تیمی را که مالکیت آن از آن شماست رهبری کنید
زمانیکه دیوید بنت مدیریت یک واحد تجاری، با بیشترین نرخ رشد سالانه و فعال در زمینه ابزارآلات پزشکی، را بر عهده گرفت با مشکلات عدیده‌ای روبه‌رو شد. اگرچه در سال گذشته، میزان فروش این شرکت با ورود دو محصول جدید به بازار افزایش پیدا کرده بود، اما کماکان میزان فروش از مقادیر قابل انتظار بسیار پایین‌تر بود. حتی با برآورد تمام تقاضاهای ثبت شده مشتریان، باز هم میزان فروش بسیار کمتر از مقادیر پیش‌بینی شده بود. موفقیت آینده شرکت کاملا به موفقیت فروش دو محصول که یکی ابزاری برای قرار دادن لوله استنت در رگ‌های خونی مسدود شده و دیگری مربوط به یک ایمپلنت الکترونیکی برای ایجاد ثبات در ضربان قلب بود وابسته است.
تمامی این فاکتورها باعث اخذ تصمیماتی برای جایگزینی واحد اجرایی با افرادی دیگر خارج از مجموعه شده بود و در نهایت دیوید بجای بیل انتخاب شد. او در کارنامه خود دستاوردهای درخشانی را داشت که البته تمامی این دستاوردها در شرکت رقیب بدست آمده بود. جاییکه که او یک تجارت شکست خورده را نجات داد و موجب رشد بسیار سریع آن تجارت شد. اما برای پذیرفتن این نقش جدید، او با مشکل مشابهی مواجه بود: او کسانی را که قرار بود با آن‌ها همکاری کند انتخاب نکرده بود. بجای آن، او گروهی را قبلا با آن‌ها کار می‌کرد انتخاب کرد. گروهی که شرایط کاری آن‌ها کاملا مطابق با خواسته‌های دیوید بود.
در واقع، مدیرانی که جدیدا برای مدیریت انتخاب شده‌اند، در شروع کار خود آشنایی بسیار کمی با اعضای تیم دارند. آن‌ها نمی‌توانند در ابتدای کار تعامل خوبی را با افراد جدید داشته باشند و در نتیجه نمی‌توانند از این مزیت برای پیشبرد و رشد تجارت استفاده کنند. گاهی اوقات آن‌ها با کمبود و یا نبود توان سیاسی لازم و یا نبود منابع لازم برای جایگزینی پرسنل روبرو هستند و یا فرهنگی وجود دارد که به آن‌ها اجازه و امکان انجام این کار را نمی‌دهد. در اغلب موارد، وجود افرادی خاص برای پیشبرد تجارت در کوتاه مدت بسیار ضروری می‌باشد، اما آن‌ها ممکن است گزینه‌های مناسبی برای همکاری در آینده و در زمان‌های طولانی نباشند.
تمامی این موارد از اهمیت آشنایی و شناخت نحوه کار با بهره‌وری بالا، با تیمی می‌باشد که شما به تازگی رهبری آن را بر عهده گرفته‌اید. با مصالحه‌کاری بسیار زیاد، این کار همانند تعمیر یک هواپیما در وسط فرایند پرواز است. شما نمی‌توانید موتورهای هواپیما را در حین تعمیر آن‌ها خاموش کنید، حداقل بدون داشتن تصادف نمی‌توانید این کار را انجام دهید. شما باید پایداری و ثبات خود را در حین حرکت رو به جلو حفظ کنید.
چارچوب‌های کاری فراوانی وجود دارند که می‌توانند به مدیران برای شکل دادن یک تیم جدید کمک کنند. یکی از مشهورترین آن‌ها "شکل‌دهی، حمله‌کردن، هنجارسازی، و اجرا کردن" می‌باشد که توسط بروس توکمن در سال 1965 معرفی شد. گروه‌ها معمولا بر اساس یک روند پیشرفت قابل پیش‌بینی عمل می‌کنند که این روند با تغییرات و مداخلات بجا و مناسب می‌تواند تسریع شود. مشکل این مدل در این است که این مدل‌ها با فرض اینکه مدیران، تجارت و یا شرکت خود را از صفر آغاز کرده و اعضای خود را با دقت بسیار بالایی انتخاب، و اینکه مسیرهای رشد و پیشرفت خود را از ابتدا مشخص کرده‌اند پایه‌گذاری شده‌اند.
این فرایند به معنی مصالحه است، شما باید در حین حرکت، ثبات و پایداری خود را حفظ کنید.
در کاری که ما انجام می‌دهیم کمک کردن به رهبران با تغییرات زیادی همراه خواهد بود. من متوجه شدم که بیشتر افراد، مانند دیوید، بجای اعمال تغییرات و جابجایی‌ها به یک چارچوب کاری برای کنترل و شکل‌دادن تیم خود نیاز دارد. این همان موضوعی است که این مقاله به آن پرداخته است. مورد اول، مدیران باید به منابع انسانی دسترسی داشته باشند، و با استفاده از گروه پویایی که در اختیار دارند تصویر واضح و روشنی از وضعیت اخیر و کنونی شرکت در دست داشته باشند. مورد بعدی، آن‌ها باید بتوانند تیم خود را مطابق آنچه که به آن نیاز دارند از نو بازسازی کرده و شکل دهند و دید مناسبی از آنچه که در آن تیم اتفاق می‌افتد داشته باشند، احساس داشتن هدف و مسیر ترقی، مدل‌های عملیاتی، و الگوهای رفتاری از جمله مواردی هستند که یک مدیر باید به آن‌ها توجه کند. در نهایت، شما می‌توانید به پیشرفت تیم شتاب بیشتری بدهید و عملکرد آن را از طریق شناسایی فرصت‌ها برای موفقیت‌های کوتاه مدت، و برنامه‌ریزی برای حفظ امنیت آن افراد در بلند مدت ارتقا دهید.
