپرینت که بر افزایش کاری جدید نظارت می‌کند مرور اسپرینت تا تیم خودش را مورد بررسی و بازرسی قرار دهد و بهبودی حاصل شود سه مسئله قابل ارائه (یا "مصنوعات"): سبد محصولات، یک فهرست روان و مرتب از ویژگی‌های بالقوه نوآوری سبد محصولات اسپرینت، زیرمجموعه‌ای از اقلام منتخب سبد محصولات، برای تکمیل در اسپرینت بعدی افزایش‌های کاری قابل نشر	قوانین کاری از پیش تعیین‌شده
به ساختارها و فرایندهای جاری احترام بگذارید میدان دیدتان را نسبت به گردش کار افزایش دهید به تغییرات تدریجی و مشارکتی ترغیب کنید و به پیشبرد آن کمک کنید	شیوه‌هایی را که به طور حداقلی از پیش تعیین‌شده‌اند اتخاذ کنید و آن‌ها را بپذیرید، حتی اگر آن‌ها به طور قابل ملاحظه‌ای نسبت به شیوه‌های دیگر که در بقیه بخش‌های سازمان رایج‌اند متفاوت‌اند شیوه‌های تعیین شده را به خوبی فرا گیرید و بر آن‌ها مسلط شوید و سپس از طریق آزمون و خطا آن‌ها را با هم مطابقت دهید و سازگاری ایجاد کنید	شیوه‌ای برای تغییر فرهنگی
از برخورد و درگیری با فرهنگ سازمان مادر اجتناب می‌کند سهام اعضای تیم را از طریق ساختارهای تیمی انعطاف‌پذیر و چرخه‌های کاری به حداکثر می‌رساند واکنش سریع به مسائل ضروری را از طریق چرخه‌های کاری انعطاف‌پذیر آسان می‌کند	پیشرفت‌های اصلاح‌طلبانه را آسان می‌کند، در حالی که (برخلاف شانک ورکس) مزایای عملیاتی را به عنوان بخشی از سازمان مادر حفظ می‌کند ارزشمندترین نوآوری‌ها را در اولین فرصت ارائه می‌دهد به سرعت منجر به افزایش شادی و انرژی مثبت تیم می‌شود مهارت‌های لازم برای مدیر کلی را به افراد می‌آموزد	مزایا
افراد باید کشف کنند که چطور چابک‌ترین ارزش‌ها و اصول را به بهترین نحو به کار گیرند تنوع گسترده در روش‌ها می تواند منجر به پیچیدگی اولویت‌بندی نوآوری‌ها و هماهنگی میان تیم‌ها گردد هنگامی که نوآوری‌ها موفق نمی‌شود، تعیین این که آیا تیم‌ها ابزارهای نادرستی را انتخاب می‌کنند یا این که ابزارهای مناسب را به روش نادرستی به کار می‌برند سخت است	ممکن است رهبران برای اولویت‌بندی نوآوری‌ها تلاش کنند و از نظارت بر تیم‌های خود اداره‌شونده چشم‌پوشی کنند برای هماهنگی ده‌ها یا صدها تیم چندرشته‌ای با یکدیگر به  مهارت‌های جدید مدیریت ماتریسی نیاز است زمان‌های تکرار ثابت نمی‌تواند برای برخی مسائل مناسب باشد (بخصوص مسائلی که به صورت روزانه ایجاد می‌شوند) برخی از اعضای تیم ممکن است در چرخه‌های اسپرینت خاصی مورد استفاده قرار گیرند	چالش‌ها

ارزش‌ها و اصول چابکی

در سال 2001، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار شورشی 17 (شامل جف سادرلند)، با یکدیگر در اسنوبرد، در یوتا، قرار ملاقات گذاشتند، تا برای بهبود توسعه "آبشار" سنتی، که در آن نیازمندی‌های جزئی و طرح‌های اجرایی به صورت پی‌درپی و از وظیفه‌ای به وظیفه دیگر به جلو رانده می‌شوند، ایده‌هایشان را با یکدیگر به اشتراک گذارند. این شیوه در محیط‌های پایدار و باثبات به خوبی کار کرد، اما پس از این که بازارهای نرم‌افزاری به سرعت و به صورت غیر قابل‌پیش بینی شروع به تغییر کردند، روش مذکور دیگر پاسخگو نبود. در آن سناریو، ویژگی‌‌های محصول که با گذر زمان منسوخ می‌شد، نرم‌افزار به مشتریان تحویل داده می‌شد، و توسعه‌دهندگان احساس می‌کردند که سلسله مراتب بوروکراتیک به آنها ظلم می‌کند. 

متمردین چهار ارزش جدید را برای توسعه نرم‌افزار مطرح کردند، به منظور هدایت کردن به سمت پایبندی به آن ارزش‌ها، اصول را تعریف کردند، و به دعوتشان با سلاح "بیانیه چابک" اعتبار دادند. امروزه، چارچوب‌های توسعه که این ارزش‌ها و اصول را دنبال می‌کنند، تحت عنوان روش‌های چابک شناخته می‌شوند. 

در اینجا یک نسخه تطبیق داده‌شده از بیانیه مطرح می‌شود: 

افراد فراتر از فرایندها و ابزار 

پروژه‌ها باید پیرامون افراد باانگیزه و مورد اعتماد و تحت حمایت ایجاد شوند. تیم‌ها، برای حل مشکل، باید طرز فکر خط مونتاژ را در حمایت از یک محیط خلاق و سرگرم‌کننده رها کنند، و باید سرعت پایدار را حفظ کنند. کارمندان باید رودررو صحبت کنند و راه‌هایی را به منظور بهبود محیط کارشان ارائه دهند. مدیریت باید به منظور آسان‌تر و مفیدتر شدن مشارکت‌ها و همکاری‌ها، موانع را از سر راه بردارد. 

