مقدمه

امروزه با پیشرفت علوم و پیچیده‌تر شدن فرآیندهای فناورانه، همکاری فناورانه بین سازمان‌های مختلف، از ویژگی‌های مهم و استراتژیک کسب‌وکارها و سیاست‌های عمومی برای توسعه فناوری در سطح جهان به شمار می‌رود. همکاری فناورانه به‌ویژه بین استارت‌آپ‌های حوزه فناوری و شرکت‌های بزرگ، یک راهکار کلیدی برای تقویت و اشاعه نوآوری محسوب شده که البته در کنار مزایا و فرصت‌های فراوان، چالش‌هایی هم پیش روی آن وجود دارد. با توجه به اهمیت همکاری‌های فناورانه بین شرکت‌های بزرگ فناور و کسب‌وکارهای نوپا و الزامات و محدودیت‌های خاص هر یک از طرفین، شناسایی مدل مناسب همکاری، نقشی اثرگذار در موفقیت آن خواهد داشت. بر این اساس، در این مقاله به بررسی مدل‌های همکاری فناورانه از دیدگاه شرکت‌های بزرگ و استارت‌آپ‌ها پرداخته و الزامات، مزایا و محدودیت‌های هر یک از این مدل‌ها را به تفصیل بیان خواهیم کرد.

 

مدل‌های همکاری فناورانه؛ مفاهیم و تعاریف

بسیاری از صاحب‌نظران معتقدند که دستیابی به فناوری جدید، از دو طریق کلی ممکن است:

• توسعه درون‌زا به معنای توسعه و دستیابی به فناوری، صرفاً از طریق منابع داخلی که با کمک فعالیت‌های تحقیق و توسعه ممکن خواهد بود؛
• همکاری فناورانه به معنای توسعه و دستیابی به فناوری با کمک منابع خارجی، از جمله خرید فناوری، همکاری مشترک و ...

روش‌های متفاوتی برای ایجاد همکاری میان بنگاه‌های فناور وجود دارد که هر کدام از آن‌ها، مزایا و معایب خاص خود را دارند. در ادامه، برخی از مهم‌ترین روش‌های همکاری فناورانه در قالب دو رویکرد رسمی و غیررسمی آمده است:

• انتقال فناوری به صورت رسمی: دریافت لیسانس، تملک یا اخذ، پیمان‌سپاری یا تأمین از بیرون، قرارداد تحقیق و توسعه، سرمایه‌گذاری در تحقیقات، تملک آموزشی، ادغام، شبکه‌سازی، سرمایه‌گذاری مشترک یا ایجاد واحد تجاری مشترک، تحقیق و توسعه مشارکتی، پیمان استراتژیک، کنسرسیوم، قراردادهای بیع متقابل، قراردادهای فرعی و دست‌دوم، مدل پارک‌های علمی و آموزشی، سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی، شرکت‌های زایشی، قرارداد خدمات فنی، خدمات مهندسی و قرارداد کلید در دست.
• انتقال فناوری به صورت غیررسمی: استخدام پرسنل فنی و علمی، خرید و واردات ماشین‌آلات و دریافت کمک‌های فنی به وسیله سازندگان اصلی ماشین‌آلات، مهندسی معکوس، اعزام نیرو به خارج، برگزاری کنفرانس‌ها و نمایشگاه‌های کتاب، انتشار مقالات و نمایشگاه‌های بین‌المللی، تجاری و صنعتی.

هر یک از این روش‌های همکاری فناورانه، ماهیت و الزامات متفاوتی داشته و موفقیت در یک نمونه همکاری، لزوماً قابل تعمیم به موارد دیگر نخواهد بود. پرسش اینجا است که چگونه مدل مناسب همکاری فناورانه برای کسب‌وکار خود را انتخاب کنیم. به صورت کلی‌تر، چه فاکتورها و شرایطی را باید در همکاری‌های فناورانه و مدل متناسب با آن در نظر بگیریم؟ در پاسخ باید گفت، مدل‌های متعددی جهت انتخاب روش همکاری فناورانه توسعه یافته است که شاخص‌های مرتبط با آن‌ها را می‌توان در چهار دسته کلی تقسیم نمود: 1) توانمندی و سیاست‌های گیرنده فناوری، 2) توانمندی و سیاست‌های دارنده فناوری، 3) سیاست‌های مشترک دارنده و گیرنده فناوری و در نهایت، 4) ویژگی‌های فناوری. برای مثال، دسترسی به بازار فناوری چگونه است، فرهنگ‌سازمانی دو شرکت تا چه حد با یکدیگر همخوانی دارد، پتانسیل‌های یادگیری و ظرفیت جذب در هر یک از طرفین همکاری به چه صورت است، شرکت‌های گیرنده و دارنده فناوری چه قابلیت‌ها و منابعی در اختیار داشته و ضرورت فناوری برای هر یک از آن‌ها تا چه حد است؟