ارزیابی تیم
زمانیکه شما یک تیم جدید را رهبری می‌کنید باید این موضوع را به سرعت مشخص کنید که آیا افراد مناسب را برای عضویت در تیم انتخاب کرده‌اید؟ آیا مسئولیتی را که به آن‌ها سپرده‌اید انجام می دهند؟ و اینکه آیا آن‌ها کار مورد نظر شما را بدرستی انجام می‌دهند؟ و در نهایت آیا فعالیت‌های آن‌ها موجب پیشرفت سازمان شما شده است؟ از روز اول شما با تقاضاهای بسیاری روبرو خواهید بود و رفته‌رفته این تقاضاها افزایش خواهند داشت. بنابراین ارزیابی موثر و کارآمد یک تیم از اهمیت خاصی برخوردار است. داشتن رفتار سیستماتیک برای مدیریت یک سیستم بسیار ضروری است. اگرچه، تعداد بسیار اندکی از مدیران که هدایت یک تیم را بر عهده گرفته و روز به روز آن را بزرگ‌تر می‌کنند واقعا می‌دانند که از کارمندان خود چه چیزی می‌خواهند. از طریق تجربه‌ای که برخی از مدیران دارند می‌توانند به یک معیار ارزیابی و راهکار اولیه، که برای موقعیت‌های آشنا مناسب است ولی در موارد دیگر مشکل‌ساز خواهد شد، دست پیدا کنند. واقعا چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ بدلیل اینکه ویژگی‌های اعضای تیم‌ها، حتی تیم‌های بسیار کارآمد نیز، با تغییر شرایط تا حد بسیار زیادی تغییر می‌کند.
درصورتیکه شما بتوانید معیارهای خود را بطور صریح و آشکار بیان کنید ارزیابی و تخمین شما از وضعیت تیم بسیار سریع‌تر و دقیق‌تر خواهد شد. کارکنان برای مقابله با چالش‌های خاصی که در تیم با آن روبرو می‌شوند چه ویژگی‌هایی باید داشته باشند؟ اهمیت وجود مهارت‌های مختلف و فرایند تکمیل در یک گروه چقدر می‌باشد؟ چه ویژگی‌ها و الگوهایی را در دوران مدیریت خود می‌توانید ایجاد کنید؟ ممکن است شما بتوانید تمرکز و مشارکت کارکنان را افزایش دهید، اما به همان راحتی نمی‌توانید اعتماد درونی آن‌ها را تغییر دهید. درخواست‌های شما تا حدودی به مکان و حوزه تجارت شما بستگی دارد.
در طی یک تحول، شما به افرادی نیاز دارید که با سرعت عمل می‌کنند و توجه چندانی به مهارت نخواهید داشت. این امر تا زمانیکه شما در سیستم خود به حالت پایدار نرسیده‌اید ادامه پیدا می‌کند. اگر شما می‌خواهید موفقیت گروهی پایداری داشته باشید، باید بتوانید پتانسیل‌های درون سازمانی خود را افزایش دهید. این اقدام به شما کمک می‌کند تا با اطمینانی که از نیروی درون سازمانی خود پیدا کرده‌اید زمان بیشتری برای انجام امور خود داشته باشید.
انتظارات شما از اعضای تیم توسط اهمیت نقش آن‌ها در دستیابی شما به اهدافتان مشخص می‌گردد. افراد در نقش‌ها و موقعیت‌های مهم و حیاتی با فوریت بالا و استانداردهای سخت‌گیرانه مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. دیوید بنت، (تمامی نام‌های خاص مبدل می‌باشند) دو مدیر فروش را در اختیار دارد که هر دو آن‌ها بسیار مهم بنظر می‌رسند. زیرا گروهی که آن‌ها در اختیار دارند وظیفه اطلاع‌رسانی درباره محصولات جدید موجود در بازار را به متخصصان قلب و عروق بر عهده گرفته‌اند. آن‌ها باید در انتقال مزایای محصولات به مدیران و جلب نظر آن‌ها به محصول مورد نظر با بهره‌وری و کارایی بالا عمل کنند. مدیر منابع انسانی نیز نقش مهمی را در شرکت دارا می‌باشد. استعدادهای پایین و یا در حد متوسط در بخش فروش و بازاریابی باید بسرعت رفع و رجوع شوند. مدیر ارتباطات، اگرچه، به عنوان یک اولویت بحساب نمی‌آمد، بررسی سابقه کاری و مکالمات او با همکارانش این نکته را آشکار کرد که او می‌تواند برای بهبود عملکرد شرکت خلاق‌تر باشد. اما دیوید تصمیم گرفت تا او را موقتا کنار بگذارد.
