مقدمه

یکی از چالش‌های بزرگ تجاری‌سازی موفق فناوری که بسیاری از سیاست‌گذاران و محققین حوزه کارآفرینی و نوآوری بر آن متمرکز هستند، تجاری‌سازی تحقیقات و فناوری‌های توسعه‌یافته در دانشگاه‌ها و سایر مراکز تحقیقاتی است. پرسش این است که تجاری‌سازی یافته‌های دانشگاهی و موفقیت این نهاد در ایفای نقش «کارآفرینی دانشگاهی» به‌عنوان مأموریت جدید آن در کنار کارکردهای سنتی آموزش و پژوهش، از چه مسیرهایی ممکن است و چگونه یک شرکت زایشی، می‌تواند یک اکوسیستم فناوری، متشکل از تأمین‌کنندگان منابع مکمل «Complementary Resources»، ایجاد نموده، تا سازمان‌های شریک را قادر به کسب مهارت در یک فناوری تحول‌آفرین نوظهور نماید. نوشتار پیش رو، نحوه عرضه یک فناوری تحول‌آفرین «Disruptive Technology» به بازار را توسط شرکت‌های زایشی دانشگاهی را تشریح می‌کند. در این راستا، با ذکر یک مثال از دانشگاه کمبریج و بررسی جنبه‌ها و ابعاد مختلف تجاری‌سازی فناوری، به‌ویژه نوآوری باز (با تأکید بر نقش مشارکت بین استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های بالغ و ساختاریافته)، مسائل و چالش‌های تجاری‌سازی فناوری‌های برافکن و تحول‌آفرین، مورد تجزیه‌وتحلیل قرار می‌گیرد.

 

تجاری‌سازی یافته‌های تحقیقاتی دانشگاهی

گزارش‌ها نشان می‌دهند که بریتانیا، در تولید و توسعه تحقیقات و مقالات علمی باکیفیت، بسیار موفق بوده است؛ اما توانایی و قابلیت کافی برای تجاری‌سازی خروجی‌های چنین تحقیقاتی را ندارد. بریتانیا و بسیاری از اقتصادهای توسعه‌یافته دیگر، مدت‌زمانی طولانی، برای حل این مسئله و مواجهه با ظرفیت رو به رشد نوآوری اقتصادهای نوظهور (به‌ویژه چین و هند)، به دنبال راهکارهای جدید بوده‌اند. این تمایل به بهبود عملکرد نوآوری، با ماهیت در حال تغییر فرآیند نوآوری همراه است. عواملی چون کوتاه شدن چرخه‌های عمر محصول، تشدید رقابت و افزایش پیچیدگی محصول، نیاز به وجود شرکت‌هایی در صنایع خاص، برای اتخاذ یک مدل باز نوآوری را سبب شده‌اند. یک عنصر مهم در مدل نوآوری باز، روش ادغام توانایی‌ها و ظرفیت‌های دانشگاه‌ها و صنایع، برای ارزش‌آفرینی از طریق عرضه محصولات و خدمات مبتنی بر مالکیت فکری دانشگاهی است. بخش‌های خصوصی و دولتی، هر دو به پتانسیل چنین رویکردی برای کمک به بهبود عملکرد نوآوری، پی برده‌اند. در نتیجه، بسیاری از شرکت‌ها، فعالیت‌های تحقیق و توسعه خود را اصلاح نموده، تا با دانشگاه‌ها، ارتباط نزدیک‌تری داشته باشند. در این مسیر، سیاست‌گذاران منطقه‌ای و ملی نیز، انگیزه‌ها و ابزارهایی را ایجاد نموده‌اند تا توانایی دانشگاه‌ها و صنایع را برای همکاری بیشتر و کارآمدتر، تسهیل کنند.