این‌ها پرسش‌هایی است که برای انتخاب یک مدل مناسب، باید به دقت به آن‌ها پاسخ داد. از سوی دیگر، اثربخشی انتقال فناوری به‌عنوان نتیجه همکاری فناورانه، در گرو پنج دسته عوامل نهادی (سیاست‌ها، ارزش‌های مشترک و سیستم مشوق‌ها)، سازمانی (ظرفیت جذب، اندازه شرکت، شهرت و اعتبار، جریان اطلاعات و اشکال حقوقی)، فردی (اخلاق حرفه‌ای، اهداف فردی و نگرش‌ها، مهارت‌ها، دانش و تجارب)، دانشی (ساختار حوزه علمی، جریان دانش در حوزه‌های صنعتی، جابجایی کارکنان) و ارتباطات و تعامل است.

با این مقدمه، همکاری شرکت‌های بزرگ فناور و استارت‌آپ‌ها را می‌توان یک نوع خاص از همکاری فناورانه دانست که تضادهای فراوانی از منظر ساختار سازمانی، فرهنگ و راهبردهای شرکت‌ها، منابع در دسترس و حتی هدف از همکاری فناورانه وجود دارد. برای مثال، در یک همکاری فناورانه بین دو شرکت تقریباً هم‌اندازه، هدف همکاری احتمالاً یکپارچه‌سازی و هدایت منابع دو طرف در راستای توسعه یک فناوری جدید است که می‌تواند منافع مشابهی برای آن‌ها در بر داشته باشد. این در حالی است که در همکاری بین یک استارت‌آپ و یک شرکت بزرگ فناور، هدف استارت‌آپ، دسترسی به منابع مالی جهت توسعه فناوری و رشد کسب‌وکار و هدف شرکت بزرگ نیز، به‌کارگیری فناوری جدید برای تنوع بیشتر در مدل کسب‌وکار خود است. بدیهی است، خواسته‌ها و انتظارات متفاوتی در این مسیر وجود خواهد داشت.

پیش از آن‌که انواع مدل‌های همکاری بین شرکت‌های فناور را مورد بررسی قرار دهیم، می‌بایست مفاهیم و الزامات مرتبط با نوآور بودن یک کسب‌وکار را بشناسیم. مطالعات آکادمیک، مطالعه موردی، پرسشنامه و مصاحبه‌های عمیق با نوآوران و کارآفرینان، نشان می‌دهد که غالب مدل‌های تعاملی بین استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های بزرگ فناور، ویژگی‌های مشترکی دارند. شاید مهم‌ترین این ویژگی‌ها، ایجاد مکانیسم‌هایی برای کاهش ریسک تعامل دوجانبه باشد. آن‌ها در حین همکاری برای ارائه نوآوری در فرآیندهای کسب‌وکار، سعی دارند تا با اندیشیدن تمهیداتی خاص، ریسک استارت‌آپ‌ها برای ورود به مذاکرات پیچیده پیرامون نیازمندهای اغلب گیج‌کننده و متعارض شرکت‌های بزرگ را کاهش دهند.

 

مدل‌های همکاری فناورانه از نگاه شرکت‌های بزرگ

به‌طور کلی، بخشی از شرکت فناور بزرگ که وظیفه مدیریت تعامل با استارت‌آپ‌ها را بر عهده دارد، از تفویض شکل‌های معنادار خودمختاری برای پیگیری نوآوری‌های آینده‌نگرانه و راهبردی، استفاده می‌کند که مزایای این رویکرد، فارغ از نوع فرآیندهای شرکت، محدودیت‌های زیرساختی و حتی ماهیت صنایع می‌باشد. به عبارت بهتر، این رویکرد منافع محسوسی برای تمامی سازمان‌های بزرگ همکار با استارت‌آپ‌ها به همراه خواهد داشت.