نکته دیگری که باید مورد توجه قرار گیرد این است که گزارش‌های شما تا چه اندازه‌ای قابلیت اجرای کار گروهی دارد و در چه مکان‌هایی قابل اجرا هستند. من این سوال را از خودم پرسیدم: آیا کسانیکه من ریاست آن‌ها را بر عهده دارم باید با هم همکاری بسیاری داشته باشند و یا اینکه اگر عملکرد مستقلی از هم داشته باشند؟ آیا کارها بصورت صحیح پیش می‌رود؟ پاسخ به این سوال می‌تواند به شما کمک کند تا مشخص کنید که افزایش کارگروهی تا چه حد مهم و حیاتی می‌باشد. افرادی را در نظر بگیرید که برای همکاری و تعامل با حسابدار به او گزارش می‌دهند، مانند مدیر امور مالیاتی و مدیر حسابداری، این افراد باید تلاش کنند تا عملکردی مانند یک گروه داشته باشند و این در حالی است که آن‌ها از یک سری مدیران رده بالا تشکیل شده‌اند. کسانیکه سازمان و یا شرکت خود را بطور مستقل و بسیار کارآمد رهبری می‌کنند.
تلاش برای تبدیل گروه به یک تیم از طریق فعالیت‌های معمول مانند ایجاد دیدگاه مشترک و بنا نهادن اهداف عملکردی مشترک و معیارها موجود ناامیدی افراد می‌شود. زیرا با این راهکار تقریبا هیچگونه همکاری بین کارمندان نیاز نیست. در چنین شرایطی مدیریت و ارزیابی آن بر روی عملکرد تک تک افراد متمرکز می‌شود و کمتر به توانایی آن‌ها برای کار گروهی اهمیت می‌دهد. دیوید تیمی را در اختیار داشت که اعضای آن کاملا به یکدیگر وابسته بودند. برای مثال، او به افراد ماهری برای بخش فروش، بازاریابی، و ارتباطات نیاز داشت تا بتوانند بطور بسیار هماهنگی با یکدیگر کار کرده و استراتژی‌های لازم برای اجراسازی و بسترسازی ورود محصول به بازار را برای دو محصول شرکت به نحو احسن پیاده‌سازی کنند. بنابراین او باید توانایی‌های آن‌ها در همکاری و ایجاد ارتباط را برآورد کرده و مورد بررسی قرار می‌داد.
برای داشتن یک ارزیابی کارآمد، شما باید جلسات تک به تک و همچنین جلسات گروهی را نیز تشکیل دهید تا با اطلاعاتی که از طرف سهام‌داران اصلی مانند مشتریان، حامیان مالی، و همکاران خارج از شرکت جمع‌آوری می‌کنید ارزیابی خود را تکمیل کنید. شما به بررسی عملکرد و سابقه تک تک اعضای تیم خود نیاز دارید. انجام این کار نیز مشکل اصلی در سیستم را برای دیوید آشکار نکرد. اما او می‌دانست که تیم عملکرد خوبی ندارد. تشکیل جلسات به او کمک کرد تا متوجه شود چه کاری را و به جه دلایلی باید انجام دهد.
تشکیل این جلسات باعث شد که او فورا متوجه شود با دو موضوع مهم که هر دو در ارتباط با پرسنل است روبرو است. اولین مورد کارلوس بود، مامور بخش محصولات جراحی، کارلوس با سابقه‌ترین فرد موجود در سازمان بود و بنظر می‌رسید که با مدیر عامل ارتباط نزدیکی نیز دارد. عملکرد او در فروش محصولات جراحی با هیچگونه پیشرفتی همراه نبوده است. مهم‌تر از آن، گزارش‌های غیرمستقیم رسیده از همکاران او و یا نظریات مستقیم مبنی بر این قضیه بود که نوعی مدیریت در ابعاد کوچک توسط او در حال اعمال است. این امر اصول اخلاقی را در آن بخش از بین برده و در نهایت منجر به کاهش همکاری در بین افراد آن بخش شده است. برای مثال، او در حال جمع‌آوری اطلاعاتی است که برای گروه‌های فروش واسطه‌ای بسیار باارزش می‌باشد، این کار در حال نابودی پویایی و فعالیت تیم است.
هنری، مدیر منابع انسانی، سیستم را با چالش‌های جدیدی روبرو کرد. او یکی از مهمترین مدیران منابع انسانی در شرایط عادی است. زیرا او در حل چالش‌های معمول پیش آمده در استخدام افراد، مدیریت، عملکرد مناسب، جبران خسارت و سودآوری بسیار ماهر است. اما او برای برآورد نیازها و مطالبات یک محیط بشدت در حال رشد آمادگی لاز را ندارد. دیوید کارهایی را که هنری در زمینه ارزیابی استعدادها و برنامه‌های جایگزین انجام داده بود مرور کرد و در بهترین شرایط او را فردی متوسط ارزیابی کرد.
بعد از اینکه او ارزیابی خود را تکمیل کرد به این نتیجه رسید که باید تمام اعضای تیم خود را حفظ کند. کسانیکه از پنج تا بیست و پنج سال سابقه کاری دارند. اما او می‌دانست که باید تغییراتی را در رفتار و طرز برخورد افراد اعمال کند. بخصوص اینکه اعتمادی مابین بخش‌های مختلف وجود نداشت.