پیش‌نمونه‌ها یا نمونه‌های اولیه کاری فراتر از مستندات اضافی 

نوآورانی که می‌توانند نتایج را در شرایط بازار واقعی ببینند، سریع‌تر از سایرین آگاهی کسب خواهند کرد، شادتر و ماندگارتر خواهند بود، و کارهایشان ارزشمندتر خواهد بود. تیم‌ها باید بر روی قسمت‌های مختلف محصول، با تعداد مشتری کمتر، برای دوره‌های کوتاه تجربه کسب کنند، و ای کاش این مشتریان، به کارها و خدمات آن‌ها علاقه مند شوند. اگر مشتریان به محصولات مورد نظر تمایل پیدا نکنند، تیم‌ها باید اصلاحات لازم را کشف کنند، و یا به سمت مرحله بعدی حرکت کنند. اعضای تیم باید به جای بحث‌های بی‌نتیجه یا درخواست اختیارات بیشتر،  با آزمایش و استدلال، مسائل و مشکلات را حل و فصل کنند. 

پاسخ به تغییر به جای پیروی از یک طرح مشخص

پیش‌بینی‌های خیلی جزئی و طرح‌های رایج مدیریت پروژه، به کار نمی‌آیند. اگر چه تیم‌ها باید دارای چشم‌انداز و برنامه باشند، اما آن‌ها باید فقط برای کارها و وظایفی برنامه‌ریزی کنند که تا زمانی که آن‌ها را به دست می‌آورند، تغییر نخواهند کرد. افراد باید شاد باشند تا یاد بگیرند که چگونه می‌توانند حتی در اواخر فرایند توسعه، مسیرشان را اصلاح کنند. این مسئله، آن‌ها را به مشتری نزدیک‌تر خواهد کرد و نتایج بهتری به بار می‌آورد. 

همکاری با مشتریان فراتر از قراردادهای سفت و سخت و جدی 

زمان ورود به بازار و هزینه آن حائز اهمیت هستند، خصوصیات و ویژگی‌ها باید در طی انجام پروژه تکامل یابند، زیرا مشتریان به ندرت می‌توانند پیش‌بینی کنند که واقعاً چه می‌خواهند. نمونه‌سازی سریع و آزمایش‌های مکرر در بازار، و همکاری دائم با یکدیگر، باعث می‌شود که کار بر روی آنچه نهایتاً حائز اهمیت است متمرکز نگه داشته شود. 

در مقایسه با شیوه‌های مدیریتی رایج، چابکی، مزایای بیشتری ارائه می‌دهد، که تمام آن‌ها مورد مطالعه و بررسی قرار گرفته و به اثبات رسیده‌اند. چابکی، سودآوری تیم و رضایت‌مندی کارمندان را افزایش می‌دهد. اتلاف زمان بالقوه را که در جلسات زائد، برنامه‌ریزی‌های تکراری، اسناد و مدارک اضافی، نقایص کیفیتی، و ویژگی‌های کم‌ارزش محصول وجود دارد، به حداقل می‌رساند. چابکی، از طریق افزایش میدان دید و به طور مداوم سازگار شدن با تغییر اولویت‌های مشتری، تعهد و رضایت‌مندی مشتری را افزایش می‌دهد، ارزشمندترین محصولات و امکانات را سریع‌تر و قابل پیش‌بینی‌تر روانه بازار می‌کند و ریسک را کاهش می‌دهد. با متعهد کردن اعضای تیم چندرشته‌ای، تجربه سازمانی را وسیع می‌کند و اعتماد و احترام متقابل ایجاد می‌کند. سرانجام، چابکی، با کاهش چشمگیر زمان هدررفته بر روی موشکافی پروژه‌های کاربردی، به مدیران ارشد اجازه می‌دهد که خودشان را وقف کارهای ارزشمندتر کنند: ایجاد و تنظیم چشم‌انداز شرکت؛ اولویت‌بندی طرح‌های راهبردی؛ ساده‌سازی کارها و تمرکز بر آن‌ها؛ واگذاری وظایف به افراد درستکار؛ افزایش مشارکت؛ و از بین بردن موانع پیشرفت. 

• کشف کنید که چابکی در کجا مؤثر واقع می‌شود و در کجا به کار نمی‌آید 

چابکی یک اکسیر یا علاج عمومی نیست. چابکی، مؤثرترین و آسان‌ترین ابزار در نوآوری نرم‌افزار است: مسئله‌ای که قرار است حل شود پیچیده است؛ راه‌حل‌ها در ابتدا ناشناخته‌اند، و به احتمال زیاد نیازمندی‌های محصول تغییر خواهند کرد؛ کار می‌تواند از بخش‌های مختلفی تشکیل شده باشد، امکان همکاری نزدیک با کاربران نهایی (و بازخورد سریع از جانب آن‌ها) وجود دارد؛ و تیم‌های خلاق معمولاً گروه‌های فرماندهی و نظارت بهتری خواهند بود. 

با توجه به تجربه ما، این شرایط برای بسیاری از عملکردهای توسعه محصول، پروژه‌های بازاریابی، فعالیت‌های برنامه‌ریزی راهبردی، چالش‌های زنجیره عرضه، و تصمیمات تخصیص منابع وجود دارد. آن‌ها در اعمال روزمره مانند نگهداری از گیاهان، خرید، تماس‌های فروش، و حسابداری کمتر رایج‌اند. و چون چابکی نیاز به آموزش، تغییر رفتار، و اغلب فناوری‌های اطلاعاتی جدید دارد، مدیران باید تصمیم بگیرند که آیا بازدهی پیش‌بینی‌شده، تلاش و هزینه صرف‌شده برای این تحول را توجیه خواهند کرد یا خیر. 