با این حال، این مدل از نوآوری نیز چالش‌هایی به همراه دارد؛ به‌ویژه روشن است که وقتی دارایی فکری ایجاد شده توسط دانشگاه، دارای پتانسیل تحول‌آفرینی در بازارها و صنایع فعلی است، اما سطح آمادگی فناوری «Technology Readiness Level» کمی دارد، برای دستیابی به یک ارزش قابل‌توجه، سرمایه‌گذاری زیاد و طولانی‌مدتی نیاز است. تمرکز این مقاله، بحث در مورد موضوعاتی است که ممکن است شرکت‌ها و دانشگاه‌ها، در هنگام کار با چنین فناوری‌هایی، با آن مواجه شوند.

 

مروری بر مفاهیم و موضوعات مرتبط با نوآوری‌های دانشگاهی

الف) نوآوری باز «Open Innovation»:

طبق تعریف «فریسر»، نوآوری فرآیندی است که به سرعت منتشر می‌شود و شامل شبکه‌های توسعه‌یافته‌ای از بازیکنان و شبکه‌های تولید، با انواع مختلفی از پیکربندی‌های زنجیره ارزش است. «نوآوری باز»، اصطلاحی است که طبق تعریف «چسبرو»، به تسریع فرآیند نوآوری در شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی، کمک می‌کند. وی نوآوری باز را چنین تعریف می‌کند: «استفاده از جریان‌های ورودی و خروجی هدفمند دانش، برای تسریع نوآوری داخلی و گسترش بازارها، با هدف استفاده خارجی از نوآوری». این مفهوم، در نقطه مقابل مدل بسته نوآوری قرار دارد که در آن، شرکت‌ها، ایده‌هایی که خود تولید نموده‌اند را توسعه داده، تولید و تجاری‌سازی می‌نمایند و فرآیند ورود به بازار نهایی، توزیع و پشتیبانی از آن را نیز بر عهده می‌گیرند.

در پارادایم نوآوری باز، شرکت‌ها باید توانایی کسب و ادغام دانش از منابع گسترده ممکن را در خود توسعه دهند. منبع ایده‌های خارجی برای مدل باز، می‌تواند متنوع و شامل طیف وسیعی از منابع، مانند مشتریان، تأمین‌کنندگان، شرکای سرمایه‌گذاری مشترک، دانشگاه‌ها، مؤسسات پژوهشی دولتی و حتی شرکت‌های استارت‌آپی باشد. اما چیزی که در این مقاله بر آن متمرکز خواهیم بود، ارتباطات بین شرکت‌های زایشی نشأت گرفته از مؤسسات تحقیقاتی و دانشگاه‌ها است.

شرکت‌های فناور تازه تأسیس، اغلب در عرضه موفقیت‌آمیز ایده‌های خود به بازار، با چالش‌هایی مواجه می‌شوند. چنین شرکت‌هایی برای بهره‌برداری مستقلانه از فناوری خود، فاقد دارایی‌های کافی بوده و اغلب ناگزیر به استفاده از منابع دیگر هستند. در نتیجه، بسیاری از این شرکت‌ها نوعی رویکرد شراکتی اتخاذ می‌کنند تا با برقراری روابط با شرکت‌های دیگر، رشد خود را تضمین نمایند. با این حال، این روابط با توجه به عدم تقارن‌ها و تضادهای بسیاری که ممکن است وجود داشته باشد، می‌تواند برای هر دو طرف دشوار باشد.

 

ب) نقش در حال تغییر دانشگاه‌ها:

آخرین مرحله از سیر تکاملی نقش دانشگاه‌ها در ایجاد یک اقتصاد توسعه‌یافته، انجام مأموریت توسعه و کسب ثروت در کنار فعالیت‌های سنتی آموزش و پژوهش است. در بریتانیا، در مقایسه با آمریکا، این نقش توسعه اقتصادی و به تعبیر بهتر، «کارآفرینی دانشگاهی»، در یک بازه زمانی به نسبت طولانی، شکل مناسبی نداشت. دولت بریتانیا، به شدت طرفدار اصلاح این موضوع بوده و سعی داشته که دانشگاه‌ها را به سمت‌وسوی «مأموریت سوم»، (اتخاذ رویکرد تجاری‌سازی یافته‌های تحقیقاتی و پژوهشی در کنار مأموریت‌های سنتی تحقیق و آموزش)، سوق دهد. از اواخر دهه 1990 میلادی، دولت به منظور ارتقاء توانایی دانشگاه‌ها، استراتژی‌هایی را برای حمایت از چنین فعالیت‌هایی اجرا نموده که مهم‌ترین آن‌ها، راه‌اندازی یک «جریان سوم» بودجه برای دانشگاه‌ها، با هدف توسعه فعالیت‌های «مأموریت سوم» است. فعالیت‌های بسیاری را می‌توان زیر پرچم «مأموریت سوم» انجام داد که برای مثال، می‌توان به مشاوره با اعضای هیئت‌علمی، واگذاری مجوز بهره‌برداری از دارایی‌های فکری دانشگاهی به شرکت‌های زایشی، سرمایه‌گذاری در این نوع از شرکت‌ها و پشتیبانی از ایجاد استارت‌آپ‌ها و کسب‌وکارهای نوپا توسط اعضای هیئت‌علمی و دانشجویان، اشاره نمود. کمیت و کیفیت چنین فعالیت‌هایی در دانشگاه‌های بریتانیا، موضوع مهمی است و ارزیابی‌های منظم این فعالیت‌ها، به صورت مستمر در حال انجام است. گفتنی است، علی‌رغم بودجه قابل‌توجه دولتی برای حمایت از چنین فعالیت‌هایی در بریتانیا، مسائل مختلف هنوز مانع همکاری مؤثر و کارآمد دانشگاه‌ها با صنعت می‌شوند. با این تفاصیل، ما بر دو جزء کلیدی از فعالیت‌های «دانشگاه‌های نسل سوم»، متمرکز خواهیم بود: 1) صدور مجوز بهره‌برداری از «IP» برای شرکت‌های بالغ و ساختاریافته و 2) سرمایه‌گذاری بر شرکت‌های زایشی مبتنی بر دارایی‌های فکری متعلق به دانشگاه‌ها.

کسانی که درگیر تجاری‌سازی یک فناوری دانشگاهی هستند، با سؤال مهمی در انتخاب بهترین مسیر بهره‌برداری و ایجاد ارزش‌افزوده از آن، روبه‌رو می‌شوند: «بهترین روش بهره‌برداری از این فناوری، از طریق صدور مجوز به یک شرکت بالغ و ساختاریافته میسر می‌شود یا از طریق تشکیل یک شرکت زایشی جدید؟»

اتخاذ هر یک از این دو رویکرد، تبعات مثبت و منفی بسیاری، برای دانشگاه‌ها به همراه دارد. برای مثال، صدور مجوز، نیازمند سرمایه‌گذاری به نسبت کمتری است و منابع مکمل محدودی را می‌طلبد. در مقابل، یافتن و مدیریت ارتباط با اخذکنندگان مجوز، خود کاری دشوار و پیچیده بوده و سهل‌انگاری در عقد قرارداد مناسب، ممکن است دانشگاه را با عواقب حقوقی متعددی مواجه سازد. از سوی دیگر، راه‌اندازی شرکت‌های زایشی از سوی اعضای هیئت‌علمی و دانشجویان تحصیلات تکمیلی، وجهه‌ای کارآفرینانه به دانشگاه می‌بخشد و به ارتقاء و بهبود قابلیت‌های تجاری‌سازی دانشگاه، کمک شایانی می‌کند. البته فعالیت مستقیم دانشگاه در تجاری‌سازی یافته‌های تحقیقاتی، با ریسک‌های فراوانی همراه است و نیاز به سرمایه‌گذاری قابل‌توجه و طیفی وسیع از منابع مکمل دارد.