شکل‌دادن مجدد تیم
ماموریت بعدی تغییر شکل تیم همراه با محدودیتهای درون‌سازمانی می‌باشد. این تغییرات شامل محدودیتهای فرهنگی، بررسی اختیارات مدیران قبلی، و کشف استعدادهای موجود است. در نهایت، مدیران جدید از افرادی که انتخاب کرده‌اند انتظار دارند عملکرد رفتاری مناسبی داشته باشند. همانند به اشتراک گذاشتن سخاوتمندانه اطلاعات، تشخیص و مقابله سریع با تضادها، حل و فصل مشکلات بطور بسیار خلاقانه، حمایت از یکدیگر و ارائه یک تصویر بسیار منسجم از دیدگاه بیرونی شرکت و برآورده شدن تمام این شرایط زمانی مشخص می‌گردد که تصمیمات مورد نظر از سمت مدیرت اخذ شده و به مرحله اجرا برسد. مدیران با تمرکز بر چهار فاکتور می‌توانند این رفتارها را در بین کارمندان خود ایجاد کنند: ترکیب‌بندی تیم، همگام بودن تیم با یک ایده مشترک، تعیین مدل عملکردی تیم، ادغام آن در قوانین جدید و انتظارات جدید.
ترکیب‌بندی
بهترین روش برای شکل‌دهی مجدد یک تیم جایگزینی افرادی با عملکرد پایین و یا کسانیکه توانایی لازم برای انجام امور محوله در موقعیت فعلی خود را ندارد با افراد لایق است. اما این کار از نظر فرهنگی و سیاسی و بسیاری جنبه‌های دیگر می‌تواند بسیار دشوار باشد. این کار به آسانی قابل انجام نیست، مدیران باید با افرادی کار کنند که در اختیار دارند. حتی زمانیکه که امکان جایگزینی افراد فعلی با افراد جدید وجود دارد، این پروسه زمان‌بر بوده و به صرف انرژی زیادی نیاز دارد. بنابراین انجام این کار در ماه‌های اول تغییرات ممکن است شرایط وخیمی را برای تجارت شما بوجود آورد. کارمندانی که در رده‌های بالا قرار دارند و نمی‌توانند کار خود را بدلیل اعمال این تغییرات بدرستی انجام دهند از یک طرف و افرادی که شخصیت بیماری دارند و قصد نابودی این سرمایه‌گذاری را دارند از طرف دیگر موانعی را عمدا و یا سهوا ایجاد خواهند کرد.
خوشبختانه، شما می‌توانید شکل‌بندی مجدد تیم را به روشهای دیگری نیز انجام دهید. برای مثال، شما ممکن است منتظر گردش مالی مناسبی باشید تا بتوانید تغییراتی را که در ذهن دارید اعمال کنید. این روند معمولا بسیار زمان‌بر می‌باشد. اما شما ممکن است بتوانید با تغییر معیارهای خود از عملکرد مناسب، به این روند سرعت بیشتری ببخشید. بدین ترتیب، می‌توان با تشویق افراد به تغییر موقعیت فعلی خود این کار را انجام داد. شما می‌توانید با این کار موقعیت‌های شغلی جدیدی را برای افرادی که در اختیار دارید اما کارایی لازم را ندارند ایجاد کنید و بهره‌وری بیشتری را از آن‌ها داشته باشید.
راه‌حل دیگر برای انجام این کار، آموزش افراد با ظرفیت‌های بالا برای سپردن مسئولیت‌های جدید به آن‌ها می‌باشد. این کار باعث می‌شود تا شما زمان و منابع بیشتری را برای انجام کارهای خود در اختیار داشته باشید. اگر شما چنین کاری را انجام ندهید، ممکن است مجبور شوید تا مسئولیت‌ها و موقعیت‌های افراد را تغییر دهید تا شغل جدید آن‌ها سازگاری بیشتری با توانایی آن‌ها داشته باشد. این روش ناشناخته در ایجاد تغییرات در یک سازمان، گاهی اوقات با تغییر در حوزه فعالیت فرد نیز همراه می‌باشد. این تغییرات به افراد کمک می‌کند تا شغل‌های خود را با یکدیگر مبادله کرده و یا موقعیت‌های شغلی جدیدی را با در نظر گرفتن سختی کار ایجاد کنند. هر کدام از این تکنیک‌ها می‌تواند موجب تغییر روحیه افرادی شود که برای مدت طولانی در یک شغل فعالیت داشته‌اند. مدیران بسیار معدودی در مورد روشهای ارائه شده در تخصیص مشاغل جدید فکر می‌کنند.
دیوید از ترکیب این روش‌ها برای ایجاد ساختار تیم خود استفاده کرد. او به این نتیجه رسید که کارلوس، مدیر بخش فروش محصولات جراحی، باعث کاهش کارایی آن بخش شده و باید آن محل را ترک کند. بعد از اینکه دیوید با مدیر عامل و مدیر منابع انسانی گفتگو کرد، بسته بازنشستگی با شرایط بسیار خوب در اختیار آن‌ها قرار داد که این بسته نقش کارلوس را حذف کرده و تنها یک فرد را برای مدیریت تمامی بخش‌های فروش تعیین می‌کرد. او به مشاغلی مشابه با شغل کارلوس در بخش‌های دیگر مانند فروش مشارکتی نیز اشاره کرد. او لوئیس را برای مدیریت تمامی این بخش‌ها انتخاب کرد تا سازمان فروش منسجم و یکپارچه‌ای داشته باشد. دیوید برای اینکه به لوئیس برای موفقیت در این بخش بزرگ کمک کرده باشد، از مدیر منابع انسانی درخواست کرد تا لوئیس را در یک برنامه مدیریت بسیار پیشرفته ثبت نام کند. این برنامه مدیریت که آموزش را نیز در بر می‌گرفت می‌توانست به لوئیس در انجام تصمیم‌گیری‌هایش کمک شایانی کند.