شرایط درست چابکی 

 

نامطلوب	مطلوب	شرایط
شرایط بازار، پایدار و قابل پیش‌بینی است.	اولویت‌های مشتری و گزینه‌های راه حل مکرراً تغییر می‌کنند.	محیط بازار
نیازمندی‌ها در ابتدا پایدار هستند و پایدار باقی خواهند ماند. مشتریان برای همکاری دائمی در دسترس نیستند.	همکاری نزدیک است و سرعت بازخورد بالاست. مشتریان بهتر می‌دانند که در طی پیشرفت فرایند چه می‌خواهند.	درگیری مشتری
کار مشابهی قبلاً انجام شده است، و مبتکران اعتقاد دارند راه‌حل‌ها واضح‌اند. ویژگی‌های جزئی و برنامه‌های کاری می‌توانند با اعتماد به نفس پیش‌بینی شوند و باید به آن پایبند بود. مشکلات می‌توانند به صورت پی‌درپی در سیلوهای کارکردی حل و فصل شوند.	مسائل پیچیده هستند، راه‌حل‌ها ناشناخته‌اند، و هدف به وضوح تعریف نمی‌شود. مشخصات محصول ممکن است تغییر کند. پیشرفت‌های خلاقانه و زمان ورود به بازار مهم هستند. همکاری میان‌کارکردی و چندرشته‌ای ضروری است.	نوع نوآوری
تا همه چیز کامل نشود، مشتریان نمی‌توانند شروع به آزمودن قسمت‌های مختلف محصول کنند. تغییرات در اواخر کند و یا غیرممکن است.	تحولات و پیشرفت‌های تدریجی حائز اهمیت هستند، و مشتریان می‌توانند از آن‌ها استفاده کنند. کار می‌تواند به بخش‌های کوچک‌تر شکسته شود و در چرخه‌های تکراری سریع‌تر انجام شود.	پیمانه‌ای بودن کار
آن‌ها ممکن است فاجعه‌بار باشند.	آن‌ها منجر به کسب دانش ارزشمند می‌شوند.	اثر اشتباهات موقت

 

نوآوری چابک به داشتن شرکای مشتاق نیز وابسته است. یکی از اصول محوری این است که "پروژه‌ها را حول افراد باانگیزه ایجاد کنید. به آن‌ها فضا برای انجام کار بدهید و از آن‌هایی نیاز به حمایت دارند حمایت کنید، و به آن‌ها اعتماد کنید." وقتی که اکثریت یک شرکت، روش‌های چابک را اتخاذ می‌کنند و آن‌ها را قبول می‌کنند، بهتر است رهبران نیز به جای این که در مقابل آن مقاومت کنند، از داوطلبان پرشور، کمک بگیرند. 

شرکای سرمایه‌گذاری اوپن‌ ویو، یک شرکت، که حدوداً در 30 شرکت دیگر سرمایه‌گذاری کرده است، این مسیر را پیش گرفتند. اسکات ماکسول، بنیان‌گذار شرکت، از طریق یادگیری چابکی از برخی از شرکت‌ها، شروع به استفاده از روش‌های چابک در شرکت خود کرد. او دریافت که این روش‌ها نسبت به روش‌های دیگر، برخی عملیات و فعالیت‌ها را آسان‌تر تطبیق می‌دهند. چابکی به خوبی برای برنامه‌ریزی‌های راهبردی و بازاریابی مؤثر واقع شد، برای مثال، مسائل پیچیده اغلب می‌‌توانند به مقیاس‌های کوچکتر تقسیم شوند و توسط تیم‌های چندرشته‌ای خلاق حل و فصل شوند. اما چابکی برای بخش فروش مؤثر واقع نشد: هر تماس در بخش فروش می‌تواند فهرست کارهایی که باید یک نماینده انجام دهد را در آن موقعیت تغییر دهد، و گردآوری دوباره تیم فروش خیلی پیچیده و زمان‌بر خواهد شد، سبد محصولات تغییر می‌کند، و محاسبات باید دوباره انجام شوند. 

نوآوری چابکی به داشتن یک کادر از شرکای مشتاق مرتبط است.

ماکسول، پیش‌نمونه‌های اوپن ویو به همراه آموزش اصول و شیوه‌های چابکی را برای شرکت‌ها فراهم کرد، و به آن‌ها اجازه داد تصمیم بگیرند که آیا این روش را می‌پذیرند یا خیر. بعضی از آن‌ها فوراً علاقه‌مند به ایده اجرای آن شدند؛ سایرین اولویت‌های متفاوتی داشتند و تصمیم گرفتند انجام آن را به تأخیر اندازند. اینترونیس طرفدار آن بود. واحد بازاریابی‌اش در آن زمان، بر روی برنامه سالانه‌ای که در درجه اول بر روی نمایشگاه‌های تجاری متمرکز بود، تکیه کرده بود. بخش فروشش شکایت از این داشت که بازاریابی بسیار محافظه‌کار بوده است و نتیجه‌ای به دست نیاورده است. بنابراین شرکت، ریچارد دلاهیه را استخدام کرد، او یک برنامه‌نویس وب بود که تبدیل به یک بازاریاب شد، تا چابکی را پیاده‌سازی کند. تیم بازاریابی، تحت رهبری او آموزش دید، برای مثال، چطور یک وبینار موضوعی را به جای چندین هفته، در یک زمان کوتاه چندروزه  ایجاد کنند. (یک جلسه به سرعت تدارک ‌دیده‌شده راجع به بدافزار کریپتولاکر، 600 ثبت‌نام- که هنوز هم یک رکورد برای شرکت محسوب می‌شود.) امروزه، اعضای تیم می‌کوشند تا برای واحد بازاریابی دیجیتال تقویم‌ها و بودجه‌هایی را فراهم کنند، اما با جزئیات خیلی کمتری از اقلام موجود و انعطاف‌پذیری خیلی بیشتر برای توسعه. اکنون، تیم فروش خیلی شادتر است. 