همان‌گونه که اشاره شد، عوامل متعددی بر انتخاب یکی از دو رویکرد بالا اثرگذار هستند؛ اما در شرایط زیر، ممکن است گزینه ایجاد یک شرکت زایشی جدید، مناسب‌ترین گزینه باشد:

• برای فناوری‌های پلتفرم؛
• زمانی که مخترعان بسیار علاقه‌مندند که خودشان فناوری توسعه‌یافته را تجاری‌سازی نمایند؛
• زمانی که ایده، نیاز به جذب سرمایه قابل‌توجهی برای توسعه دارایی‌های فکری مرتبط با فناوری و صدور مجوزهای بعدی دارد؛
• زمانی که فناوری، به راحتی قابل‌عرضه به دیگری نیست؛
• برای یک فناوری عمومی، با کاربردهای بسیار وسیع.

عوامل غیرمستقیم نیز بر این تصمیم‌گیری تأثیر می‌گذارند که از آن جمله، می‌توان به خواسته‌های یک گروه گسترده‌تر از ذینفعان، مانند دولت ملی اشاره نمود که ممکن است ایجاد شرکت‌های زایشی را یکی از شاخص‌های بررسی عملکرد دانشگاه‌ها بدانند یا دولت‌های منطقه‌ای که ممکن است شرکت‌های زایشی را کمکی برای ایجاد اشتغال در منطقه تصور کنند و یا خود دانشگاه که ممکن است به دلایل بسیاری، سود خود را در ایجاد مجموعه‌ای از شرکت‌های زایشی ببیند.

 

ج) فناوری‌های برافکن یا تحول‌آفرین «Disruptive technology»:

اگر فناوری مبتنی بر مالکیت فکری دانشگاهی، که از طریق یک مدل نوآوری باز مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرد، ویژگی‌های یک فناوری تحول‌آفرین را داشته باشد (به این معنا که به اندازه محصولات موجود در بازارهای فعلی، کارایی نداشته باشد، اما ارزش‌های جدیدی را ارائه دهد که می‌تواند ساختار فعلی بازار را بر هم زند)، ممکن است بعد جالب دیگری به فرآیند تجاری‌سازی اضافه شود. مثلاً این فناوری، برای شرکت‌های بالغ و ساختاریافته، جذاب باشد و آن‌ها مشتاق باشند تا مجوز بهره‌برداری از این فناوری را به دست آورند. آن‌ها تمایل دارند تا مالکیت این نوع از دارایی‌های فکری و اجازه بهره‌برداری از آن‌ها را به دست آورند، تا ببینند این فناوری و کاربردهای آن، چگونه در بازار، تکامل پیدا می‌کند. البته اهداف دیگری نیز ممکن است وجود داشته باشد، مانند این‌که بخواهند مدیریت این فناوری را به دست آورده، تا از انتشار آن جلوگیری نمایند و در نتیجه، در تحول ناشی از آن، برای مدت زمانی هر چند محدود، وقفه ایجاد کنند. البته چنین فناوری‌هایی، ممکن است برای شرکت‌های بزرگ و صنعتی تا حدی غیرجذاب باشند، زیرا ممکن است پتانسیل آن‌ها را درک نکنند یا برای مشتریان فعلی این شرکت‌ها، دارای ارزش مشخص و درخور توجهی نباشند. در این حالت، ممکن است دانشگاهی که مالکیت فناوری حفاظت شده را در اختیار دارد، وادار به خروج از مسیر ایجاد شرکت زایشی شود.