برای توسعه استقلال و خودمختاری در همکاری‌های فناورانه، پنج مدل عمده وجود دارد:

• یک مدل بسیار ثابت که واحدهای کسب‌وکار شرکت بزرگ، مستقیماً با استارت‌آپ مشارکت می‌کنند.
• یک واحد نوآوری اختصاصی که در شرکت بزرگ فعالیت دارد.
• یک مرکز رشد مجزا، با وظیفه شناسایی و جذب استارت‌آپ‌های دارای پتانسیل بالقوه که نوآوری‌های آن‌ها احتمالاً در آینده در عملیات شرکت مادر ادغام خواهد شد.
• یک شرکت تابعه خارجی که شرکت مادر بر اساس ایده‌های کسب‌وکاری که می‌تواند در داخل شرکت مثمرثمر باشد، وظیفه نمونه‌سازی نوآورانه سریع را به آن محول می‌کند.
• یک فرآیند کامل طراحی شده برای زایش یک نهاد کسب‌وکار جدید که در آن، شرکت مادر نقش سرمایه‌گذار را بر عهده دارد. در این حالت، هر ایده کسب‌وکاری که با راهبرد کلی شرکت مادر هم‌تراز است، اما نمی‌توان آن را در محیط شرکت مادر به شکل مؤثری پیگیری نمود، در شرکت زایشی جدید مورد توجه قرار گرفته و توسعه و تجاری‌سازی آن در دستور کار قرار می‌گیرد.

در ادامه، مدل‌های پنج‌گانه فوق، به تفصیل بیان خواهند شد:

الف) منبع یابی مستقیم:

در این مدل از همکاری، استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های فناور بزرگ، به‌عنوان شرکای تجاری عادی و بدون هیچ کانال یا واسطه داخلی، تعامل برقرار می‌کنند. فرایند آغاز همکاری در این مدل، بدین صورت است:

• یک استارت‌آپ با طرحی نوآورانه و یک ایده جدید، برای همکاری با یک واحد کسب‌وکار بزرگ وارد گفتگو می‌شود. البته عکس این حالت نیز وجود داشته و ممکن است که یک شرکت فناور با توجه به نیاز خود، باب صحبت با یک استارت‌آپ فعال در آن حوزه را باز کند؛
• دو طرف با استفاده از منابع شرکت بزرگ و مهارت، دانش و قابلیت‌های فناورانه استارت‌آپ، بر ایجاد ارزش تجاری مستقیم، تمرکز می‌کنند؛
• شرکت بزرگ در مجموعه فرآیندهای داخلی کسب‌وکار خود، از محصول و نوآوری توسعه‌یافته در استارت‌آپ استفاده نموده یا مجدداً آن را به فروش می‌رساند.

موفقیت در همکاری مستقیم، نه‌تنها به مدیران توانمند برای ریسک کردن و ایجاد انگیزه‌های مناسب نیاز داشته، بلکه به سطح دانش و قابلیت‌های فناورانه نیز بستگی دارد. اینجا است که مدل «واحد نوآوری داخلی»، به عنوان دومین مدل همکاری فناورانه مطرح می‌شود. این مدل، به‌طور خاص سعی دارد تا محدودیت ناشی از کمبود دانش فناورانه را رفع نماید.

 

ب) واحد نوآوری داخلی:

همان‌طور که پیش از این نیز اشاره شد، همکاری فناورانه در شرکت‌های بزرگ، می‌تواند از طریق راه‌اندازی یک واحد نوآوری اختصاصی در این شرکت‌ها انجام گیرد. هدف از این اقدام، در درجه نخست «همگام‌سازی کلیه فعالیت‌های نوآوری در سطح شرکت و تضمین حمایت (به‌ویژه مالی) از سوی هیئت‌مدیره» و در درجات بعدی، «ارائه یک مجرای مبادلاتی مجزا و یکپارچه برای هدایت تعاملات استارت‌آپ‌های نوآور مشترک با کل بخش‌های شرکت» است.

واحد نوآوری، از کانال‌های مختلفی برای جذب استارت‌آپ‌های مناسب استفاده می‌کند که برخی از مهم‌ترین آن‌ها عبارتند از:

• تعامل با  شتاب‌دهنده‌ها و مراکز رشد مستقل و حتی در موارد نادر، کمک گرفتن از دولت‌های محلی برای شناسایی استارت‌آپ‌ها؛
• اطلاعات گردآوری‌شده از فرآیند سرمایه‌گذاری مخاطره‌پذیر شرکت؛
• رویدادها و نمایشگاه‌های صنعتی برگزار شده به‌ویژه با موضوعات فناورانه؛
• تماس‌های تجاری شفاهی و شخصی.