• از کوچک شروع کنید و آن را به کل دنیا تعمیم دهید 

شرکت‌های بزرگ معمولاً شروع به تغییر دادن برنامه‌ها می‌کنند. اما موفق‌ترین کاربردهای چابکی معمولاً از کوچک آغاز می‌شوند. آن‌ها اغلب در اینترنت شروع می‌شوند، جایی که توسعه‌دهندگان نرم‌افزار احتمالاً با اصول چابکی آشنا هستند. سپس چابکی می‌تواند از طریق افراد مبتکری که مانند مربیان عمل می‌کنند، به یک وظیفه یا کار دیگر گسترش یابد. به نظر می‌رسد که هر موفقیتی یک گروه از مبلغان پرشور ایجاد می‌کند که به سایر اعضای سازمان، مزایای به کارگرفتن چابکی را گوشزد می‌کنند. 

یک مثال دیگر، تصویب و گسترش چابکی در شرکت تجهیزات کشاورزی جان دیره است. جورج تام، مهندس نرم‌افزاری که مدیر پروژه یک گروه آی تی در شرکت بزرگ دیره بود، به‌کارگیری اصول چابکی را بر  پایه یک موضوع کم‌اهمیت آغاز کرد. به تدریج و در طی چندین سال، واحدهای توسعه نرم‌افزار در سایر بخش‌های دیره شروع به استفاده از آن‌ها کردند. این علاقه رو به رشد منجر به این شد که معرفی و ارائه روش به سازمان‌های توسعه بازرگانی و بازاریابی شرکت آسان‌تر شود. 

در سال 2012، تام به عنوان مدیر گروه واحد تحقیق و توسعه بازاریابی پیشرفته شرکت کار می‌کرد؛ آن‌ها مسئول کشف فناوری‌هایی بودند که می‌توانستند در آنچه دیره ارائه می‌داد تغییرات اساسی ایجاد کنند. جیسون برانتلی، رئیس واحد، متوجه شد که فناوری‌های مدیریت پروژه سنتی، نوآوری را کند می‌کنند، و این دو نفر تصمیم گرفتند که ببینند آیا چابکی قادر است به آن سرعت دهد یا خیر. تام دو مدیر واحد دیگر را به کلاس‌های آموزش چابکی دعوت کرد. اما همه اصطلاحات و مثال‌ها از نرم‌افزار نشأت می‌گرفتند، و برای یکی از مدیران، که هیچ سابقه‌ای در زمینه نرم‌افزار نداشت، آن‌ها به نظر نامفهوم و سنگین می‌رسیدند. تام فهمید که دیگران نیز همین طور هستند، بنابراین، به دنبال یک مربی چابکی گشت که می‌دانست چطور با افرادی که سابقه نرم‌افزاری ندارند کار کند. در طی سال‌های گذشته، او و مربی، در تمام پنج مرکز گروه تحقیق و توسعه، تیم‌ها را آموزش داده‌اند. تام همچنین شروع به انتشار هفتگی مقالات تک‌صفحه‌ای درباره اصول و روش‌های چابکی کرد، که به هر کسی که علاقه‌مند بود ایمیل می‌شدند و دست آخر در سایت یامر دیره قرار می‌گرفتند. صدها کارمند دیره به گروه مباحثه پیوستند. تام می‌گوید: "من می‌خواستم یک دانش پایه در زمینه چابکی ایجاد کنم که مخصوص دیره باشد تا هر کسی که در سازمان است بتواند آن را درک کند."این روش، حرکت چابکی به سمت بخش‌های مختلف شرکت را بنا گذاشت"

به کمک روش‌های چابکی، بازاریابی پیشرفته شرکت، زمان‌های دوره پروژه نوآوری را، به طور چشمگیری- در برخی موارد تا بیشتر از %75 کوتاه کرد. یک مثال، توسعه تقریباً هشت‌ماهه یک پیش‌نمونه جدید "فرم ماشین" است که دیره هنوز فاش نکرده است. برانتلی می‌گوید: "اگر در یک فرایند سنتی، همه چیز عالی پیش رود، در بهترین حالت یک سال و نیم طول می‌کشد، که می‌تواند دو سال و نیم یا سه سال نیز طول بکشد. چابکی پیشرفت‌های دیگری نیز ایجاد کرد: تعهد و شادی تیم در واحد به سرعت افزایش یافت. کیفیت افزایش یافت. سرعت (توسط مقدار کار انجام‌شده در هر اسپرینت اندازه‌گیری شد)، به طور متوسط، تا بیشتر از %200 افزایش یافت؛ برخی تیم‌ها یک افزایش بیش از %400 را به دست آوردند، و یک تیم نیز تا %800 پیشرفت داشت. 

موفقیتی مانند این، توجه بسیاری را به خود جلب می‌کرد. به عقیده تام، امروزه در جان دیره، تقریباً در هر زمینه‌ای، شخصی هست که بتواند از چابکی استفاده کند و یا درباره این که چگونه چابکی می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد فکر کند. 

• به تیم‌های "ارشد" اجازه بدهید که روش‌هایشان را مطابق با شرایط خودشان تغییر دهند و آن‌ها را ارتقا دهند

دانش‌‌آموزان هنرهای رزمی ژاپنی، خصوصاً آن‌هایی که آکیدو می‌خوانند، اغلب یک فرایند را که شو-ها-ری نامیده می‌شود یاد می‌گیرند. در حالت شو، آن‌ها مجموعه‌ای از ضوابط معین و ثابت‌شده را یاد می‌گیرند. وقتی که ضوابط را به خوبی فرا گرفتند، وارد مرحله بعدی، یعنی ها، می‌‌شوند، که در این مرحله، دانش‌آموزان می‌توانند به اصلاح روش‌های سنتی بپردازند. در نهایت، وقتی که آن‌ها قوانین و اصول را کاملاً فرا گرفتند، به مرحله ری می‌روند، که در آن، آن‌ها آزادند که چیزهایی را که خودشان انتخاب می‌کنند بالبداهه بسازند. 