 

بررسی موردی موضوع در دانشگاه کمبریج

موضوع اصلی این تحقیق، «چالش‌های تجاری‌سازی فناوری‌های تحول‌آفرین مبتنی بر دارایی‌های فکری دانشگاهی» است که البته یک شرط بسیار مهم نیز ضمیمه آن است؛ فناوری‌های فوق، در سطوح پایینی از آمادگی فناوری «TRL» قرار دارند. برای این منظور، شرکت «Cambridge Display Technology Ltd» که اصطلاحاً «CDT» نامیده می‌شود را انتخاب نموده و مجموعه اطلاعات حاصل از مصاحبه‌های 5 سال گذشته با تیم مدیریت اولیه و فعلی و نیز، طیف وسیعی از منابع داده ثانویه را برای بررسی و تجزیه‌وتحلیل موضوع توسعه و تجاری‌سازی فناوری، در نظر می‌گیریم. در ادامه، پیش از بحث در مورد مسائل کلیدی، داستان پیدایش و آغاز بکار «CDT» را مرور خواهیم کرد.

 الف) دانشگاه کمبریج:

دانشگاه کمبریج، یکی از قدیمی‌ترین و بزرگ‌ترین دانشگاه‌های بریتانیا است. بر اساس اطلاعات موجود تا سال 2007 میلادی، درآمد حاصل از صدور مجوزهای بهره‌برداری از  فناوری در این دانشگاه، حدود 3/3 میلیون پوند در سال است و از سال 1989، 46 شرکت زایشی از این دانشگاه، ایجاد شده است. بر اساس آمار موجود، نرخ راه‌اندازی سالانه شرکت‌های زایشی جدید در این دانشگاه، در حدود 3 یا 4 شرکت است (شرکت‌هایی که بخشی یا کل دارایی فکری آن، متعلق به دانشگاه است) و از مجموعه‌ای متشکل از 30 استارت‌آپ دانشگاهی، حمایت و پشتیبانی می‌شود. (شرکت‌هایی که توسط اعضای هیئت‌علمی و دانشجویان دانشگاه تشکیل شده‌اند، اما مبتنی بر دارایی فکری دانشگاه نیستند). در این دانشگاه، مسئولیت حمایت از استقرار شرکت‌های زایشی و صدور مجوز مالکیت فکری، با «Cambridge Enterprise» است که یک نهاد ثبت شده جدید (نوعی دفتر انتقال فناوری) متعلق به دانشگاه کمبریج است.

این دانشگاه، در قلب خوشه‌ای با بیش از 1500 کسب‌وکار فناورانه که در طول 30 سال گذشته تکامل یافته‌اند، قرار دارد. شرکت‌های موجود در این خوشه، در حدود 8 درصد ارزش سرمایه‌گذاری اروپا و 25 درصد سرمایه‌گذاری‌های بریتانیا را جذب می‌کنند.

 

ب) شرکت «CDT»:

در سال 1989 میلادی، سه عضو هیئت‌علمی کمبریج، به نام‌های «ریچارد فرند»، «جرمی بروکز» و «اندرو هولمز»، متوجه شدند که دیودهای نوری «LEDs» را به غیر از نیمه‌هادی‌های متداول، می‌توان از پلیمرهای رسانا نیز ساخت. این یافته، به اختراع نمایشگرهای «P-OLED» انجامید. در واقع نمایشگرهای «OLED» را می‌توان به دو دسته اصلی تقسیم نمود: «OLED» مولکول کوچک «SMOLED» و «OLED» پلیمری «P-OLED».

نمایشگرهای «P-OLED» و «SMOLED»، هر دو مزایایی نسبت به نمایشگرهای «LCD» دارند. نمایشگرهای «OLED»، دارای ویژگی‌های قابل توجهی هستند که از مهمترین آن‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

• نسبت کنتراست خوب؛
• زاویه دید گسترده‌تر؛
• زمان پاسخ بسیار سریع؛
• عدم محدودیت در زمان پاسخ در دماهای پایین؛
• ضخامتی به نازکی «LCD»؛
• بدون نور پس‌زمینه؛
• مصرف انرژی بسیار کمتر.