لازم به ذکر است که واحد نوآوری تأسیس شده، بر ایده نوآورانه مطرح بین یکی از بخش‌های شرکت و استارت‌آپ به‌عنوان دو طرف همکاری مشترک نظارت نموده و آن را به سمت واحدهای کسب‌وکار مناسب هدایت می‌کند، تا ادغام فنی آن تسهیل گردیده و تجاری‌سازی ایده در کوتاه‌ترین زمان ممکن انجام گیرد.

 

ج) مرکز رشد شرکتی:

مراکز رشد، نهادهایی متخصص در حوزه نوآوری و توسعه فناوری محسوب می‌شوند که با حمایت از استارت‌آپ‌ها و نوآوران صاحب ایده، فرآیند راه‌اندازی کسب‌وکار و توسعه آن را تسریع می‌کنند. این مفهوم، عموماً به مجموعه نهادهای وابسته به دولت (مانند پارک‌های علم و فناوری زیرمجموعه دولت‌های محلی) و برخی مجموعه‌های خصوصی و غیرانتفاعی اطلاق می‌گردد. با توجه به کارکردهای مراکز رشد و در توسعه و تجاری‌سازی ایده‌های فناورانه، یک شرکت فناور بزرگ نیز می‌تواند اقدام به راه‌اندازی مرکزی تحت عنوان مرکز رشد فناوری نماید. در این حالت، پشتیبانی و حمایت مالی از این مرکز، برای تحت پوشش قرار دادن ایده‌های نو، بر عهده شرکت فناور خواهد بود.

از آنجا که همکاری بین شرکت‌های بزرگ و کسب‌وکارهای نوپا، به دلیل تفاوت‌های ساختاری و فرهنگی بسیار پرچالش است، راه‌اندازی یک مرکز رشد شرکتی، به‌عنوان سومین مدل از همکاری‌های فناورانه، می‌تواند پیچیدگی‌های این همکاری را تا حدی کاهش دهد. بر این اساس:

• شرکت بزرگ فناور، یک مرکز رشد شرکتی را به‌عنوان نهادی مجزا تأسیس نموده و آن را تحت حمایت مالی قرار می‌دهد؛
• مرکز رشد، استارت‌آپ‌هایی که فناوری‌های آن‌ها به صورت گسترده‌ای با راهبردهای کسب‌وکار شرکا تطابق دارد را شناسایی و جذب می‌کند. مرکز رشد برای استارت‌آپ‌های جذب شده، مجموعه‌ای از منابع و امکانات را فراهم نموده تا توسعه و تجاری‌سازی ایده خود را به پیش برند. این منابع شامل فضای اداری، منابع محاسباتی و عملیاتی، مربی‌گری و آموزش و تأمین مالی است؛
• در صورتی که یکی از استارت‌آپ‌های پذیرش شده، نوآوری خاصی را توسعه دهد که برای ادغام در فعالیت‌های تجاری موجود یا آتی شرکت به اندازه کافی توجیه داشته باشد، شرکت مشتری آن خواهد شد.

لازم به ذکر است که شرکت با توجه به گزارش‌ها و بررسی‌های انجام گرفته از سوی مرکز رشد خود، ممکن است در مواردی نادر، از استارت‌آپ‌های موفق نیز حمایت نموده که در این حالت، به صورت اختیاری در استارت‌آپ مذکور، سرمایه‌گذاری انجام می‌گیرد.

 

د) شرکت‌های تابعه خارجی:

مدل دیگر همکاری فناورانه بین شرکت‌های بزرگ و استارت‌آپ‌ها، تأسیس یک شرکت زیرمجموعه از سوی شرکت بزرگ است که به توسعه نوآوری‌های مدنظر شرکت مادر می‌پردازد. در این حالت، مدل‌های کسب‌وکار جدیدی که با فناوری‌های فعلی شرکت امکان اجرا و پیاده‌سازی ندارند، شناسایی و برای نمونه‌سازی سریع، به شرکت تابعه محول می‌شود. در این حالت، شرکت تابعه فناوری‌های مناسب را بدون هیچ‌گونه محدودیت ناشی از زیرساخت‌های فعلی شرکت مادر، توسعه داده و یک نمونه اولیه یا حداقل محصول پذیرفتنی «MVP» را در عرض چند ماه تولید می‌کند.