تسلط بر نوآوری چابکی نیز مشابه همین است. قبل از شروع اصلاح یا ارتقای چابکی، یک شخص یا تیم از عمل و ممارست با روش‌های بسیار پرکاربرد که موفقیت در هزاران شرکت را ارائه کرده‌اند سود خواهد برد. برای مثال، عاقلانه است که از شروع با یک کار پاره‌وقت در تیم‌ها یا با عضویت نوبتی یا چرخشی اجتناب شود. زیرا داده‌های تجربی نشان می‌دهند که تیم‌های پایدار، تا %60 سودده‌تر و نسبت به ورود مشتری پاسخگوتر از تیم‌هایی هستند که اعضای آن چرخشی‌اند. 

به مرور، باید اجازه داده شود که افراد باتجربه روش‌های چابکی را بر اساس شرایط تغییر داده و آن را اصلاح نمایند. برای مثال، یک اصل منعقد می‌شود که تیم‌ها باید پیشرفت‌ها و موانع دائماً قابل مشاهده‌شان را حفظ کنند. در اصل، محبوب‌ترین راه انجام این کار، پیشبرد آن‌ها به صورت دستی از طریق یادداشت‌های روی برگه‌های رنگی شامل ستون کارهایی که باید انجام شود و ستون کارهایی که درحال انجام است  و نیز ستون کارهایی که انجام شده است، بر روی تخته‌های سفید هوشمند (که به عنوان بردهای کانبان شناخته شده‌اند) می‌باشد. هنوز هم تیم‌های بسیاری، خود را وقف این روش می‌کنند و از دیدن افرادی که از فضای تیم‌های آن‌ها بازدید کنند و پیشرفت‌های آن‌ها را ببینند و درباره آن بحث کنند، لذت می‌برند. اما سایرین، تمایل به برنامه‌های نرم‌افزاری و صفحه نمایش‌های رایانه‌ای دارند تا زمان ورود به بازار را به حداقل برسانند و اطلاعات به صورت همزمان در مکان‌های متعدد تقسیم کنند. 

یک اصل کلیدی، هدایتگر این نوع نوآوری می‌باشد: اگر تیمی می‌خواهد روش‌های خاصی را اصلاح کند، باید آن را بیازماید و نتایج حاصل از آن را پیگیری کند تا مطمئن شود که تغییرات به جای این که رضایت مشتری، سرعت کار، و روحیه تیمی را کاهش دهند، آن‌ها را افزایش می‌دهند. 

اسپاتیفای، شرکت پخش موسیقی، یک نمونه بسیار موفق برای استفاده از روش‌های چابک است. این شرکت که در سال 2006 تأسیس شد، از همان بدو تولد چابک بود، و مدل کسب و کار بی عیبش، از توسعه محصول تا بازاریابی و مدیریت کل، باعث انتقال بهتر تجربیات مشتری از طریق نوآوری چابکی شد. اما مدیران ارشد، دیگر امر به روش‌های معین و خاص نمی‌کنند؛ بر خلاف آن، آن‌ها، تا زمانی که تغییرات با اصول چابکی سازگار شوند و بتوانند بهبود نتایج را نشان دهند، افراد را ترغیب به آزمایش و انعطاف‌پذیری می‌کنند. در نتیجه، روش‌ها در میان 70 "جوخه" شرکت (نام اسپاتیفای برای تیم‌های نوآوری چابک) و "سرفصل‌های" آن (اصطلاح شرکت برای صلاحیت‌ها و شایستگی‌های عملکردی مانند توسعه رابطه با کاربر و آزمایش کیفیت) متغیر است. اگرچه تقریباً هر جوخه شامل یک تیم میان‌کارکردی و چندوظیفه‌ای کوچک است که از پیگیری ظاهری و بصری پیشرفت، اولویت‌های رتبه‌بندی‌شده، برنامه‌ریزی تطبیقی، و جلسات طوفان مغزی درباره چگونگی بهبود پیشرفت کاری استفاده می‌کند، بسیاری از تیم‌ها نمودارهای برن داون را (که کار قبلًا انجام‌شده و کار باقی‌مانده را نشان می‌دهند) که یک مشخصه رایج تیم‌های چابک هستند، نادیده می‌گیرند. هیچ یک از آن‌ها همواره سرعت را اندازه نمی‌گیرند، گزارش‌های پیشرفت را نگه نمی‌دارند، یا روش‌های مشابهی را برای برآورد زمان مورد نیاز برای یک وظیفه مشخص به کار نمی‌گیرند. اصلاحات این جوخه‌ها مورد آزمایش قرار گرفته است و مشخص شده است که آن‌ها منجر به بهبود نتایج می‌شوند. 

• چابکی را در رأس امور قرار دهید  

برخی فعالیت‌های مهم‌ترین مدیران ارشد شرکت، قابل تطبیق با روش‌های چابک نیستند. (وظایف روزمره و قابل پیش‌بینی- مانند ارزیابی عملکرد و کارایی، مصاحبه‌های مطبوعاتی، و بازدید از ماشین‌آلات کارخانه، ملاقات با مشتریان و تأمین‌کننده‌ها- در این دسته‌بندی قرار می‌گیرند.) اما بسیاری از فعالیت‌های آن‌ها، و مسلماً مهم‌ترین آن‌ها، قابل تطبیق با روش‌های چابک می‌باشند. این فعالیت‌ها، شامل توسعه راهبردی و تخصیص منابع، کشف نوآوری‌های دستیابی به موفقیت، و بهبود همکاری و مشارکت سازمانی می‌شوند. مدیران ارشد نیز به عنوان یک تیم چابک گرد هم می‌آیند و یاد می‌گیرند نظم و انضباط را برای این فعالیت‌ها به کار بندند تا به مزایای گسترده و دور از دسترس دست یابند. بهره‌وری و روحیه خودشان بهبود می‌یابد. این مدیران، به زبان تیم‌هایی که به آن‌ها اختیار و قدرت داده‌اند صحبت می‌کنند. آن‌ها، چالش‌های رایج را تجربه می‌کنند و یاد می‌گیرند چطور بر آن‌ها غلبه کنند.  همچنین، آن‌ها یاد می‌گیرند که بر کار تمرکز کنند و آن را ساده‌تر کنند. با افزایش اعتماد به نفس و تعهد در کل سازمان، نتایج نیز بهبود می‌یابند. 