فناوری تولید «SMOLED» و «P-OLED»، به کلی متفاوت است؛ در تولید نمایشگرهای «SMOLED»، برای رسوب فیلم نازک، از تصعید بخار در یک ماسک سایه داخل یک محفظه خلأ، استفاده می‌شود. ماهیت این روش، به گونه‌ای است که تنها به تولید نمایشگرهای نسبتاً کوچک محدود می‌شود و امکان استفاده از این فناوری برای تولید رول به رول، وجود ندارد. اما «P-OLED»ها، انحلال‌پذیر هستند و می‌توانند با استفاده از تکنیک‌های جوهرافشان، لایه نشانی شوند؛ در نتیجه توانایی تولید با استفاده از تکنیک‌های رول به رول را دارند.

در سال 1992 میلادی، مالکیت فکری «P-OLED»، از دانشگاه کمبریج، به شرکت تازه تأسیس «CDT» منتقل شد. این دارایی فکری، شرکت را با یک جریان درآمدی اولیه از سوی کسانی که مایل به توسعه و استفاده از این ایده بودند، مواجه نمود، بدون این‌که حتی نیاز باشد تا بنیان‌گذاران شرکت، صبر کنند تا محصولات مبتنی بر این فناوری، به بازار نهایی برسند. با این حال، «CDT» به دو دلیل زیر، به شدت به سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجه در تحقیق و توسعه نیاز داشت:

• تجاری‌سازی پایدار: اختراع اولیه، دارای ارزش تجاری کمی بود و برای ایجاد یک محصول قابل فروش و با پتانسیل درآمدزایی مطلوب، به اصلاحات قابل‌ملاحظه‌ای نیاز داشت.
• موقعیت تجاری: «CDT» به بررسی راه‌هایی برای تضمین موقعیت رقابتی خود از سال 2010 میلادی به بعد نیاز داشت، یعنی زمانی که پتنت «P-OLED» منقضی می‌شد.

طرح اولیه کسب‌وکار «CDT»، این شرکت را به‌عنوان یک تولیدکننده نمایشگر معرفی نموده بود. تیم مدیریت، به زودی متوجه شدند که این استراتژی اولیه، کاملاً غیرواقعی است؛ چرا که نیاز به سرمایه‌گذاری زیادی دارد که همراه با ریسک بالا و زمان به ثمر نشستن طولانی است. از آنجایی که پتنت «P-OLED» شرکت، در سال 2010 میلادی منقضی می‌شد، باید در اسرع وقت، روش‌هایی برای بهره‌برداری از فناوری پیدا می‌کردند. بنابراین، شرکت «CDT»، به فکر یک تغییر جهت کلی در مدل کسب‌وکار خود افتاد.

فناوری شرکت، به‌عنوان یک فناوری جدید و نوآور، شناخته شده بود؛ اما تهیه و تولید آن، سخت و گران بود. تحلیلگران و سرمایه‌گذاران، به ارزش بازار این اختراع تردید داشتند و با این‌که آن را جالب می‌دانستند، اما ارزش تجاری کوتاه مدتی برای آن قائل نبودند. هزینه‌های ساخت محصول، بالا بود و محصول نیز برای رقابت با نمایشگرهای سنتی (از نظر طول عمر)، ناکارآمد به نظر می‌رسید. در سال 1996 میلادی، به منظور تغییر جهت شرکت به سمت‌وسوی یک مدل کسب‌وکار صدور مجوز فناوری، یک مدیر جدید به شرکت آورده شد. نتیجه این تغییر استراتژی، انعقاد قرارداد با «Philips Electronics N.V»، به‌عنوان یکی از اولین اخذکنندگان مجوز بهره‌برداری از این فناوری بود. «CDT»، در ابتدا سرمایه بسیار کمی برای توسعه محصولات خود در بازار داشت، اما دارای مالکیت فکری فناوری بود که می‌توانست ارزش بالایی در بلندمدت ایجاد نماید. در راستای صدور مجوز، مشارکت‌هایی انجام شد که به لحاظ تجاری، برای هر دو طرف جذاب بود؛ «CDT» در خلال مشارکت با شرکت‌های تجاری موفق و معتبر، اعتبار کسب می‌کرد و شرکت‌های معتبر نیز می‌توانستند به اختراعی که می‌توانست در صنعت تولید نمایشگرها بسیار تأثیرگذار باشد، دست یابند.

