چهارچوبی برای نوآوری راهبردی و اکتشاف خلاقانه فرصت‌های کسب‌وکار
مقدمه
امروزه نوآوری به یک ضرورت مهم و جدایی‌ناپذیر در کسب‌وکار بدل شده است. سازمانی موفق خواهد بود که بتواند ایده‌های نوآورانه خلق نموده و از آن مهم‌تر، نوآوری‌های توسعه‌یافته را در سازمان خود جاری سازد. اما این کار به همین سادگی نیست و بسیاری از سازمان‌ها، با وجود صرف وقت و هزینه بسیار، نمی‌توانند به نتایج مطلوب برسند. دلایل متعددی برای این پدیده می‌توان برشمرد. به عنوان مثال، ممکن است که مدیران ارشد، از ایده‌های نوآورانه به خوبی حمایت نکنند، یا این‌که بدنه سازمانی در مقابل نوآوری و تغییرات حاصل از آن، مقاومت ورزد. حتی ممکن است، نوآوری‌های فراوانی در یک سازمان رخ دهد، اما به دلیل عدم وجود یک فرآیند مدون و پایدار، این جرقه‌های موردی، به یک پیشرفت خیره‌کننده و بزرگ در کسب‌وکار نینجامد.
چهارچوب جامع نوآوری راهبردی، پاسخی است به این موانع و چالش‌ها که می‌تواند سازمان را در دستیابی به نوآوری پایدار و تبدیل آن به یک مزیت رقابتی کلیدی، یاری دهد. این مقاله، به تشریح نوآوری راهبردی و برخی از مهم‌ترین نکات پیرامون آن می‌پردازد. علاوه بر این، در انتهای مقاله، ابزاری برای ارزیابی سازمان از این منظر ارائه شده است که با پاسخ به پرسش‌های مطرح و محاسبه امتیازات، می‌توانید به ارزیابی سازمان خود از منظر نوآوری و این‌که تا چه حد به یک نوآور راهبردی نزدیک هستید، بپردازید.
نوآوری راهبردی چیست؟
نوآوری راهبردی را می‌توان ایجاد استراتژی‌های رشد و طبقه‌بندی جدید محصولات یا خدمات دانست که می‌تواند بازی را تغییر داده و ارزش ویژه جدیدی برای مشتری، مصرف‌کننده و شرکت‌ها ایجاد نماید. این رویکرد، موجب می‌شود تا سازمان وارد چالشی جدید برای نگاهی فراتر از حدود کسب‌وکار فعلی شده و عملاً نگرشی با فکر باز ایجاد نموده که به کشف خلاقانه احتمالات و واکنش مثبت به تغییرات مداوم محیطی، کمک می‌نماید.
برخی سازمان‌ها، ممکن است حس کنند که پیشرفت غیرمنتظره، هدف بسیار بزرگی است و به همین دلیل، بهتر است تا با رویکرد «پیشرفت ساده و تدریجی کسب‌وکار»، امور را مدیریت نمایند. تجربه نشان می‌دهد که تمرکز روی بازده‌های معمول کوتاه‌مدت، نتایج کوتاه مدتی در بر خواهد داشت و در مقابل، گروههایی که مشتاق به پیشرفت‌های غیرمنتظره هستند، هم «ایده‌های بزرگی» را مشخص می‌کنند و هم این ایده‌ها را به صورت مستمر، بسط و توسعه می‌دهند.
نوآوری راهبردی، رویکردی جامع است که در سطوح چندگانه عمل می‌کند؛ در ابتدا به منظور راهبرد کسب‌وکار، رویکردهای سنتی و غیرسنتی را ترکیب نموده و تلفیقی از «آینده‌نگری صنعت»، «شناخت مصرف‌کننده/ مشتری» و «هماهنگی راهبردی» را به‌عنوان پایه و اساس توسعه کسب‌وکار، در نظر می‌گیرد. در مرحله بعد، با دو رویکرد ظاهراً متناقض، به جلو حرکت می‌کند: «تمایل به توسعه» به‌عنوان یک چشم‌انداز متفکرانه که احتمالات بلندمدت را کشف می‌کند و «فعالیت‌های اجرایی عمل‌گرا» که منجر به تأثیرات تجاری قابل اندازه‌گیری و کوتاه‌مدت می‌شوند.
راهبرد سنتی در برابر نوآوری راهبردی
در رویکرد سنتی، جهت‌گیری مبتنی بر «از حال به آینده» بوده و امروز را نقطه شروع در نظر می‌گیرند. فرض بر این است که یک بازار قانونمند و قابل پیش‌بینی وجود دارد و بر همین اساس، حدود کسب‌وکار را می‌توان کاملاً مشخص نموده و برای مثال، یک طبقه‌بندی شفاف از محصولات و خدمات ایجاد نمود. در این رورکرد، نوآوری را به شکل کاملاً تدریجی و در حد اصلاح و بهبود کسب‌وکار می‌دانند و منابع کسب‌وکار، بر مبنای یک جستجوی محدود و عموماً درون‌سازمانی انجام می‌شود. به نیازهای بالقوه مشتری پرداخته نمی‌شود و بیشتر بر نیازهای آشکار و کاملاً تحلیل‌شده مشتریان تأکید می‌گردد.