در مرحله بعدی، شرکت تابعه خود یک استارت‌آپ خارجی را به‌عنوان بهترین شریک شناسایی نموده و به کمک این استارت‌آپ، حداقل محصول پذیرفتنی را توسعه می‌دهد. البته شرکت تأسیس شده، وظیفه شناسایی استارت‌آپ‌های نوظهور با مدل کسب‌وکار جدید که می‌توانند از دسترسی به منابع شرکت بزرگ فناور، سودآوری دوجانبه برای خود و شرکت بزرگ داشته باشند را نیز بر عهده دارد (برای مثال، ایده‌های مبتنی بر توسعه شبکه مشتریان یا تأمین‌کنندگان شرکت).

گفتنی است، در صورتی که حداقل محصول پذیرفتنی از استانداردهای لازم برای رشد و توسعه کسب‌وکار شرکت بزرگ برخوردار باشد، در فرآیندهای تجاری فعلی یا آتی شرکت ادغام می‌شود. در غیر این صورت، ممکن است بحث فروش نوآوری با استفاده از امکانات فروش و بازاریابی شرکت بزرگ، در دستور کار قرار گیرد.

 

ه) سازندگی مشترک کارآفرینانه:

شاید این مدل را بتوان نقطه بلوغ فعالیت‌های همکاری فناورانه در شرکت‌های فناور دانست. در این حالت، شرکت بزرگ فناور اقدام به راه‌اندازی یک هیئت مشترک متشکل از قهرمانان نوآوری داخلی، نماینده‌های هیئت‌مدیره شرکت و کارآفرینان خارجی می‌کند. این هیئت، یک تحلیل راهبردی سریع انجام داده و فرصت‌ها و تهدیدهایی که شرکت نمی‌تواند با ساختار کنونی خود به آن‌ها دست یافته و نیازمند نوآوری جدیدی (مثلاً یک نوآوری دیجیتالی قابل‌ملاحظه) است را شناسایی می‌کند.

پس از شناسایی فرصت‌های فوق‌الذکر، شرکت با استفاده از بودجه نوآوری و تحقیق و توسعه خود، به سرعت (بین 6 تا 12 هفته) مناسب بودن برای رشد و توسعه مدل کسب‌وکار، مرتبط بودن به لحاظ راهبردی و نیازمندی‌های سرمایه‌ای این نوآوری‌ها را ارزیابی می‌کند. در کنار این موضوع، امکان‌پذیری فنی و جذابیت اولیه نوآوری برای مشتریان شرکت نیز، مورد بررسی قرار گرفته و در نهایت، تصمیم گرفته می‌شود که این نوآوری توسعه پیدا کند یا خیر.

در گام بعدی، برای هر یک از نوآوری‌هایی که یک تصمیم به ساخت و توسعه برای آن‌ها حاصل شده باشد، شرکت به همراه کارآفرینان باتجربه، یک نهاد قانونی خارجی ایجاد نموده که وظیفه توسعه، تجاری‌سازی و عرضه نوآوری به بازار را بر عهده خواهد داشت. کارآفرینان باتجربه، عموماً از بین کارآفرینانی هستند که در هیئت‌های مشترک قبلی حضور داشته و با فضای کسب‌وکار شرکت بزرگ فناور، اولویت‌ها و انتظارات مشتریان آن و الزامات مرتبط با راهبردهای کسب‌وکار، به خوبی آشنا هستند. گفتنی است، شرکت با تبدیل‌شدن به تنها سرمایه‌گذار نهاد جدید یا همراه با سرمایه‌گذاران دیگر، بودجه مورد نیاز شرکت جدید را تأمین می‌کند.

باید دقت داشت که حمایت و پشتیبانی از شرکت جدید، تنها در قالب سرمایه‌گذار و تأمین مالی خلاصه نشده و شرکت بزرگ فناور، همراه با مشاوران کارآفرین باتجربه و از طریق یک هیئت‌مدیره فعال، از گروه مؤسس شرکت زایشی جدید حمایت می‌کند. کارآفرینان، کار را با توسعه فنی نوآوری و آزمایش مستمر راه‌حل برای تطابق آن با خواست‌ها و انتظارات مشتریان آغاز نموده که می‌تواند انطباق محصول / بازار را در زمانی کوتاه به همراه داشته باشد. پس از توسعه نوآوری و عرضه آن به بازار که با سودآوری همراه است، شرکت بزرگ فناور اقدام به بازخرید سهام متعلق به کارآفرینان نموده و طی یک فرمول از پیش تعیین‌شده، نوآوری در عملیات موجود یا جدید شرکت، ادغام می‌شود.