اقدام بزرگ بعدی دیوید در مورد پرسنل این بود که شغل جدیدی برای هنری، مدیر منابع انسانی، در شرکت پیدا کند. خوشبختانه، گروه مدیریت سود و جبران خسارت شرکت‌های بزرگ، به تازگی افتتاح شده بود که بخش بسیار مناسبی برای دیوید بود و او با اشتیاق این منصب را پذیرفت. با انجام این اقدامات دیوید کمی از فشار و استرس کاری خود کم کرد و گروه مناسب و با تجربه‌ای را برای ادامه کار آماده کرد. حال او فرصت این کار را دارد که مدیران جدیدی را با استعدادهای مورد نظرش پیدا کند تا بتوانند درخواست‌ها و برنامه‌های او را عملی کرده و توانایی ایجاد پیشرفت در بخش‌های فروش را داشته باشند. او با این اقدام می‌تواند بازاریابی شرکت را سازماندهی کنند.
نظم و ترتیب
شما باید از این موضوع مطمئن شوید که هر فردی در شرکت شما با هدف و مسیر مشخصی در حال فعالیت است. گاهی اوقات هدف تعیین شده تیم باید تغییر یابد. در موارد دیگر، این ایده تا حدودی صدق می‌کند، اما در بیشتر مواقع افراد تیم با یکدیگر کار نمی‌کنند.
برای اینکه تمام افراد را با یکدیگر هم‌راستا و هم هدف گردانید، اعضای تیم باید به چهار سوال اساسی پاسخی مشترک ارائه دهند:
ما چه کاری را انجام می‌دهیم؟ این موضوع باید در ماموریت‌ها، اهداف و معیارهای شما به روشنی مشخص باشد.
ما چرا باید چنین هدفی را دنبال کنیم؟ این مرحله‌ای است که در آن دیدگاه‌ها و انگیزه‌های شما از کار آشکار خواهد شد.
ما چگونه می‌توانیم این کار را انجام دهیم؟ این سوال شامل تعریف استراتژی عملکرد تیم در ارتباط با سازمان‌ها می‌باشد که همانند ترتیب‌بندی وظایف و فعالیت‌ها برای اجرایی شدن می‌باشد.
چه کسی چه کاری را باید انجام دهد؟ نقش و مسئولیت افراد باید از هر آنچه که تا بحال گفته‌ایم پشتیبانی کند.
بیشتر مدیران با ایجاد نظم و ترتیب، به عنوان روشی برای ایجاد تغییرات، بسیار راحت‌تر کنار می‌آیند تا با روشهای دیگر ایجاد تغییر در سازمان زیرا آن‌ها برای این کار ابزارهای تعریف شده بسیار قدرتمند و روند کاری مشخصی را در اختیار دارند. اما در این بین مواردی وجود دارد که در مواقع خاص موجب ایجاد یک اشتباه می‌گردد، "چرا". اگر تیم شما چشم‌اندازی روشن و متقاعد‌کننده برای الهام بخشی و ایجاد انگیزه در خود نداشته باشد و اعضای تیم نیز انگیزه کافی برای انجام امور را نداشته باشند، احتمالا آن‌ها با انرژی کافی و در مسیر درست پیش نخواهند رفت. سود و جبران خسارت به تنهایی نمی‌توانند مشوق‌های کافی و مناسبی برای یک فرد باشند. شما باید مجموعه کاملی از پیشنهادات را ارائه دهید، که شامل مشاغل جالب توجه، موقعیت‌های شغلی و ظرفیت لازم برای پیشرفت کارکنان باشد.
این امر می‌تواند به چند دلیل بسیار چالش برانگیز باشد: تشخیص دادن انگیزه‌های پنهان می‌تواند بسیار مشکل باشد (مانند رقابت مابین تیم‌های مختلف) و شما ممکن است نتوانید بر روی برخی از موارد تاثیر چندانی گذاشته و تغییر ایجاد کنید.
گاهی اوقات چشم‌انداز حرکتی تیم باید تغییر کند.
در طی ارزیابی مصاحبات و مباحث گروهی، دیوید به این نتیجه رسید که اعضای تیم نظم و ترتیب لازم و کافی را برای رسیدن به اهداف، اصول و انگیزه‌های مورد نظر شما را ندارند. بطور مشخص، دو نیروی کاری در بخش فروش هیچ انگیزه‌ای برای کمک به یکدیگر نداشتند. علاوه بر این، تیم‌های بازاریابی برای معرفی دو محصول شرکت با کمبود بودجه و امکانات مواجه شدند، و دیوید برای بدست آوردن هزینه‌های لازم در موقعیت‌های ناکارآمد نیز با مشکلات زیادی روبرو شد.
برای همسو کردن اعضای تیم بمنظور رسیدن به یک هدف مشترک، دیوید قصد داشت تا مجموعه‌ای از اطلاعات کامل و جامع را گردآوری کند. با استفاده از این کار او می‌توانست عملکرد تیم خود به صورت بسیار منظم و مرتب تحت نظر داشته باشد. او همچنین تیم خود را با باقی کارکنان شرکت نیز همگام کرد، دیوید این کار را با ارتقا عملکرد اعضا برای برآورد انتظارات کمیته اجرایی انجام داد. در روند برنامه‌ریزی تجارت، او تیم کاری خود را متعهد کرد تا به یک رشد قابل قبول برسند. شاید مهم‌تر از این کار، حذف انگیزه‌های کاری معیوب بود. وجود این انگیزه‌ها اصلی‌ترین مورد ایجاد تضاد و اختلاف در بین دو گروه فروش بود. با عملی کردن این ایده، او و لوئیس نیروهای فروش را بازسازی کردند. بطوریکه هر یک از این دو گروه بطور مجزا محصولی را ارائه کردند و طبق عملکردی که داشته‌اند تشویق شده‌اند.