در مقابل، رویکرد نوآوری راهبردی، با پایان ذهنیت گذشته شروع می‌شود؛ تأکید بر شناسایی و تشخیص فرصت‌های بلندمدت دارد و آن را می‌توان «پلی از گذشته به حال» دانست. در این حالت، سعی می‌شود تا یک رویه تهاجمی و انقلابی در کسب‌وکار شکل گیرد و همواره جستجو برای خلق زمینه‌های جدید بازی و ورود به فضاهای رقابتی جدید، انجام می‌شود. طبیعتاً نوآوری در چنین فضایی، مبتنی بر پیشرفت‌های غیرمنتظره نوآوری‌های رادیکال خواهد بود. خلاقیت در چنین فضایی، می‌تواند نقشی بسیار پررنگ داشته باشد و منبع‌یابی کسب‌وکار نیز، با الهام گرفتن از منابع غیرمتعارف انجام می‌گیرد. در خصوص مشتریان، جستجوی نیازهای پنهان آن‌ها، در اولویت بوده و حتی ممکن است، «سرمایه‌گذاری‌های جدید» کارآفرینانه جهت تغییر ساختار سازمانی فعلی، در اولویت قرار گیرد.
نوآوری موردی در برابر نوآوری راهبردی
بسیاری از سازمان‌ها بر فعالیت‌های غیرمنتظره و موردی در زمینه خلاقیت و نوآوری، تأکید دارند و فکر می‌کنند که این به معنای خلاق بودن کسب‌وکار و بهره‌مندی از مواهب آن است. این در حالی است که به دلیل عدم وجود رویکرد ساختاریافته و منظم، بهبودهای صورت گرفته با عملکردی ضعیف و بدون پشتیبان همراه خواهند بود.
نوآوری راهبردی را از این منظر می‌توان یک رویکرد سازمانیافته و جامع دانست که توجه آن به تولید و عرضه محصول یا خدمت، فراتر از پیشرفت‌های غیرمنتظره و موردی است. نوآوری زمانی «راهبردی» محسوب می‌شود که فرآیندی تکرارپذیر داشته باشد و با قصد و تصمیم قبلی انجام گیرد. همچنین می‌بایست ارزش قابل‌توجهی برای مشتری‌ها، مصرف‌کنندگان، شرکاء و خود سازمان به همراه داشته باشد.
ابعاد نوآوری راهبردی
چهارچوب نوآوری راهبردی، هفت بعد دارد که خروجی مجموعه آن‌ها، موجب رشد و تعالی سازمان از طریق نوآوری ساختارمند و مستمر می‌شود. این ابعاد، به ترتیب عبارتند از:
1) فرآیند نوآوری مدیریت شده (ترکیب رویکردهای سنتی و غیرسنتی برای استراتژی‌های کسب‌وکار):
فرآیند نوآوری مدیریت شده را می‌توان بخش اصلی و محوری رویکرد خلاقیت محسوب نمود. با در نظر گرفتن اثرات متقابل دیدگاه سازمانی به توانمندی‌های خارج از سازمان و تلاش‌های درون‌سازمانی برای توسعه کسب‌وکار، الهام بخشی برای کشف احتمالات جدید، ممکن می‌شود. باید توجه داشت که فرآیند نوآوری مدیریت شده، توالی فعالیت‌ها از ابتدای خلق ایده تا توسعه و اجرای آن را پوشش می‌دهد و بسیار فراتر از مدیریت یک جلسه طوفان فکری ساده است.
2) هماهنگی راهبردی (ایجاد پشتیبانی):
فرآیند نوآوری، طراحی و مدیریت شده تا هماهنگی راهبردی را به وجود آورد. حمایت مشتاقانه سرمایه‌گذاران، نیازمند ساختاری در سازمان است که حول نگرش‌ها، اهداف و عملکردهای مشترک ایجاد شده باشد. هماهنگی راهبردی را می‌توان شامل جذب تیم رهبری ارشد، بخش وسیعی از بدنه سازمان و سهامداران اصلی خارجی، برای توسعه یک دیدگاه مشترک پیرامون مسیر پیش رو دانست. بسیاری از ابتکارات نوآورانه، همچون دیگر تلاش‌ها برای تغییر، شکست می‌خورند. یکی از دلایل عمده این شکست‌های پرتکرار، این است که اختراعات و نوآوری‌ها، لزوماً در سازمان توسعه نیافته‌اند و در فرآیند نوآوری، مشارکت متقابل عملیاتی میان سهامداران اصلی داخل سازمان و خارج را می‌طلبد که می‌توان آن را در قالب مفهوم هماهنگی راهبردی معنا نمود. این نوع هماهنگی، سازمان را تقویت می‌کند؛ مالکیت، اشتیاق و تعهد ایجاد می‌کند؛ تصمیمات مالی را شتاب می‌دهد و پایه‌ای قوی برای اجرای موفقیت‌آمیز نوآوری‌ها به وجود می‌آورد. لازم به ذکر است، ایجاد هماهنگی فراتر از این است که تنها مطمئن شویم که سهامداران «به لحاظ فکری در هیئت‌مدیره حضور داشته و اشتیاق کافی دارند». موفقیت عملیاتی، نیازمند هماهنگی و تصمیم‌گیری سریع در مسائل دشوار و توافق بر سر اقدامات اجرایی در کوتاه‌ترین زمان ممکن است. پس لازم است تا سهامداران و سرمایه‌گذاران هم، به تناسب در این مسیر همراه باشند و از تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده، حمایت لازم را به عمل آورند.