با توجه به ریسک شکست کسب‌وکار زایشی و نیاز به سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجه، این مدل تنها برای شرکت‌هایی قابل‌اجرا است که درآمدهای سالیانه زیاد (یک تخمین منطقی برای این قضیه، 50 میلیون یورو است) یا ابزارهای سرمایه‌ای دیگر داشته و می‌توانند بر روی مجموعه‌ای از کسب‌وکارهای مختلف و به صورت هم‌زمان، سرمایه‌گذاری نمایند.

 

گزینه‌های همکاری فناورانه از دیدگاه استارت‌آپ‌ها

آنچه تا بدین جا مطرح گردید، الزامات و دغدغه‌های همکاری فناورانه از دیدگاه شرکت‌های بزرگ فناور بود که در قالب پنج مدل همکاری متفاوت بیان گردید. اما تنها شرکت‌های بزرگ نیستند که باید یک مدل همکاری فناورانه متناسب با نیازهای خود بیایند و استارت‌آپ‌ها نیز باید تصمیم بگیرند که کدام نوع همکاری، برای حمایت از توسعه ایده، عرضه محصول، فروش و در حالت کلی، رشد کسب‌وکار منطقی‌تر است.

برای آن‌که با دغدغه‌ها و الزامات استارت‌آپ‌ها در همکاری‌های فناورانه با شرکت‌های بزرگ بهتر آشنا شویم، برخی از مفاهیم مرتبط با این موضوع را مرور نموده و مدل‌های همکاری از نگاه استارت‌آپ‌ها را بررسی خواهیم کرد.

 

1- فاز پیش راه‌اندازی یا «Stand-up Phase»

برنامه‌های پیش‌بینی شده از سوی مراکز رشد و شتاب‌دهنده‌ها، مدل‌های همکاری مناسبی برای کارآفرینانی است که در آستانه راه‌اندازی شرکت‌های خود هستند. در این مرحله، معمولاً اثبات مفهومی ایده در دستور کار بنیان‌گذاران قرار داشته و در نتیجه، فروش مستقیم ایده در یک چرخه فروش یک تا دوازده ماهه (بسته به صنعت)، هدف اصلی کسب‌وکار خواهد بود. این فروش، با هدف دریافت اولین مرجع‌ها برای اعتمادسازی به کسب‌وکار صورت گرفته و مزایای جانبی همچون سودآوری اولیه، جذب مشتری، اعتماد، تخصص صنعتی، درک فرآیندهای شرکتی و روش‌های فعالیت در فضای کسب‌وکار را به همراه خواهد داشت.

در برنامه شتاب‌دهنده‌ها، مدت‌زمان معمول برای آغاز همکاری‌ها، 3 ماه برای درخواست و پذیرش بوده که در ادامه، برنامه‌های عموماً 3 ماهه برای پیش راه‌اندازی کسب‌وکار آغاز می‌گردد. هدف همکاری را می‌توان آمادگی برای جذب سرمایه دانست. گفتنی است، برای پذیرش در برنامه‌های شتاب‌دهنده، علاوه بر ایده نو، عموماً به یک تیم نیاز بوده و شرکت‌های دارای مؤسس تک، با احتمال کمتری پذیرفته می‌شوند. همچنین از آنجاکه بسیاری از تصمیم‌گیرندگان نمی‌خواهند بیش‌ازحد ریسک نمایند، بایستی یک حداقل محصول قابل‌عرضه یا مجازی باید در دسترس باشد. توجه به این نکته نیز بسیار مهم است که کارآفرینان باید برای برنامه‌های متعدد درخواست داده و به یک برنامه اکتفا نکنند.

در برنامه مراکز رشد، مدت‌زمان معمول برای آغاز همکاری‌ها 3 تا 12 ماه و همراه با فازهای متعدد است. هدف از همکاری، توسعه یک ایده به حداقل محصول پذیرفتنی و آماده‌سازی برای ورود به فاز تأمین مالی از طریق یک سرمایه‌گذاری مخاطره‌پذیر است.

 

2- فاز راه‌اندازی یا «Start-up Phase»

در فاز راه‌اندازی، شرکت‌ها اغلب می‌خواهند فناوری یا ایده کسب‌وکار را امتحان نموده و به همین علت، تنها قراردادهای کوتاه‌مدت ارائه می‌گردد. این کار معایب و مزایایی دارد: از یک‌سو در بخش نوآوری، آزمایش‌های زیادی انجام گرفته و نواقص و اصلاحات مورد نیاز ایده به خوبی مشخص می‌شود. از سوی دیگر، ممکن است چندین سال طول بکشد تا یک قرارداد طولانی‌مدت و تضمین شده بسته شود.

