همکاری، به دوش کشیدن سنگینی و فشار انتظارات خودمان است. آنچه که باید به صورت یک فرایند رفت و برگشتی عمل کند، در اغلب موارد باعث عدم رسیدن ما به خواسته‌هایمان در ایجاد هماهنگی و بهره‌وری بالا در شرکت می‌گردد. نوید فعالیت‌های مشترک با همکاری میان کارمندان، نوآوری و خلاقیت بیشتر و کاهش ریسک و خطر با وجود هنجارهای فرهنگی موجود در جامعه هرگز برآورد نخواهد شد. هنجارهای فرهنگی که فرد را مجبور می‌کند تا همواره موافق، حمایت‌کننده بوده و لبخند به لب باشد. در نسخه اصلی همکاری، به شدت نیاز به کمی تضاد و مخالفت وجود دارد و این امر لازمه داشتن همکاری مداوم و کارآمد است. 

شاید طبق آموزشی که شما در فرهنگ اجتماعی دیده‌اید، از همکاری و تضاد تعبیر به مخالفت و دشمنی شده است. در برخی از فرهنگ‌ها، زبان و تصویری که از همکاری ترسیم شده است فضایی بسیار مناسب و بدون هیچگونه درگیری و تضاد است: تمامی پارو زنان در هماهنگی کامل، تمامی هواپیماها در خطوط منظم و کنترل‌شده پرواز کنند. در قالب یک تیم، همگی در یک کشتی سفر می‌کنید. برای اینکه به عنوان عضوی از یک تیم نقش خود را به نحو احسن ایفا کنید، شما نیز باید هماهنگ با دیگر افراد تیم پارو بزنید. این نظریه‌های ایده‌ال گرایانه از کار گروهی و همکاری، موجب ناتوانی بسیاری از تیم‌ها و گروه‌ها شده است. 

هیچکدام از بخش‌های کارگروهی بدون داشتن تضاد و کشمکش، و اختلاف معنی پیدا نمی‌کند. وجود تضاد در یک ایده ارزش و اعتبار آن ایده را بشدت افزایش می‌دهد و موجب آشکار شدن ریسک‌ها و خطرات موجود در بطن آن ایده می‌گردد. علاوه بر این اختلافات بوجود آمده در نهایت حس اعتماد را در بین شرکت‌کنندگان آن جلسه افزایش می‌دهد. 

حال زمان آن رسیده که طرز فکر خود را در مورد تضاد و اختلاف نظر عوض کنید. از این ایده که هر مخالفتی می‌تواند اثرات ویران‌کننده داشته باشد فاصله بگیرید و از ایده‌های مخالفی که موجب ایجاد ارزش در شرکت شما می‌شوند استقبال کنید. اگر شما ماورای کلیشه‌های تکراری و خسته‌کننده فکر می‌کنید، این موضوع کاملا واضح است که: همکاری معنی و مفهومی ندارد، زمانیکه هیچگونه اختلاف و تضادی وجود نداشته باشد. استفاده از نظرات و ایده‌های یکدیگر می‌تواند موجب افزایش قدرت تفکر و ایده‌پردازی شما گردد. اگر شما از بروز اختلاف اجتناب کنید، هرگز متوجه فرضیات و ایده‌های اشتباه نخواهید شد. همانطور که "والتر لیپمن" می‌گوید: زمانیکه همه افراد مانند هم فکر می‌کنند، هیچ شخصی بیشتر از بقیه فکر نمی‌کند. برای ارتقاء آثار و فواید همکاری مشترک، باید قبل از اینکه به یکدیگر نزدیک شوید و به توافق برسید، از هم فاصله بگیرید.

متاسفانه، افکار منفی ما نسبت به تضاد و اختلاف نظر به قدری قدرتمند هستند که حتی بیان یک اختلاف جزئی نیز نیاز به تلاش بسیار زیادی دارد. من سه تکنیک منحصربفرد را برای کمک به افراد بمنظور پذیرفتن اختلافات سازنده پیشنهاد داده‌ام. زمانی را برای ارتقاء و پیشبرد گروه خود در نظر بگیرید قبل از اینکه مباحث شدید و اختلافات شما بروز کند. 