3) آینده‌نگری و پیش‌بینی صنعت (کشف تمایلات نوظهور):
رصد آخرین تغییر و تحولات صنعت و پیش‌بینی آینده، بیانگر یک چشم‌انداز بالا به پایین است؛ بدین معنا که به دنبال شناسایی مجموعه‌ای از تغییرات، مانند تمایلات نوظهور و همگرا در صنعت، فناوری‌های جدید بیانگر مسائل مربوط به پویایی رقابت و اختلافات و چالش‌های بالقوه بوده که بر مبنای آن‌ها، بتوان سناریو‌های جایگزین را مشخص نمود.
4) بینش نسبت به مشتری/ مصرف‌کننده (کشف نیازهای پنهان):
برخلاف آینده‌نگری و پیش‌بینی صنعت، بینش نسبت به مشتری دارای یک چشم‌انداز پایین به بالا است. به عبارت دیگر، سعی خواهد شد تا درکی عمیق و مطلوب از نیازهای واضح (بالفعل و کاملاً مشهود) و غیرواضح (بالقوه، پنهان و شناخته نشده) مشتریان و کاربران ایجاد گردد. منظور از مشتری در این بعد، مجموعه مشتریان و مصرف‌کنندگان فعلی محصولات و خدمات و نیز، تمامی افرادی است که ممکن است در آینده، به یک مشتری برای آن‌ها بدل شوند.
5) فناوری‌ها و توانمندی‌های اصلی (توانمندسازی و گسترش دارایی‌های شرکت):
فناوری‌ها و قابلیت‌های محوری سازمان، مجموعه‌ای از توانایی‌های درونی، صلاحیت‌ها و دارایی‌های سازمانیافته است که می‌توانند در ایجاد ارزش برای مشتریان، مفید باشند. این قابلیت‌های محوری، طیف وسیعی از دارایی‌های نامشهود، از جمله فناوری‌های کلیدی، دارایی‌های فکری، ارزش برند و حتی روابط راهبردی سازمان را در بر می‌گیرد.
6) آمادگی سازمانی (توانایی اقدام کردن):
هر شرکتی در برابر ایده‌های جدید و نوآوری‌های توسعه‌یافته، واکنشی متفاوت نشان می‌دهد. این امر، به‌ویژه در هنگام اجرا و پیاده‌سازی نوآوری یا یک استراتژی جدید، مشهود است. بر این اساس، آمادگی سازمانی به معنای استقبال از اجرای ایده‌ها و راهبردهای جدید و کمک به بهبود هر چه بیشتر آن‌ها و یا ممانعت در برابر ایده‌های فوق است. زمان‌هایی هست که باید بینش ذهنی توسعه یافته و فرصت‌ها شناسایی شوند (سبک تفکر واگرا) و زمان‌هایی نیز هست که باید با قطعیت عمل نمود (سبک تفکر همگرا). مهم این است که بدانیم در هر زمان، از کدام ذهنیت استفاده کنیم. بر این اساس، ارزیابی آمادگی سازمانی، در سه بعد انجام می‌گیرد:
- آمادگی فرهنگی: این موضوع، به ذهنیت و هنجارهای مربوط به ایده‌پردازی، ریسک کردن، جستجو و ایجاد راه‌حل‌های نوآورانه اشاره می‌کند؛
- آمادگی فرآیندی: این موضوع، به فرآیندهایی از کسب‌وکار اشاره داشته که به گروه‌های عملیاتی، برای عملکرد مؤثر و همکاری روی یک هدف و برای ایجاد فناوری، توانایی ویژه می‌بخشد؛
- آمادگی ساختاری: این موضوع، به ساختارها و فناوری‌های سازمانی اشاره داشته که از ایجاد نوآوری و همچنین انعطاف‌پذیری لازم برای اختصاص به کارکنان پروژه‌های مهم، پشتیبانی می‌کند.
7) اجرای کار به صورت منظم و ساختارمند (مدیریت مسیر از الهام گرفتن تا تأثیر روی کسب‌وکار):
در نهایت، با توجه به ظرفیت شرکت در اجرای منظم و ساختارمند کارها، موفقیت حاصل شده یا در برابر آن ممانعت می‌شود.
همان‌طور که از ابعاد و جنبه‌های هفت‌گانه تشریح شده در سطور پیشین مشخص است، زمانی که یک سازمان شروع به توسعه و نهادینه نمودن ذهنیت فرهنگی پشتیبانی از نوآوری پایدار و قابل تکرار می‌کند، دیگر یک نوآوری لحظه‌ای و مبتنی بر جرقه‌های موردی رخ نمی‌دهد. در این حالت، سازمان فراتر از رویکرد نوآوری فردی و تک منظوره حرکت می‌نماید که می‌تواند به پایه و اساسی برای مزیت رقابتی بدل شود. این امر، نیاز به یک کاتالیزور الهام‌بخش برای پیشرفت‌های غیرمنتظره و در عین حال کارآفرینانه دارد. رویکرد «همه چیز ممکن است»، به مدیران، کارکنان، سهامداران و حتی شرکای شرکت، کمک می‌کند تا وارد یک چالش مداوم برای بهبود فرآیندهای کاری (نه بر مبنای اصلاحات کوچک و تدریجی، بلکه مبتنی بر تغییرات بزرگ و خیره‌کننده) شوند.