تعدادی از شرکت‌ها مجدداً %25 یا درصد بیشتری از زمان رهبران منتخب از سیلوهای عملکردی را به تیم‌های رهبری چابک اختصاص داده‌اند. این تیم‌ها، سبد محصولات گسترده شرکت را رتبه‌بندی می‌کنند، در قسمت دیگری در سازمان، تیم‌های چابک را تأسیس و هماهنگی ایجاد می‌کنند تا به مهم‌ترین اولویت‌های سازمان رسیدگی کنند، و به طور سیستماتیک، موانع رسیدن به موفقیت را از سر راه بردارند. در اینجا سه مثال از مهم‌ترین مدیران ارشد که چابکی را در دستور کار خود قرار داده‌اند، مطرح می‌شوند: 

• شما نیز به همراه گروه‌ها و نیروها سبقت بگیرید. 

یک شرکت نرم‌افزاری سیستماتیک با 525 کارمند، در سال 2005، شروع به استفاده از روش‌های چابک کرد. هنگامی که این روش‌ها به تمام تیم‌های توسعه نرم‌افزار گسترش یافتند، میشل هولم، مدیر عامل و یکی از بنیان‌گذاران شرکت، راجع به این که شیوه رهبری او، مانع از پیشرفت و ترقی شرکت می‌شد ابراز نگرانی کرد. "تیم‌های توسعه از اسکرام استفاده می‌کردند و به طور متفاوتی کارها را انجام می‌دادند، در حالی که تیم مدیریت، درگیر انجام کارهایی مشابه روش قدیمی بودند"- در حالی که حرکت رو به جلوی خیلی کندی داشتند و بر بسیاری از گزارشات که همواره تاریخ‌گذشته و منسوخ به نظر می‌رسیدند تکیه کرده بودند. بنابراین در سال 2010، هولم تصمیم گرفت گروه اجرایی نه نفره‌اش را به عنوان یک تیم چابک دایر کند. 

تیم با حذف بیش از نیمی از گزارشات مربوط به یک محدوده زمانی معین و تبدیل باقی‌مانده آن‌ها به سیستم‌های بلادرنگ، فعالیت‌های مدیریتی خود را دوباره اولویت‌بندی کرد و در عین حال توجه خود را به موارد بحرانی کسب و کار مانند پیشنهادهای فروش و رضایت‌مندی مشتری افزایش داد. گروه با ملاقات‌های هر دوشنبه به مدت یک یا دو ساعت آغاز به کار کرد اما آن‌ها متوجه شدند که سرعت تصمیم‌گیری خیلی کند است. بنابراین شروع به استندآپ‌های 20 دقیقه‌ای روزانه در ساعت 8:40 دقیقه صبح کردند تا درباره آنچه اعضا در روز قبل انجام داده بودند و آنچه آن‌ها قرار بود در طی آن روز انجام دهند، و مواردی که آن‌ها نیاز به کمک دارند، بحث کنند. به تازگی، تیم ارشد شروع به استفاده از بردهای فیزیکی کرده است تا فعالیت‌های خودش و پیشرفت‌ واحدهای تجاری‌اش را پیگیری کند. کارکردهای دیگر، شامل منابع انسانی، کارکردهای حقوقی، سرمایه‌گذاری، و فروش می‌شود، که این‌ها نیز هم‌اکنون به روش مشابهی عمل می‌کنند. 

• سرعت دادن به تغییر و اصلاح شرکت

در 2015، جنرال الکتریک، با تمرکز بر روی مجهز کردن محصولات به سیستم‌های دیجیتال، نام تجاری جدیدی تحت عنوان "شرکت صنعتی دیجیتال،" برای خودش تعریف کرد. قسمتی از تبدیل، درگیر با دیجیتالی کردن جنرال الکتریک بود که یک واحد سازمانی که شامل 20000- علاوه بر نرم‌افزار شرکت- کارمند است. برد شارک، که به عنوان مهندس نرم‌افزار شروع به کار کرد و اکنون مدیر عامل ارشد دیجیتال جنرال الکتریک است، از نزدیک با چابکی آشنا بود. او به کمک تیم رهبری مسئول توسعه کاربردهای اینترنت صنعتی، اسکرام را هدایت کرد، و سپس اخیراً، آن را برای فرایندهای مدیریت واحد جدید، مانند بررسی عملیاتی به کار گرفت. شارک، مالکی خلاق و یک مدیر مهندس است که استاد اسکرام است. آن‌ها با هم، اقلام سبد محصولات را برای تیم اجرایی اولویت‌بندی کرده‌اند تا مراحل اداری را که تیم‌ها برای دستیابی به سخت‌افزار دنبال می‌کنند را ساده‌تر و مسائل پیچیده مربوط به قیمت‌گذاری محصولاتی را که نیاز به ورودی از کسب و کارهای متعدد جنرال الکتریک دارند را پیگیری کنند. 

اعضای تیم اسکرام یک اسپرینت دو هفته‌ای را آغاز کردند و جلسات استنداپ را سه بار در هفته برگزار می‌کنند. آن‌ها پیشرفتشان را بر روی یک برد در یک فضای کنفرانس باز و آزاد که هر کارمندی می‌تواند آن را ببیند، بر روی یک نمودار نشان می‌دهند. شارک می‌گوید، "طول می‌کشد تا راز آنچه مدیران هر روز انجام می دهند فاش شود. افراد ما می‌خواهند بدانند که آیا ما با آنچه آن‌ها به عنوان کارمند به آن اهمیت می‌دهند هماهنگ هستیم یا نه." تیم، نظرسنجی‌ها و بررسی‌هایی را در زمینه شادی کارمندان گردآوری می‌کند، تحلیل‌ها و بررسی‌ها درباره دلایل ریشه‌ای موانع به منظور کار مؤثرتر صورت می‌گیرد، و از کار هر یک از افراد در سرتاسر سازمان، گزارش تهیه می‌شود، و سپس به آن‌ها گفته می‌شود: "ما راجع به کار شما قبلاً شنیده‌ایم. در اینجا مسائلی مطرح می‌شوند که به شما برای بهبود کارتان کمک می‌کنند." شارک اعتقاد دارد که این به سازمان نشان می‌دهد که "مدیران مانند مهندسان به روش‌های مشابهی کار می‌کنند،" و در عین حال، انگیزه کارمندان و تعهد آن‌ها را نسبت به شیوه‌های چابک افزایش می‌دهند. 