یکی از مدل‌های عمده در این فاز، «نوآوری مشترک» یا «Partnership Co-Innovation» است که بسته به نیاز صنعت، طی قراردادهای 6 تا 48 ماهه و در فازهای متعدد انجام می‌گیرد. اولویت نخست همکاری‌ها نیز، مشارکت با بخش‌های نوآوری و تحقیق و توسعه صنایع بزرگ و ایجاد محصول از یک نمونه اولیه یا فناوری خام است. شاید بتوان دسترسی به منابع و شبکه قابل‌توجه شرکت فناور بزرگ را بزرگ‌ترین مزیت همکاری‌های این‌چنینی دانست که البته به دلیل درگیر شدن تعداد زیادی از افراد، می‌تواند کند شدن فرآیند توسعه را در پی داشته باشد.

مدل دوم، «سرمایه‌گذاری شرکتی» یا «Corporate Venture» است که در یک بازه 6 تا 12 ماهه و با دریافت یک بودجه سرمایه مخاطره‌پذیر انجام می‌گیرد. در خلال این سرمایه‌گذاری، علاوه بر تأمین مالی و دریافت بودجه، دسترسی به تصمیم‌گیرندگان شرکت و شبکه صنعت هم فراهم گردیده که مزیتی چشمگیر برای استارت‌آپ خواهد بود. سودآوری، جذب مشتری، اعتماد، تخصص صنعتی، درک فرآیندهای شرکتی و روش‌های فعالیت در فضای کسب‌وکار، از دیگر مزایای این مدل خواهد بود. البته ریسک‌هایی هم وجود دارد. سرمایه‌گذاری از سوی «VC»ها، می‌تواند همکاری با رقبای شرکت‌های رقیب شرکت مادر یا خروج برای پیوستن به شرکت‌های رقیب را منع نماید. این ریسک را می‌توان از طریق همکاری با یک سرمایه‌گذار مخاطره‌پذیر مستقل کاهش داد؛ چرا که در این حالت، اعطای هیچ حق خاصی به شرکت فوق، الزامی نبوده و عملاً محدودیت‌های کمتری ایجاد می‌گردد.

سومین مدل در فاز راه‌اندازی، مدل «شریک فناوری» یا «Technology Partner Model» است. در این حالت، استارت‌آپ از بسترهای فناوری به‌عنوان اساس محصولات و نوآوری‌های خود استفاده نموده و مدت‌زمان معمول همکاری بسته به صنعت و بالغ بودن شریک، 3 تا 12 ماه خواهد بود. هدف نهایی از همکاری فناورانه نیز، ایجاد شراکت و ادغام برای فراهم نمودن امکان همکاری آسان‌تر مشتریان بالقوه با استارت‌آپ است که علاوه بر افزایش سطح اعتماد و سهولت استفاده از اعتبار مشتریان، دریافت درخواست‌های فناوری از سوی رهبران بازار را تسریع می‌کند.

مدل پایانی از فاز راه‌اندازی نیز، مدل «شراکت در فروش» یا «Sales Partner Model» بوده که هدف از آن، همکاری برای فروش محصول با استفاده از امکانات و روابط گسترده شرکت‌های فناور (برای مثال، فروشندگان بزرگ و متعدد در اقصی نقاط جهان) است. مدت‌زمان معمول در این مدل، حداکثر 12 ماه است که عمدتاً برای فرآیند تائید و پذیرش سازمانی به کار می‌رود. از مهم‌ترین مزایای این مدل، می‌توان به کاهش ریسک و هزینه‌های افزایش مقیاس از مشتریان اولیه گرفته تا گسترش جغرافیایی کسب‌وکارهای نوپا اشاره نمود.

 

3- فاز افزایش مقیاس یا «Scale-up Phase»

یکی از تصمیمات مهم و کلیدی کسب‌وکار، توسعه و افزایش مقیاس شرکت در سطوح مختلف است که در کنار مزایای متعدد، چالش‌ها و پیچیدگی‌های خاص خود را دارد. در افزایش مقیاس فعالیت‌ها در سطح جهانی، مجموعه عواملی مانند شرکای فروش، نوآوری، فناوری و حتی شرکای سرمایه‌گذاری شرکت، بسیار مهم هستند. برای مثال، در صورتی که یک شرکت، زیر 50 تا 100 نفر کارمند داشته باشد، به سختی می‌تواند با بیش از پنج شریک تعامل نماید. علاوه بر این، مشارکت شامل یک فرآیند پذیرش سازمانی طولانی‌مدت است.