چهارچوب نوآوری راهبردی، مستلزم مجموعه‌ای از فعالیت‌های گروهی و همکاری همه‌جانبه تمامی بخش‌ها و اجزای سازمان، از مدیریت ارشد تا هر یک از اعضای تیم‌های کاری است. جلسات متعددی برای تبادل اطلاعات، اکتشاف، واسطه‌گری، نوآوری خلاقانه و بهبود فرآیندها برگزار شده که در این جلسات، گروهها با عملکرد متقابل، یکدیگر را تحریک می‌کنند تا نگاهی فراتر از مشاهدات فعلی داشته باشند و احتمالات آینده را کشف کنند. در کارگاه‌های برگزار شده، به صورت عمدی، دیدگاه‌های غیرمحتمل و متناقض را کنار هم می‌گذارند که می‌تواند الهام‌بخش تفکر جدیدی بوده و موضوع خلاقانه‌ای را شکل دهد. در نهایت، ذهن‌ها آماده برای نوآوری‌های جدید و جاری و ساری شدن آن‌ها در کل سازمان می‌گردد.
تفکر واگرا و همگرا
فرآیند نوآوری، به دو سبک تفکر، تقسیم می‌شود: «واگرا» و «همگرا». سبک تفکر همگرا، در قلب رویکرد نوآوری راهبردی قرار دارد. این تفکر، پایان باز، اکتشافی، کنجکاوانه و غیرسنتی داشته و قادر به ایجاد روش‌هایی برای تفکر و بینش در مورد آینده است. همین تفکر است که موجب می‌شود تا شناخت و درکی مناسب از مصرف‌کننده یا مشتری ایجاد شده، تمایلات بازار و صنعت به خوبی رصد شوند و تغییر و تحولات احتمالی در آن‌ها شناسایی شود.
در مقابل، تفکر «واگرا» را می‌توان مفهومی دانست که نشان می‌دهد چرا سازمان‌ها، اغلب در تلاش برای انجام نوآوری، با شکست روبرو می‌شوند. اعتقاد بر این است که استراتژی «آسمان آبی»، وقت‌گیر بوده و زمان رسیدن به بازار را کند می‌کند. شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند تا آن را کم‌رنگ نموده و حتی نادیده بگیرند. بی‌تابی برای موفقیت کوتاه‌مدت، موجب محدود شدن ذهنیت شرکت و تمرکز صرف بر رسیدن به پاسخ و یا دریافت نتایج، آن هم در کمترین زمان ممکن است. این بی‌تابی، موجب می‌شود تا بسیاری از شرکت‌ها برای عقب‌نشینی از مواضع قبلی و اصلاح سیاست‌ها و استراتژی‌های اتخاذ شده، سخت‌گیر باشند. نتیجه کاملاً بدیهی است: مجموعه‌ای از نوآوری‌های قابل پیش‌بینی به صورت افزایشی در سازمان ایجاد شده که می‌تواند به انسداد کامل فرآیند اصلاح و بهبود در سازمان منجر گردد. علاوه بر این، زمان و منابع زیادی لازم خواهد بود تا این نوآوری‌های پراکنده و موردی، مدیریت و هماهنگ شوند.
پرسش این است که آیا تفکر واگرا، به همین بدی است که توصیف شد؟ آیا نمی‌توان از این سبک تفکر، در راستای بهبود و ارتقاء عملکرد نوآوری در سازمان استفاده نمود؟ پاسخ این است که تفکر واگرا با مزایای فراوانی همراه است، مشروط بر آن‌که ملاحظاتی را در نظر بگیریم.
سازمانی که نوآوری راهبردی را سرلوحه اقدامات خود قرار می‌دهد، در شروع کار، زمان صرف نموده تا نقاط کور خود، زمینه‌های سودآور بالقوه و منابع داخلی و سازمانی در دسترس و بالقوه را شناسایی نماید. در ادامه، نوآوری‌ها و ایده‌های بزرگ حاصل از تفکر واگرا، می‌تواند در را به روی پیشرفت‌های غیرمنتظره احتمالی، باز نماید. بیشتر شرکت‌ها، در تولید ایده برای محصولات جدید، مشکلی ندارند. مهم این است که در خلال تفکر واگرا، زمینه‌های دیگر نوآوری را نیز مورد توجه قرار داده و از آن‌ها استفاده کنیم. برای مثال، راه‌های جدید کار با شرکای خارجی، ارتباط نزدیک با مصرف‌کنندگان، یا سریع‌تر نمودن عرضه به بازار، کمک می‌کند تا نوآوری‌های به ظاهر متناقض و قابل پیش‌بینی، به یک ابزار کارا برای بهبود وضعیت رقابتی سازمان، بدل شوند. حتی اگر تمرکز شما بر محصولات جدید است، باید این موضوع را در نظر بگیرید؛ چرا که عوامل جانبی و به ظاهر کم اهمیت، مستقیماً روی شکست یا موفقیت محصول جدید، اثر می‌گذارد.