• هماهنگی گروه‌ها و وظایف در یک چشم‌انداز مشترک. 

اریک مارتلا، معاون رئیس جمهور، کارخانه چابکی را تاسیس کرد و کمک کرد تا روش‌های چابک در سرتاسر سازمان گسترش یابد. مدیران هر بخش، مانند مالکین خلاق در تیم‌های چابک مختلف در قسمت مربوطه خدمت می‌کردند. تیم‌های مجزا، به نتایج تأثیرگذار و چشمگیری دست یافتند، اما مارتلا نگران بود که زمان آن‌ها رو به اتمام است و بخش مربوطه و اولویت‌های شرکت همیشه با یکدیگر هماهنگ نیستند. او تصمیم گرفت رهبران سازمان را به سمت یک تیم اجرایی چابک متمرکز بر روی نوآوری‌های شرکت سوق دهد که بزرگترین ارزش و بزرگترین فرصت را برای همکاری میان‌کارکردی، مانند افزایش جریان‌های فرایند از طریق انبار ایجاد می‌کنند. 

تیم، مسئول ایجاد و اصلاح مداوم اولویت‌های شرکت است، در حالی که تضمین می‌کند که تیم‌های چابک در حال کار بر روی مشکلات واقعی هستند و منابع کافی را در اختیار دارند. همچنین، اعضای تیم، سازمان را از پروژه‌های پت که از اولویت بالایی برخوردار نیستند، حفاظت می‌کنند. برای مثال، مدت کوتاهی پس از این که مارتلا شروع به اجرای چابکی کرد، یک ایمیل از یک مافوق در دفتر شرکت دریافت کرد که پیشنهاد می‌داد که کارخانه، علاقه شخصی مصرف‌کنندگان را کشف کند. ممکن بود مارتلا قبلاً این پاسخ را می‌داد که، "بله، ما دقیقاً همان کاری را که خواستید برای شما انجام خواهیم داد." اما به جای این پاسخ، او پاسخ داد که کارخانه از اصول چابکی پیروی می‌کند: این ایده به فهرست فرصت‌های بالقوه اضافه خواهد شد و اولویت‌بندی می‌شود. این کار انجام گرفت و مدیر نیز از این شیوه استقبال کرد - و وقتی که فهمید پیشنهادش جزء اولویت‌های بالا قرار گرفته است، به راحتی تصمیم را پذیرفت. 

در اسکرام "طول می‌کشد تا راز آنچه مدیران هر روز انجام می‌دهند فاش شود."

کار کردن روی تیم‌های چابک همچنین می‌تواند به مدیران عملیاتی- که به ندرت از سیلوهایشان در سازمان‌های فوق تخصصی‌شده امروزی می‌گریزند- کمک کند که برای نقش‌های مدیر کلی آمادگی کسب کنند. این مسئله، آن‌ها را در تماس با افراد از رشته‌ها و شاخه‌های مختلف کاری قرار می‌دهد، روش‌های همکاری و مشارکت را آموزش می‌دهد، و بر اهمیت به طور نزدیک با مشتریان کار کردن تأکید می‌کند- که هم این ویژگی‌ها برای مدیران آینده ضروری هستند. 

• موانع رفتارهای چابک را از میان بردار 

تحقیقات اتحادیه اسکرام، که یک بخش غیر انتفاعی مستقل با 400000 عضو می‌باشد، نشان می‌دهد که بیش از %70 از افراد چابک، دچار تنش و کشمکش بین تیم‌ها و بقیه سازمان می‌شوند. این در حالی است که آن‌ها، نقشه‌های راه متفاوتی دارند و با سرعت‌های متفاوتی حرکت می‌کنند. 

اینجا یک مثال گویا وجود دارد: یک شرکت خدمات مالی بزرگ که ما بررسی کردیم، با یک رهبر که برنامه‌های تلفن همراه آینده‌اش را با استفاده از روش‌های چابک می‌ساخت شروع به کار کرد. البته، نخستین قدم گردآوری تیم بود. این کار نیاز به درخواست بودجه داشت تا پروژه به تصویب برسد و بر روی آن سرمایه‌گذاری شود. درخواست‌نامه در دسته‌ای از ارسالی‌ها جای گرفت که برای تصویب در فرایند برنامه‌ریزی سالیانه بعدی رقابت می‌کردند. سرانجام پس از ماه‌ها بررسی، شرکت، سرمایه‌گذاری مد نظر ما را تصویب کرد. رهبر، یک برنامه تأثیرگذار که از مشتریان استقبال می‌کرد و آن‌ها را مورد تمجید قرار می‌داد، ساخت، و تیم از کارش احساس سرفرازی و غرور می‌کرد. اما قبل از این که برنامه منتشر شود، باید از آزمون آسیب‌پذیری در فرایند "آبشار" قدیمی (یک توالی طولانی که در آن کد رایانه‌ای برای اسناد و مدارک، عملکرد، کارایی، و استانداردسازی مورد آزمایش قرار می‌گیرد) عبور می‌کرد، و مراحل این فرایند طولانی بود. بنابراین، برنامه باید بود به صورت سیستم‌های آی تی مرکزی- که مستلزم یک فرایند آبشاری دیگر با کار انبوه شش تا نه ماهه است، ساخته می‌شد. در انتها، زمان کل برای انتشار، تا حد بسیار کمی بهبود یافت. 