مدل‌های عملکردی
ایجاد تغییرات در یک تیم شامل فکر کردن مجدد در مورد اینکه مردم چه زمانی و چگونه برای انجام امور گرد هم می آیند است. این امر ممکن است شامل کاهش و افزایش تعداد افراد اصلی، ایجاد زیرگروه‌ها، تنظیم نوع و نحوه برگزاری جلسات، برگزاری جلسات گوناگون، طراحی پروتکل‌های جدید برای انجام امور بیشتر باشد.
این گونه تغییرات می‌توانند گام‌های بسیار قدرتمندی برای ارتقاء عملکرد تیم باشند. البته بیشتر مدیران به شیوه‌ی مدیران قبلی پیش می‌روند و یا تنها با ایجاد تغییرات بسیار جزئی کار خود را ادامه می‌دهند. برای اینکه بتوانید درباره مدل عملکردی تیم خود خلاقانه فکر کنید، باید بتوانید محدودیتهای خود در چگونگی انجام کار تشخیص دهید و همانند برنامه‌های تجاری تثبیت‌شده، روند تامین بودجه برای تمامی سازمان را طی کنید. بعد از طی این مراحل باید از خودتان بپرسید که تیم شما در درون سازمان چگونه می‌تواند به صورت بسیار کارآمد‌تر و موثرتری عمل کند. علاوه‌بر این، آیا ایجاد تیم‌های کوچک (رسمی و یا غیر رسمی) منطقی بنظر می‌رسد؟ پاسخ به این پرسش برای بررسی همکاری مابین اعضای مستقل شرکت ضروری می‌باشد. البته، این مورد را نیز در نظر بگیرید که انجام کارهای خاص توجه و تمرکز بسیار بیشتری را نسبت به امور عادی طلب می‌کند.
دیوید به وابستگی متقابل در فرایند فروش، تجارت، و ارتباطات پی برده بود. بنابراین او زیرگروهی از مدیران را برای بررسی و ارزیابی این تقابل تعیین کرد. برای اینکه تمرکز بیشتری بر روی این موضوع داشته باشد و بازخورد سریعتری از تیم خود دریافت کند، او تصمیم گرفت تا با آن‌ها ملاقات‌های هفتگی داشته باشد. این درحالی بود که او هر یک ماه در میان با کل تیم جلساتی را تشکیل می‌داد و از آن فرصت برای تبادل اطلاعات شرکت و بحث‌های استراتژیک در مورد عملکرد سازمان استفاده می‌کرد. زیرگروه‌ها بر روی تلاش‌ها و فعالیت‌های تیم و نحوه اجرای استراتژی‌های ورود کالا به بازار برای هر دو محصول نظارت داشتند و این امر اولین و مهمترین اولویت دیوید بشمار می‌رفت. این کار با همکاری متقابل اعضای تیم و گزارش مستقیم آن‌ها همراه بود. این گزارش شامل فروش، بازاریابی، و ارتباطات می‌شد. فرایند ساده‌سازی، افزایش همکاری، و تسریع زمان‌های واکنش، که با بازسازی نیروهای بخش فروش و افزایش بودجه برای تیم بازاریابی همراه بود موجب افزایش سریع در میزان فروش گردید.
فکر کردن به تعداد جلسات و دستورالعمل‌های آن‌ها می‌تواند به شما کمک کند تا درک درستی از سه نوع جلسه‌ای که معمولا مدیران با تیم‌های خود برگزار می‌کنند داشته باشید. این جلسات به سه بخش استراتژیکی، عملکردی و آموزشی تقسیم‌بندی می‌شوند. بنابراین شما می‌توانید زمان مناسبی را برای هر یک از این جلسات تخصیص دهید. مهمترین مسئله در جلسات استراتژیک بزرگترین تصمیمی است که باید توسط گروه درباره مدل‌های کسب و کار، دیدگاه‌ها، استراتژی فروش، پیکربندی سازمانی و بسیاری موارد دیگر اخذ شود. اگرچه این مسائل مرتبا تکرار نمی‌شوند، اما آن‌ها زمان بسیار زیادی برای تفکر و بحث نیاز دارند. جلسات عملکردی به مرور پیش‌بینی‌ها و ارزیابی‌های عملکردی کوتاه‌مدت، و تنظیم و برنامه‌ریزی فعالیت‌ها از نتایج بدست آمده است. این جلسات معمولا بیشتر از جلسات استراتژیک برگزار می‌شوند و مدت زمان آن‌ها نیز بسیار کوتاه‌تر است. جلسات آموزشی معمولا در زمان‌های خاص و بر اساس نیاز بوجود آمده، بعد از وقوع یک بحران و یا در پاسخ به یک موضوع جدید تشکیل می‌شوند و گاهی برای سازماندهی تیم نیز شکل می‌گیرند.