در مجموع، می‌توان چنین نتیجه گرفت که از طریق فرآیندهای همگرا، می‌توان مطابق با یک رویکرد استراتژیک سنتی، فرصت‌های بالقوه را شناسایی نموده و پس از پالایش، ارزیابی و اولویت‌بندی آن‌ها، برای اجرا و پیاده‌سازی فرصت‌های منتخب، یک فرآیند تصمیم‌گیری کارا ایجاد نمود. در این بین، زمانی که عناصر فرآیند در توالی خاصی قرار می‌گیرند، تنها یک مسیر غیرقابل انعطاف و مستقیم وجود ندارد؛ بلکه مجموعه‌ای از قابلیت‌ها و منابع وجود داشته که مسیری غیرخطی و وابسته به نیازهای زمانی را شکل می‌دهند. این مسیر انعطاف‌پذیر و پر پیچ‌وخم، نیاز به یک تفکر واگرا برای تکمیل ابعاد نوآوری راهبردی در زمان واقعی دارند.
هماهنگی داخلی و خارجی
هنگام تشکیل یک تیم داخلی که ابتکاری نوآورانه را به وجود می‌آورند، ملاحظات زیادی وجود دارد. مهم‌ترین شرط این است که تیم اصلی عملیاتی، از افرادی رؤیاگرا، فعال و عوامل تغییردهنده رهبران آینده، تشکیل گردد؛ افرادی که به آن‌ها الهام می‌شود و به دیگران الهام می‌کنند و مترصد ایجاد تغییرات بزرگ هستند. دومین نکته این‌که سلسله مراتب، از مدیریت ارشد به مدیران میانی و سپس، کارمندان سطوح پایین‌تر باشد، تا ارتباط با مصرف‌کننده/ مشتری نهایی، به صورت شفاف و دقیق شکل گیرد. سومین ملاحظه، به اجزای تیم‌های موفق باز می‌گردد. یک تیم اصلی موفق، از چهار طبقه مختلف «متخصصین موضوع»، «افراد تصمیم‌گیرنده»، «اجراکنندگان» و «کسانی که نقش آن‌ها به چالش کشیدن ورودی‌ها و فرضیات تیم است»، تشکیل می‌شود. بهتر است تا تیم نوآوری سازمان، از تمامی افراد فوق به نحو مطلوب استفاده نماید.
نکته مهم دیگر، نیاز تیم به ترکیب متعادلی از تفکر و سبک حل مسئله است. پس به ذهنیت‌هایی مانند تفکر در شرایط ابهام و عدم قطعیت و همچنین ذهنیت‌های تحلیلی که در طول اجرا مورد نیاز است، بها دهید. در نهایت، تنوع در تیم کاری بسیار ضروری است. تیم باید شامل اعضایی از واحدهای شغلی متفاوت، جغرافیایی یا شرکت‌های زیرمجموعه باشد. گفتنی است، علاوه بر تیم اصلی، یک تیم توسعه‌یافته از رهبران فکری داخلی، به‌عنوان پشتیبان و تبلیغ‌کننده نیز باید شکل گیرد، تا به‌عنوان «سفیر عملکردی»، اطلاعات لازم برای مراحل اجرایی و همراه سازی بدنه سازمان با تغییرات صورت گرفته را پیگیری نمایند.
اما تمامی این‌ها، به هماهنگی‌های داخلی برای توسعه و پیاده‌سازی نوآوری اشاره دارند. در برخی موارد، ممکن است هماهنگی خارجی ضروری باشند تا با ایجاد همکاری، بینش و ایده‌های لازم، از سازمان‌های همکار به دست آید. این امر، موجب ایجاد تیم مرکزی یا توسعه‌یافته‌ای می‌شود که شامل نمایندگانی از تأمین‌کنندگان سازمان، تولیدکنندگان همکار، کارگزاران بازاریابی مانند آژانس‌های تبلیغاتی و ... است.
ذینفعان در فرآیند نوآوری راهبردی
نوآوری راهبردی را می‌توان از منظر دو بعد بسیار کلیدی «صنعت و تغییر و تحولات آن» و نیز «مشتریان محصولات و خدمات ارائه شده از سوی کسب‌وکار»، بررسی نمود. این دو جنبه، تا حدی بر شرایط و الزامات بیرونی سازمان دلالت دارند؛ اما به قدری مهم هستند که امروزه، بسیاری از کسب‌وکارهای مختلف، به‌ویژه در حوزه صنایع پیشرفته، به آن‌ها به‌عنوان عواملی که حتی ساختار درونی کسب‌وکار را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهند، می‌نگرند.
الف) صنعت:
به‌طور شگفت‌آوری، بسیاری از سازمان‌ها، آنچه درونشان اتفاق می‌افتد را به بیرون از سازمان نمی‌برند؛ آن‌ها به ندرت به فراتر از مرزهای خود نگاه می‌کنند؛ به تلاش‌های داخلی اکتفا نموده و زمان زیادی را برای بهبود محیط عملیاتی و تکامل آن صرف می‌کنند. سازمانی را تصور نمایید که مدیران مشغول مدیریت بوده و مدیران اجرایی، مشغول اجرا؛ هیچ کس مشغول «رؤیاپردازی» نیست. این موضوع مشابه نشستن در قایقی بادبانی است، بدون این‌که از شرایط آب و هوایی و خطرات پیش رو، آگاه باشیم.