مرحله اول تکنیک. در مورد نقش‌های مختلفی که در گروه شما وجود دارد مباحثی را مطرح کنید و مشخص کنید که هر فردی چه مباحثی را در گروه می‌تواند مطرح کند. مورد دیگری که باید تعیین شود، نحوه عملیاتی کردن دستورالعمل‌های متفاوت توسط نقش‌ها و افراد مختلف است. برای مثال اگر شما در یک جلسه‌ای قرار بگیرید که مباحث مختلفی مانند فروش و تولید مطرح می‌گردد، فردی که مسئول فروش است در راستای حمایت از کار و فعالیت خود آن را استاندارسازی شده، کنترل‌شده و کارآمد معرفی خواهد کرد. مسئول فروش دقیقا در مسیری عکس مسئول فروش صحبت خواهد کرد: انعطاف‌پذیری بالا، سفارشی‌سازی و مهارت بالا را از مزیت‌های حرفه خود معرفی خواهد کرد. زمانیکه آ‌ن‌ها کار خود را به درستی انجام دهند، مسئول فروش و مسئول تولید با یکدیگر بر روی یافتن مسیری برای ارتقاء و پیشبرد فعالیت‌های خود اختلاف پیدا خواهند کرد. یکی از این افراد تلاش خواهد کرد تا پاسخگوی نیازهای منحصربفرد و خاص مشتریان خود باشد و دیگری برای افزایش ثبات که موجب افزایش کنترل بر روی کیفیت محصولات تولیدی و مقرون به صرفه شدن آن‌ها می‌گر‌دد تمام تلاش خود را خواهد کرد.

زمانیکه شما در مورد هر یک از نقش‌های موجود در شرکت و انگیزه‌های مختلفی که برای انجام آن‌ها وجود دارد فکر می‌کنید، با چنین افکاری روبرو خواهید شد که: "آیا من باید با این فرد رقابت کنم؟". بلی. زمانیکه او با من به مخالفت می‌پردازد چه عکس‌العملی از خود نشان دهم. مخالفت او دلیل بر احمق بودن او نمی‌باشد و یا اینکه او قصد آزار و اذیت من را ندارد. اگر چیدمان یک تیم درست و صحیح باشد، هر شخصی برای رسیدن به یک هدف خاص تلاش خواهد کرد. افراد کار خود را با حمایت‌هایی که از بخش‌های مختلف انجام می‌دهند به اتمام خواهند رساند (نقش خود را به عنوان بازیگران یک تیم به نحو احسنت بازی خواهند کرد). با صرف زمان مناسب برای آرام کردن تنش‌ها که معمولا همکاران در بین یکدیگر احساس می‌کنند، شما به آن‌ها اجازه می‌دهید تا آزادانه نظرات خود را، حتی اگر مخالف نظر شما باشند اظهار کنند، و برای یافتن بهترین راه‌حل با یکدیگر بحث و گفتگو داشته باشند. 

مرحله دوم تکنیک، از افراد و یا ابزارهایی برای ارزیابی و یا برجسته کردن تفاوت‌هایی که مردم به آن‌ها بیشتر اهمیت می‌دهند استفاده کنید. علاوه‌بر‌ تفاوت‌هایی که از نقش‌های گوناگون آن‌ها ناشی می‌گردد، اعضای تیم دیدگاه‌های گوناگونی را در مورد یک ایده بر اساس شخصیت خود خواهند داشت. زمانیکه شما در مورد یافته‌های گروه خود تحقیق می‌کنید، به دنبال تنش‌هایی باشید که از وجود تفاوت بین شخصیت افراد ناشی می‌گردد. به شخصیت‌هایی که در اقلیت قرار گرفته‌اند توجه بخصوص داشته باشید. اعضای تیم با دیدگاه‌های خاص، بخصوص زمانیکه طرز تفکر تیم کاملا نامتعادل و نامتقارن است، باید فرصت صحبت کردن داشته باشند. 

برای مثال، در شغل من که شامل دوازده تیم اجرایی است، با تعداد بسیار کمی از مدیران اجرایی برخورد کردم که به موضوعات مربوط به استراتژی و عملیاتی فرایند- محور اهمیت می‌دادند. چنین افرادی انتظارات خود را بر اساس آنچه که در مقابل آ‌ن‌ها قرار دارد تعریف می‌کنند. این افراد تمایل دارند تا موقعیت‌ها، نظریات و ایده‌‌هایی که به اندازه کافی بررسی نشده و ارزیابی‌های لازم در مورد آن‌ها صورت نپذیرفته است را به چالش بکشند. با ارزش‌گذاری بر روی دیدگاه‌های مختلف، شما به افرادی با دیدگاه‌ها و ایده‌های خاص امکان ارائه نظریاتشان را داده و با وجود اقلیت بودن از نظرات و تفکر آن‌ها استفاده می‌کنید. 