زمانیکه یک تیم می‌خواهد تا تمامی این فعالیت‌ها را جمع‌بندی کنند یک جلسه تشکیل می‌دهند و فوریت‌های عملکردی را که منجر به افزایش میزان مباحث استراتژیک و آموزشی می‌شوند بررسی می‌کنند. با ایجاد ترکیب درست و مناسبی از جلسات در زمان‌های مورد نیاز و مشخص، شما می‌توانید از بروز مشکلات احتمالی جلوگیری کنید. معمولا برای نتیجه گرفتن میزان اهمیت هر جلسه را از قبل تعیین می‌کنند. اینکه این جلسات هر چند وقت یکبار باید تشکیل شوند و چه کسانی باید در این جلسات شرکت کنند از جمله مواردی است که اهمیت یک جلسه را مشخص می‌کند. بنابراین شما می‌توانید با این کار جلسات کم اهمیت را نیز پوشش داده و زمانی را به آن‌ها اختصاص دهید. در نهایت، شما می‌توانید مشخص کنید کدامیک از جلسات آموزشی باید در مواقع ضروری تشکیل شوند. شما ممکن است آن جلسات را پس از هر رخداد تجاری مهم تشکیل دهید، مانند معرفی یک محصول قابل رقابت، و یا در زمان وقوع یک شکست درون سازمانی مهم، مانند مرجوع محصولات فروخته شده.
جمع‌بندی
فاکتور نهایی در شکل‌دهی مجدد یک سازمان، جمع‌بندی است. این مرحله شامل وضع قوانین و فرایندهای اساسی برای تقویت و حفظ رفتارهای مورد نظر و تبدیل آن‌ها به یک الگوی رفتاری برای اعضای تیم در سازمان و یا شرکت می‌باشد. اگرچه ترکیب‌بندی، نظم و انظباط، و مدل عملکردی تیم بر رفتار اعضا نیز اثر می‌گذارد، اما تمرکز بر روی آن پارامترها کافی نیست، بخصوص زمانیکه خود رهبران تیم باعث ایجاد رفتارهای منفی در بین اعضای تیم می‌شوند. این موارد به برنامه‌هایی مانند کلاس‌های درمانی و توانمندی نیاز دارند: تغییر ساختار الگوی رفتار، ارتقا و تشویق افراد گروه به داشتن هدف مشترک در داخل شرکت مواردی است که باید مورد توجه قرار گیرد.
این مسائل در مورد تیم دیوید نیز صادق است. مبارزه داخلی ما بین بازرایابی و مدیران فروش، با عدم توانایی مدیران قبلی در کنترل رفتارهای ناشایست کارلوس و یا کنترل منابع اطلاعاتی مخفی وی همراه شده بود. این عوامل در مجموع موجب از بین رفتن اعتماد اعضای تیم نسبت به مدیریت و حتی نسبت به یکدیگر شده بود. زمانیکه دیوید سیستم فروش را بهینه‌سازی کرد، کارمندان متوجه شدند که او بر خلاف مدیران قبلی در تصمیم‌گیری بسیار سریع بوده و تصمیمات درستی را اتخاذ می‌کند. او همچنین با تغییراتی که در بین اعضای تیم اعمال کرده بود و درآمدی که حاصل از این تغییرات بود، احترام و جایگاه خاصی را در بین کارمندان بدست آورد. بنابراین او در جایگاه مناسبی برای بازگرداندن اعتماد کارمندان به شرکت قرار داشت. دیوید با راه‌اندازی گروهی بسیار متمرکزتر از گروه قبلی برای ارزیابی تیم‌های پویا و فعال کار خود را آغاز کرد. زمان مناسبی بود که این موضوع بطور بسیار عمیق‌تری مورد بررسی قرار گیرد. حالا او برای مدت نسبتا طولانی است که در جایگاه خود قرار گرفته و اعتبار لازم در بین اعضای گروه را بدست آورده است. این ارزیابی مستقل و ماهرانه یک تحقیق و بررسی بی‌نام‌ونشان در بین اعضای تیم و مصاحبه‌های فراوان و پی‌در‌پی را نیاز داشت که با توجه کامل به عناصر کلیدی در اعتماد در رهبری تیم می‌باشد.
- اعتماد به اینکه تمام اعضای تیم توانایی انجام امور محوله را دارند.
- شفافیت در به اشتراک‌گذاری اطلاعات
- باور بر اینکه که عمل به تعهدات یک افتخار است
- امنیت روانی در اظهار نظرات مختلف بدون ترس از تحقیر شدن، انتقاد شدید و یا مجازات
- احساس امنیت از اینکه اعتماد بوجود آمده پایدار خواهد ماند
- وجود ثبات در تصمیماتی که افراد در گذشته آن را اتخاذ کرده‌اند
در ارزیابی مذکور، شفافیت، امنیت روانی و اتحاد از جمله دستاوردهای اعتماد در بین اعضای تیم است. برای انتقال نتایج بدست آمده، دیوید تمام افراد تیم را در جایی خارج از محل کار جمع‌آوری کرد. او به این نکته اشاره کرد که اگر مشکل اعتماد به یکدیگر در بین آن‌ها ادامه پیدا کند، آن‌ها هرگز به یک تیم برنده تبدیل نخواهند شد. او همچنین درباره موانع ساختاری (انگیزه‌های نادرست، کمبود سرمایه، تاثیرات وجود کارلوس در شرکت) که آن‌ها را شناسایی کرده بود صحبت کرد و در مورد کارهایی که برای حل و فصل مشکلات انجام شده بود مطالبی را بیان کرد. مهم‌تر از این موارد، او اظهار داشت که با ایجاد اعتماد ما بین اعضای تیم، شرکت می‌تواند به عملکرد اجرایی بهتری دست پیدا کند.