یک سازمان نوآور و مبتنی بر نوآوری‌های راهبردی، صنعت را یک مؤلفه مهم در اتخاذ استراتژی‌های مرتبط با خلاقیت و بهبود کسب‌وکار می‌داند. این نگرش را همچون استفاده از یک ابزار هواشناسی برای قایق بادبانی تصور کنید که موجب می‌شود، محدودیت‌های صنعت، روند تغییر و تحولات اخیر، بازارهای نوظهور و فرصت‌های ناشی از آن‌ها و نیز، مسائل نوینی همچون سیاست‌های زیست‌محیطی و مسئولیت‌های اجتماعی، روشن گردد. این اطلاعات، کمک می‌کنند تا تصویری جامع از آینده صنعت مرتبط با کسب‌وکار، پیش روی مدیران و تصمیم‌گیران ارشد سازمان قرار گیرد. در نظر گرفتن تمایلات نوظهور، یک سازمان را قادر می‌سازد تا از تهدیداتی که ممکن است برای کسب‌وکار ایجاد شود، جلوگیری نموده و هنگام همگرایی تمایلات صنعتی، فرصت‌های بالقوه بازار را شناسایی کند. این امر، در دنیای فناوری که ذاتاً با عدم قطعیت و تغییرات فراوان روبرو است، بسیار مهم و کلیدی خواهد بود.
ب) مشتریان:
امروزه همگان بر این نکته اتفاق‌نظر دارند که درک نیازهای مشتری، یک پارامتر بسیار حیاتی در موفقیت کسب‌وکار به شمار می‌رود. بیشتر سازمان‌ها، مایلند که طبق خواسته مصرف‌کننده عمل نمایند و محصول، خدمت یا راه‌حل ایجاد شده توسط آن‌ها، مبتنی بر نیازهای مصرف‌کننده باشد. واقعیت این است که سازمان‌ها اغلب درکی از رفتارها، ادراک و نیازهای مصرف‌کنندگان ندارند و حتی در صورتی‌که شناختی نسبی ایجاد گردد، تفاوت با هنجارها و فرهنگ سازمانی، موجب می‌شود تا در پاسخگویی به آن‌ها با مشکلاتی مواجه شوند. تمامی این موارد، نشان می‌دهد که چرا مشتری و شناخت مناسب نسبت به نیازهای آشکار و پنهان وی، یکی از ابعاد هفت‌گانه نوآوری راهبردی را تشکیل می‌دهد.
اعتبارسنجی ایده‌های نوآورانه با ذهنیت مشتریان، مهم‌ترین هدف از این جنبه است که موجب می‌شود تا تمرکز بر برنامه‌ها و طرح‌هایی قرار گیرد که مشتریان می‌خواهند. این روش، «صدای مشتری» نام دارد و ابزاری است که بازاریاب‌ها و پژوهشگران صنعت، از آن برای تطبیق انتظارات آشکار مشتری با محصولات و خدمات ارائه شده، استفاده می‌کنند. اما با این روش، نمی‌توان از نیازهای پنهان مشتری‌ها مطلع شد که نقصی بسیار بزرگ برای کسب‌وکاری است که می‌خواهد پیشرفتی بزرگ را تجربه نماید. علاوه بر این، رقبا هم از صدای مشتری استفاده می‌کنند و به همین دلیل، مزیت رقابتی کوچکی به سازمان می‌بخشد.
راهکار رفع این مشکل، مشارکت مصرف‌کننده یا مشتری، در توسعه استراتژی‌های شرکت است. با درگیر کردن مشتریان (و تأمین‌کنندگان و سایر سهامداران خارجی) به‌عنوان شرکای حقیقی فرآیند نوآوری، فرصت بزرگی در شناخت دقیق فرصت‌های بالقوه ایجاد خواهد شد.
نوآوری پایدار؛ اساسی برای مزیت‌های رقابتی
یک سازمان، نمی‌تواند روی آینده ایمن و کاملاً قابل پیش‌بینی، حساب نماید و این کوته‌نظری است که فکر کنیم کارها (به‌ویژه در حوزه فناوری و نوآوری)، با سرعت و بدون وجود عدم قطعیت ادامه می‌یابند. پس اتخاذ یک رویکرد مبتنی بر «نوآوری‌های تصادفی» یا «الهامات لحظه‌ای»، آن‌چنان منطقی نخواهد بود. همچنین این موضوع به معنای این نیست که سالی یک‌بار و زمانی که حس می‌شود دور دیگری از نوآوری لازم است، با مشاوران خلاقیت تماس گرفته شود. هیچ یک از این رویکردها عملی یا پایدار نیستند. یک سازمان، باید با برنامه مدون و به صورت کاملاً تعمدی، فرهنگ نوآوری را ایجاد نموده و فرآیندهای نوآوری و فناوری‌های پشتیبانی را توسعه دهد. این امر، شامل توسعه زیرساخت‌های مدیریتی و علمی، پژوهش درباره بازار و مصرف‌کنندگان، فرصت‌های بالقوه و ایده‌پردازی در مورد فرصت‌های در دسترس سازمان است.
ضروری است که این تلاش‌ها به‌طور پیوسته، نظارت و بهبود یابند. برای این کار، نیاز است که ارتباط قانونمندی میان کارها، آزمایش‌ها، شکست‌ها و نتایج کار صورت گیرد. گرچه این وظیفه، دلهره‌آور به نظر می‌رسد، اما نتایج حاصل از آن، در قالب کلی چهارچوب نوآوری راهبردی پایدار، عالی خواهند بود.