مرحله سوم در تکنیک، کنترل و تشویق به داشتن تضاد‌ها و اختلافات سازنده در شرکت و وضع قوانینی برای کنترل این تضادها است. از اعضای تیم خود بخواهید تا درباره موارد و رفتارهایی که موجب ایجاد تضادهای سازنده می‌گردند صحبت کنند (اختلافاتی که موجب اتخاذ تصمیمات نهایی شده و اعتماد ما بین طرفین را افزایش می‌دهد). بخش‌های هر چه بیشتری را تحت پوشش خود قرار دهید تا بدین وسیله بایدها و نبایدها، رفتارهای مناسب و نامناسبی که در شرکت و تیم شما برقرار است را به کارمندان خود معرفی کنید. 

علاوه بر معرفی و شفاف‌سازی رفتارها و هنجارهای قابل قبول در شرکت خود، شاید شما مجبور شوید تا فرایندها و نقش‌هایی را تعریف کنید که به شما در داشتن اختلافات سازنده و مداوم کمک می‌کنند. برخی از تیم‌ها اعضایی با دیدگاه‌های خاص در اختیار دارند همانند روش تفکر شش کلاه دبونو، ( برای مثال کلاه سفید به معنی منطق و حقیقت محور بودن، کلاه مشکی به معنی محتاط و محافظه‌کار بودن، کلاه سبز خلاق و ساعی بودن) به موفقیت دست پیدا کرده‌اند. نکته اصلی در اینجاست: فرایندی را که شما در حال اجرای آن می‌باشید به طور کامل شفاف‌سازی کرده و انتظارات پیش روی خود را مشخص کنید. 

یکی از مواردی که از شفاف‌سازی انتظارات حاصل خواهد شد، بکارگیری نقش خاصی با عنوان وکیل مدافع است، که اغلب افراد به نادرستی از آن یاد می‌کنند. برخی از افراد از این واژه برای نام بردن چیزهای بسیار غیرمعمول و ناخوش‌آیند استفاده می‌کنند. نقش اصلی وکیل مدافع پرسش در مورد حقیقت یک ایده و یا یک ادعا است و همچنین توضیحاتی برای شفاف‌سازی آنچه که در حال رخ دادن است فراهم می‌آورد. با تعریف درستی از اصطلاح وکیل مدافع، شما می‌توانید چالش‌های خود را برای رسیدن به کیفیت مطلوب به صورت قانونی مطرح کنید و ارتباط منطقی مابین کارهایی که انجتم می‌دهید تا به اهداف خود برسید را برقرار کنید. تعبیر صحیح و مناسب از واژه وکیل مدافع می‌تواند فواید بسیاری داشته باشد. 

حتی بعد از بکارگیری این سه تکنیک برای تغییر طرز فکر مردم درباره اختلاف و تضاد، شما باید پا را از این مرحله نیز فراتر گذاشته و پیش روید. به افراد تیم خود اجازه دهید تا وارد چالش‌ها، مخالفت‌ها و مباحث مختلف شوند و هرگز تعداد این جلسات را محدود نکنید. بعد از این کار، به یک نفر اجازه دهید کاری را انجام دهد که افراد دیگر هیچ تمایلی به انجام دادن آن ندارند و این پیام را برسانید که سپردن این کار به یک فرد دلیلی بر مصون ماندن آن‌ها از انجام آن کار نیست و روزی ممکن است مجبور به انجام کاری شوند که دوست ندارند. اگر می‌خواهید اختلاف و تضاد سازنده در تیم خود ایجاد کنید و از آن برای ایجاد ایده‌های جدید و بهتر بهره گیرید، باید ایجاد اختلافات سازنده در شرکت خود را به یک اجبار تبدیل کنید. از این سه تکنیک بسیار مفید برای شروع کار استفاده کنید. ‌         

منبع: HBR.org