دیوید فرایندی را برای ایجاد تغییر در دینامیک گروه ایجاد کرد. در ابتدا، همه افراد با اصول رفتاری موافقت کردند: آن‌ها اطلاعات خود را به اشتراک می‌گذاشتند، با یکدیگر با احترام برخورد و همانند یک تیم عمل می‌کردند. پس از ایجاد چنین ساختاری تصمیمات با شفافیت بیشتری گرفته شدند. برای هر تصمیم، او این موارد را درنظر می‌گرفت که آیا می‌تواند دلایل منطقی برای آن بیان کند، آیا گروه‌های کوچک توانایی انجام آن را دارند، و آیا او می‌تواند رضایت تمام تیم را برای اتخاذ این تصمیم جلب کند یا نه.
پس از به اتمام رسیدن جلسه خارج از شرکت، دیوید بر روی این اصول و فرایندها تمرکز بیشتری انجام داد. او همچنین سعی کرد تا رفتارهای مورد علاقه خود در شرکت را بیشتر رواج دهد. زمانیکه او شاهد یک رفتار بی‌حاصل و گاهی مخرب در شرکت بود، فورا دخالت می‌کرد، یا در جلسات تیمی و یا بصورت خصوصی آن رفتار را اصلاح می‌کرد. البته این کار زمان زیادی از او می‌گرفت، زیرا عادات قدیمی بسختی تغییر می‌کنند، اما با صرف زمان و انرژی بر روی این مسئله پویایی گروه تا حد زیادی ارتقا پیدا کرد.
دیوید در مواجه مجدد با این اصول و فرایندها بسیار محتاط عمل می‌کرد و این موضوع زمانیکه مدیر منابع انسانی جدید به جمع آن‌ها اضافه شد اهمیت پیدا کرد. بازبینی و تقویت رفتارهای مورد انتظار باید با تمرین و تکرار انجام گیرد تا تغییراتی را در اعضای تیم و عملکرد آن‌ها ایجاد کند. اینکه زمان خاصی را (هر سه ماه یکبار و یا هر شش ماه یکبار) برای مرور و بررسی اینکه عملکرد تیم چگونه بوده است؟ که آیا عملکرد تیم مناسب است و یا اینکه اصول و دستور‌العمل‌ها مورد تایید هستند؟، نمی‌تواند راهکار مناسبی باشد
شتاب‌دهی روند پیشرفت یک تیم
بر اساس ارزیابی‌ها و یا شکل‌دهی مجدد سازمان، مدیران باید انرژی و انگیزه لازم را به اعضای تیم خود پس از بدست آوردن اولین و کوچکترین موفقیت منتقل کنند. آنچه‌که دیوید از تجربیات خود بدست آورده بود این است که این اقدام اعتماد بنفس کارکنان را به توانایی‌های خود افزایش داده و ارزش و اعتبار قوانین و فرایندهای جدید را تقویت می‌کند. او و تیمش در بخش فروش با اهداف چالش‌برانگیزی در سه ماه آینده مواجه خواهند شد و پس از آن مشکل توزیع محصولات وجود خواهد داشت. آن‌ها فعالیت خود را تبدیل به یک کار بسیار تخصصی کرده و انحصاری و افراد بسیار مسئولیت‌پذیری را برای این کار انتخاب کردند. افرادی مصمم که حمایت سهام‌داران برای آن‌ها بسیار مهم باشد و مسئولیت ایجاد ارتباط ما بین اعضای تیم را بر عهده بگیرد. آن‌ها باید بتوانند زمینه ای را فراهم کنند تا پیام‌ها و روشهای موجود منجر به اشتراک گذاری بهتر اطلاعات ما بین اعضای تیم گردد. با وجود این افراد تیم دیوید با سرعت بالایی به اهداف خود دست پیدا خواهند کرد.
زمانیکه تیم به موفقیت‌های مورد نظر دست پیدا کرد، شکل‌دهی مجدد تیم آغاز می‌گردد، نتیجه این کار حصول یک روند قابل قبول از دستاوردها و افزایش اعتماد ما بین اعضای تیم خواهد بود. با اتمام اولین سال حضور دیوید در شرکت، رشد فروش بسیار بیشتر از انتظارات بود. در حقیقت، پیش‌بینی‌های جاه‌طلبانه دیروز، برای اجرایی شدن باید بارها مورد بررسی قرار گیرند. تیم اجرایی از روند پیشرفت شرکت بسیار راضی و خشنود بودند. این رضایت، موقعیتی را برای دیوید ایجاد کرد تا منابع بیشتری را برای اهداف خود تغییر دهد، او این کار را با گسترش نیروهای فروش، افزایش محدوده حقوق برای استخدام افراد با استعداد عملی کرد. مسیر رشد و ترقی برای دو سال آینده هموار خواهد بود البته تا زمانیکه معرفی کالا از طرف شرکت‌های رقیب موجب ایجاد شرایط چالش‌برانگیز گردد. تا آن زمان، نه تنها تیم دیوید به موقعیت تثبیت شده‌ای در بازار دست پیدا کرده است، بلکه برای ارائه محصولات جدید به بازار نیز آماده می‌باشد.
منبع: HBR.org
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.