نخستین مدل در این حوزه را می‌توان فروش مستقیم در قالب موافقت‌نامه‌های «B2B» دانست. فروش مستقیم، یک روش و مدل همکاری کلیدی برای تمامی استارت‌آپ‌ها به حساب آمده که سودآوری کسب‌وکار را افزایش داده و منابع در دسترس سازمان را گسترش می‌دهد. مدل‌های فروش مستقیم متعددی وجود دارند که معمولاً به یک چرخه فروش 6 تا 12 ماهه برای شروع همکاری با هر یک از مشتریان، نیاز خواهد بود. این همکاری‌ها با این هدف صورت می‌گیرد که برای رشد همه‌جانبه کسب‌وکار، یک بستر فروش واقعی ایجاد گردد. بدیهی است، با توجه به این‌که مسئله کلیدی اغلب شرکت‌ها، افزایش درآمدها است، بهترین روش برای همکاری با یک شرکت بزرگ فناور، فروش محصول به آن خواهد بود.

دومین مدل همکاری برای افزایش مقیاس، مشارکت با سازندگان تجهیزات یا «OEM»ها است که معمولاً 12 تا 24 ماه به طول می‌انجامد. هدف از این همکاری، استفاده از شرکت بزرگ فناور برای فروش محصول خود به‌عنوان بخشی از راه‌حل کسب‌وکار است. مشهورترین مدل در این زمینه، «Intel Inside» نام داشته که در آن، فناوری به مؤلفه اصلی تأمین‌کنندگان بدل می‌شود. در این حالت، فروش نه به صورت مستقیم، بلکه در قالب فروش داخلی و به‌عنوان بخشی از یک خدمت یا محصول بزرگ‌تر انجام می‌گیرد. این مدل همکاری نیز، ریسک‌هایی به همراه دارد. برای مثال، فرآیند تا حدی طولانی‌مدت و با درجات وابستگی بالا است که هر تغییر جزئی در راهبرد شرکت مادر، می‌تواند مرگ کسب‌وکار نوپا را موجب گردد.

 

توسعه یک درک مشترک در همکاری فناورانه

همکاری بین شرکت‌ها و استارت‌آپ‌ها، چالشی ذهنی هر دو طرف است. کارمندان شرکت طوری آموزش دیده‌اند که از فرآیندهای استاندارد پیروی نموده و با رفتار خلاقانه کارآفرینان، این آموزش ساختاری به چالش کشیده می‌شود. از سوی دیگر، بسیاری از کارآفرین‌ها، شرکت‌های خود را با هدف اخلال در وضعیت موجود راه‌اندازی می‌کنند و با ایده همکاری با فعالان کسب‌وکاری که قصد براندازی و تغییر نظم آن‌ها را دارند، به چالش کشیده می‌شوند.

شرکت‌ها و استارت‌آپ‌ها باید به یکدیگر کمک نمایند تا ادراک مشترکی از هم به دست آورند. کارآفرینان اغلب احساس می‌کنند که شرکت‌ها آن‌ها را به اندازه کافی جدی نمی‌گیرند و به آن‌ها در قیاس با سایر شرکا، به یک چشم نگریسته نمی‌شود. شرکت‌های بزرگ باید از در نظر گرفتن استارت‌آپ‌ها به‌عنوان واحدهای نوآوری یا منابع مشاوره رایگان دست بکشند و آن‌ها را به‌عنوان یک کسب‌وکار در حال رشد و پتانسیل‌های بالقوه به رسمیت بشناسند.

درک متقابل به این بستگی دارد که هرکدام از طرفین، ریسک و اختلاف‌هایی که هرکدام در اتخاذ همکاری با آن مواجه می‌شوند را بهتر بشناسند. برای مثال، استارت‌آپ‌ها باید با ریسک دائمی تمام شدن پول به دلیل فرآیندهای فروش طولانی‌مدت شرکت‌ها و ارزیابی‌های ریسک طولانی‌مدت دست‌وپنجه نرم کنند. شرکت‌های بزرگ نیز، ممکن است شهرت یا برند خود را در معرض خطر ببینند. این انتظارات باید هم‌تراز گردد.

 

مرجع: World Economic Forum. January 2018