در اینجا برخی روش‌ها برای از میان بردن چنین موانعی برای چابکی مطرح می‌شوند: 

همه کارها را در برگه مشابه قرار بده. 

تیم‌های مجزا که هر یک بر روی قسمت کوچکی از مسائل بزرگ‌تر و پیچیده‌تر تمرکز می‌کنند، نیاز به فهرست یکسان از اولویت‌های شرکت دارند که همگی باید با توجه به آن کار کنند. اگر یک برنامه جدید تلفن همراه برای توسعه نرم‌افزار در اولویت‌های بالایی قرار داشته باشد، باید بودجه‌بندی، آزمون آسیب‌پذیری، و یکپارچه‌سازی نرم‌افزار نیز جزء اولویت‌ها باشد. در غیر این صورت، نوآوری چابک هنگام پیاده‌سازی و اجرا دچار تنش می‌شود. تمرین چابکی برای تیم اجرایی، یک مسئولیت کلیدی محسوب می‌شود‌. 

ساختارها را فوراً تغییر ندهید؛ در عوض، نقش‌ها را تغییر دهید. 

بسیاری از مدیران فکر می‌کنند که ایجاد تیم‌های میان‌کارکردی‌تر مستلزم تغییرات مهم و اساسی در ساختار سازمانی است. اما این تفکر به ندرت درست است. تیم‌های میان‌کارکردی بسیار توانمند که به صورت بسیار تعریف‌شده‌تری کار می‌کنند، به نوعی از مدیریت ماتریسی نیاز دارند، اما در درجه نخست نیاز دارند یاد بگیرند که چطور رشته‌های مختلف، به جای این که به طور مجزا و متوالی کار کنند، با یکدیگر و به طور همزمان کار کنند. 

برای هر تصمیم فقط یک رئیس یا کارفرما را در نظر بگیرید. 

افراد می‌توانند رؤسای متعددی داشته باشند، اما تصمیمات نمی‌توانند. در یک مدل کاری چابک، باید شفاف و روشن شود که چه کسی مسئول راه‌اندازی یک تیم میان‌کارکردی، انتخاب و جایگزینی اعضای تیم و انتصاب رهبر تیم است. تیم تحت رهبری چابک اغلب به مدیر ارشد این اختیار را می‌دهد که مسائل بحرانی را شناسایی، فرایندها را برای اداره درست تیم طراحی و یک مالک منفرد برای هر نوآوری تعیین کند. دیگر رهبران ارشد باید از تصمیمات بیرون گودی و براندازنده خودداری کنند. خوب است که راهنمایی و کمک فراهم شود، اما اگر شما از نتایج راضی نیستید، رهبر تیم را تغییر دهید- اما او را سلب صلاحیت نکنید. 

بر روی تیم‌ها تمرکز کنید، نه افراد. 

بررسی‌های انجام‌شده توسط مرکز ام آی تی در زمینه هوش جمعی و دیگر موضوعات نشان می‌دهد که اگرچه هوش افراد بر روی عملکرد تیم مؤثر است، اما هوش جمعی تیم از آن مهم‌تر است. همچنین تغییر آن نیز آسان‌تر است. تیم‌های چابک از تسهیل‌کننده‌های فرایند- برای مثال، تعیین دقیق نقش‌ها، آموزش روش‌های حل تعارض، و تضمین مشارکت مساوی اعضای تیم، برای بهبود مداوم هوش جمعی‌شان استفاده می‌کنند. تبدیل معیارها از توجه به نرخ تولید و بهره‌وری (افراد چقدر مشغول کارند) به نتایج کسب و کار و شادی تیم (افراد چقدر ارزشمند و متعهد‌اند) نیز کمک‌کننده است، این همان کاری است که سیستم‌های تشخیص و پاداش که برای نتایج تیمی نسبت به تلاش‌های فردی ارزش بیشتری قائلند، انجام می‌دهند. 

به کمک پرسش‌ها و نظرخواهی‌ها رهبری کنید، نه از طریق فرمان‌ها و دستورها.  

معروف است که ژنرال جرج اس پاتن جر به رهبران توصیه کرده است که هرگز به افراد نگویید که "چطور" کارها را انجام دهند، بلکه فقط به آن‌ها بگویید که "چه" کاری انجام دهند، و سپس خواهید دید که آن‌ها با ابتکار و خلاقیتشان، شما را شگفت‌زده می‌کنند. "در سازمان‌های چابک، رهبران یاد می‌گیرند که به جای این که دائماً در حال دستور دادن باشند، از طریق پرسش و نظرخواهی، تیم را هدایت کنند، مانند "شما چه چیزی را توصیه می کنید؟" و یا "چطور ما می توانیم آن را امتحان کنیم؟" این سبک مدیریت به متخصصین کاربردی کمک می‌کند به مدیر کلی ارتقا یابند، و به استراتژی‌های شرکت کمک می‌کند و سازمان‌ها از سیلوهای مبارزه برای قدرت و منابع به سمت تبدیل شدن به تیم‌های میان‌کارکردی و مشارکتی رشد می‌کنند و تکامل می‌یابند.  

نوآوری چابک، انقلابی را در صنعت نرم‌افزار به پا کرده است، و مسلماً نسبت به هر زمینه دیگری از کسب و کار، در بیش از 30 سال گذشته، سریع‌تر و عمیق‌تر دستخوش تغییر شده است. هم‌اکنون سبک مدیریتی چابک قادر است هر کاری را در هر صنعتی دگرگون کند. در این مرحله، بزرگترین مانع، نیاز به روش‌های بهتر نیست، بلکه شواهد تجربی از مزایای قابل توجه چابکی، یا اثبات این که چابکی می‌تواند در خارج از آی تی کار کند، مورد نیاز می‌باشد. این رفتار مدیران است. مدیرانی که یاد می‌گیرند که توسعه چابکی را به محدوده وسیع‌تری از فعالیت‌های کسب و کار که رشد سودآوری را تسریع خواهند کرد، هدایت کنند. 

منبع: HBR.org