سازمان‌های بسیاری می‌خواهند که «نوآورتر» باشند، اما نمی‌دانند از کجا شروع کنند. یک فکر ابتدایی، «آموزش خلاقیت» است؛ اما در این حالت، معمولاً اثرات کوتاه‌مدت خواهند بود. اندازه‌گیری بازگشت سرمایه، تقریباً غیرممکن است و غالباً ساختارهای درونی، سیاست‌ها و فرهنگ‌سازمانی، در برابر نوآوری ممانعت می‌کنند. از سوی دیگر، بیشتر سازمان‌ها، حداقل بعضی ابعاد رویکرد نوآوری راهبردی را اجرا می‌کنند، گرچه اغلب، این رویکردشان چهارچوب جامعی ندارد. بنابراین، یک سازمان چگونه می‌تواند در مسیر نوآوری راهبردی حرکت کرده و نوآوری خود را توسعه دهد؟
نقطه شروع نوآوری، فعالیت‌های ارزیابی و سنجش است. این فرآیند، چهار مرحله دارد:
- تشخیص نوآوری داخلی که به سازمان‌دهی و ارزیابی ابعاد آن می‌پردازد؛
- سنجش خارجی (بیرون یا درون صنعت)؛
- توسعه و انطباق به معنی فعالیت‌های جدید برای سازمان‌دهی؛
- نهادینه‌سازی که به معنای انجام عملیات جدید و توسعه آن‌ها است.
سنجش و تشخیص وضعیت نوآوری در سازمان، وجود صلاحیت‌ها و آمادگی برای تغییرات را مدنظر قرار می‌دهد. این روند به سه قابلیت نوآورانه مهم و کلیدی اشاره می‌کند:
- فرهنگی: آیا ذهنیت و هنجارهای سازمان به افراد و گروهها اجازه می‌دهد که ایده‌پردازی کنند، ریسک‌پذیر باشند و راه‌حل‌های نوآورانه خلق کنند؟
- فرآیند: آیا در سازمان، فرآیند و اقدامات کلی کسب‌وکاری وجود دارد که بتوان برای رسیدن به یک هدف مشترک، نوآوری را به وجود آورد؟
- ساختاری: آیا سازمان، برای تخصیص منابع مالی و انسانی، انعطاف‌پذیر طراحی شده است؟ آیا فناوری‌ها کمکی می‌کنند؟ همکاری و ارتباط در کارهای مالی تا چه حد ساده است؟
معرفی ابزاری کاربردی برای تحلیل وضعیت نوآوری در سازمان
نوآوری راهبردی، پایان کار نیست؛ بلکه جریانی سیال از اکتشاف، آزمایش، تفکر، تصمیم‌گیری، فعالیت و نتیجه‌گیری و یادگیری با فکر باز است که طی یک چرخه، به صورت مرتب تکرار می‌شوند. درحالی‌که راه‌های زیادی برای اندازه‌گیری تأثیر ابتکارات نوآورانه راهبردی روی کسب‌وکار وجود دارد، توانایی سازمان در نوآوری موفق، کمتر محسوس است و باید به جای اندازه‌گیری مطلق، به صورت پیشرفت در طول زمان، اندازه‌گیری شود. نوآوری راهبردی می‌گوید: «از طریق انجام دادن و تجربه، یاد بگیر!»
آیا سازمان شما برای نوآوری راهبردی برپا شده است؟ ارزیابی‌های خلاصه در این باره، نمی‌توانند جایگزین روش‌های تشخیصی عمیق نوآوری شوند؛ اما می‌توانند حسی از این‌که چقدر نوآوری انجام می‌شود، ایجاد نمایند. همچنین می‌توانند فرضیات شما در رابطه با آنچه برای تغییر فرهنگ‌سازمانی لازم است را شکل داده و فرآیندها و ساختارهای پشتیبانی‌کننده را به چالش بکشند. در این بخش، به‌عنوان قسمت پایانی این نوشتار، سعی خواهد شد تا یک ابزار تشخیصی کارا برای این‌که بدانید آیا سازمان شما، به نوآوری راهبردی عمل می‌کند یا خیر، معرفی می‌گردد.
با سؤالات زیر، سازمان خود را ارزیابی کنید و به هر سؤال امتیاز بدهید (1=شدیداً مخالف، 2= مخالف، 3= موافق، 4= شدیداً موافق)
- فرآیند نوآوری مدیریت شده: رویکرد سازمان من در راهبرد، توسعه محصول جدید و توسعه فرایند، فراتر از روش‌های سنتی است و رویکرد همراه با تمرکز و اکتشافی داشته که خلاقیت و تفکرات جدید را به چالش می‌کشد.
- هماهنگی راهبردی: رهبر تیم ما، از فرهنگ همکاری حمایت نموده و به صورت فعال تحریک می‌کند و در همین راستا، بخش‌های مختلف را برای تشخیص راه‌حل‌های نوآورانه، تشویق می‌کند.
- آینده‌نگری صنعت: سازمان من، فرایندی سازمانیافته برای نظارت و اکتشاف تمایلات نوظهور دارد و روش‌هایی دارد تا هرگونه تهدید یا فرصت را شناسایی نماید.
- بینش مشتری/ مصرف‌کننده: سازمان من، مستقیماً با مشتری/ مصرف‌کننده به‌عنوان جزء ادغام یافته با فرایند نوآوری، درگیر بوده و می‌تواند نیازهای آشکار و پنهان مشتری را تشخیص دهد.
- شایستگیها و فناوری‌های اصلی: سازمان من، به وضوح شایستگی‌های اصلی خود را می‌شناسد و دقیقاً اهداف راهبردی بلندمدت، کوتاه‌مدت و میان‌مدت خود را در سرمایه‌گذاری و راهبردهای فناوری روی تحقیق و توسعه، تشخیص می‌دهد. سازمان من، راه‌های تازه‌ای را برای توسعه فراتر از شایستگی‌های موجود، کشف می‌کند.
- آمادگی فرهنگی: سازمان من، یک ذهنیت نوآور، متمایل به همکاری، غیر وابسته به امور اداری با سبک تصمیم‌گیرانه، مایل به پذیرفتن تغییرات، و شدیداً متمایل به فعالیت را از خود نشان می‌دهد.
- آمادگی ساختاری و فرایند: سازمان من، فرایندهای عملیاتی و ساختارهای عملکردی مناسب، تخصیص منابع انسانی و مالی کافی و پشتیبانی مدیریت برای ابتکارات نوآور با اولویت بالا را دارد (یا نشان می‌دهد که ذهنیتی متمایل به توسعه دارد).
- اجرای کار با نظم و ترتیب: سازمان من، همواره توانایی اندازه‌گیری تأثیر رویکرد منظم روی اجرای تفکر راهبردی را دارد.
- معیارها و اهداف نوآوری: سازمان من، اهداف مبتنی بر نوآوری را بیان و اندازه‌گیری می‌کند (به‌عنوان مثال: «با گذشت Y سال، باید از محصولات/ خدمات تولیدی، X% بازگشت سرمایه داشته باشیم.»
- ظرفیت برای نوآوری پایدار: سازمان من، زمان خود را برای یادگیری نوآوری صرف نموده و عمداً فرهنگ نوآوری را به وجود می‌آورد.
کل امتیاز در بهترین حالت، برابر با 40 خواهد بود. بر این اساس سازمان شما در یکی از گروه‌های زیر قرار خواهد گرفت:
الف) نوآور راهبردی (40-35): سازمان شما، عناصر اصلی نوآوری راهبردی را درک می‌کند و برای باقی ماندن به‌عنوان یک نوآور پیشرو، موقعیت خوبی در اختیار دارد. نوآوری راهبردی در فرهنگ‌سازمانی شما نهادینه شده است و می‌توانید از رشد و توسعه ناشی از نوآوری در کسب‌وکار خود، تا حد زیادی اطمینان داشته باشید. اقدام بعدی چیست؟ اطمینان حاصل کنید که سازمانتان به جستجوی فرصت‌های فراتر می‌پردازد؛ استانداردهای صنعت را پشت سر می‌گذارد و فرآیندهای خود را برای نوآوری پایدار، بهبود می‌دهد.
ب) نوآور الهام گرفته (34-29): سازمان شما تعدادی نوآوری پایدار را نشان می‌دهد؛ اما ضعف‌هایی هم دارد. فرصت‌های شما ممکن است از دست رفته باشند؛ اما می‌توانید روی نوآوری‌های رو به افزایش متمرکز شوید. اقدام بعدی چیست؟ تمرکز روی زمینه‌های ضعف و شروع به تعریف یک فرآیند برای نوآوری پایدار. اگر می‌خواهید بدانید به اندازه کافی به دنبال ایده‌هایتان هستید یا خیر، نسبت «ایده‌های بزرگ» به «ایده‌های کوچک» را ارزیابی کنید.
پ) نوآور مشتاق (28-24): جرقه‌هایی از نوآوری وجود دارد، گرچه نتایج شما ممکن است به جای نوآوری‌های تغییر بازی، به سمت بهبود بیشتر باشد. ممکن است رویکرد شما تک منظور و بدون ساختار باشد. اقدام بعدی چیست؟ دیدگاهی سازمانیافته در مورد عوامل راهبردی اصلی و عوامل مشتری/ مصرف‌کننده محور که برای نوآوری راهبردی و جستجوی فرصت‌های با نتیجه کوچک ضروری هستند، در نظر بگیرید. یک بازه زمانی برای یادگیری خود در نظر بگیرید و شروع به تعریف یک فرآیند برای نوآوری پایدار کنید. ارزیابی نسبت ایده‌های بزرگ به ایده‌های کوچک، برای این است که ببینید به اندازه کافی به دنبال آن هستید یا خیر.
ت) نوآور به چالش کشیده شده (کمتر از 23): ممکن است، شما برای نوآوری اهمیت قائل باشید، اما فرهنگ، ساختار و فرآیند سازمان شما، از نوآوری راهبردی پشتیبانی نمی‌کند. در این حالت، نوآوری بدون ساختار است و ممکن است نتایج شما، الهام‌بخش نباشند. اقدام بعدی چیست؟ منابع را به ابتکارات نوآورانه تمرکز یافته و کوچک‌مقیاس با تولید قابل اندازه‌گیری اختصاص دهید. زمان را به یادگیری اختصاص داده و شروع به تعریف یک فرآیند برای نوآوری پایدار نمایید.
هنوز نظری وارد نشده است!
نظر خود را ارسال نمایید
پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.