در ژوئیه سال 1999، یک کنسرسیوم سرمایه‌گذاری شامل «Kelso and Company»، «Hillman Capital» و چند سرمایه‌گذاران خرد دیگر، یک پیشنهاد خرید 100 درصد سهام «CDT» را ارائه نمودند. فروش سهام شرکت، منجر به تغییر مدیرعامل و تیم مدیریتی اولیه «CDT» شد. صاحبان جدید «CDT»، مدل کسب‌وکار را حول شش زمینه اصلی بازنویسی نمودند:

• فیزیک دستگاه؛
• رسوب‌دهی مواد؛
• مواد «P-OLED»؛
• الکترونیک دستگاه؛
• بهبود اپتیک؛
• تجهیزات فرآیند.

با صدور مجوز و مشارکت فعال با شرکت‌هایی که در ساخت قسمت‌های مختلف نمایشگر فعالیت دارند، «CDT» می‌توانست به جلو حرکت نموده و به مهارت‌های مورد نیاز برای تولید صفحه‌نمایش «P-OLED»، دسترسی پیدا کند. علاوه بر این، صدور مجوز می‌توانست مواد مورد نیاز برای تولید نمایشگر را فراهم نماید.

«CDT»، قصد داشت در هر کدام از شش حوزه کلیدی که در بالا ذکر شد، شراکت‌های چندگانه‌ای ایجاد نماید و هدف نهایی نیز، داشتن دو یا سه شریک یا تأمین‌کننده، در هر یک از حوزه‌های مذکور بود. این امر، شرکا را قادر می‌ساخت تا در ارائه بهترین محصولات و خدمات، رقابت نموده و این بدین معنی بود که در هر قسمتی از تولید، بیش از یک شرکت همکار وجود داشت که به افزایش سرعت عرضه محصول به بازار، کمک می‌کرد.

«CDT»، توافق‌نامه‌های صدور مجوز خود را به گونه‌ای طراحی نمود، تا هر زمان که محصولی با نمایشگر «P-OLED» فروخته شود، یک حق امتیاز ناچیز به این شرکت برسد. این کار، درآمد «CDT» را بدون اینکه مجوز را به پیش‌پرداخت‌های چشمگیر وابسته سازد، افزایش می‌داد. این حق امتیازها، همچنین برای محصولات اولیه، مانند مواد «P-OLED» نیز صورت گرفت و به این ترتیب، «CDT» توانست به جای انتظار برای درآمد حاصل از محصولات اصلی (نمایشگرها)، از پیش‌ماده‌های لازم برای تولید این محصولات نیز، حق امتیاز دریافت نماید.

برای هر نمایشگر «P-OLED» که به فروش می‌رسید، «CDT» تا چهار حق امتیاز دریافت می‌کرد: دو حق امتیاز برای مواد اولیه‌ای که به تولیدکنندگان نمایشگر به فروش می‌رسید، یک حق امتیاز برای درایور صفحه‌نمایش و یک حق امتیاز نیز برای محصول کلی.

در سال 2000 میلادی، «CDT» متوجه شد که یک فرصت بزرگ وجود دارد که به آن توجه نشده است: «تولید درآمد از ارائه دانش مورد نیاز برای شرکت‌های جدید تولیدکننده نمایشگر «P-OLED»، برای راه‌اندازی امکانات تولید». همان‌طور که فناوری «P-OLED»، آماده تولید نمایشگرهای تجاری می‌شد، «CDT» تصمیم گرفت تا در یک مرکز توسعه و تجاری‌سازی فناوری، سرمایه‌گذاری نماید. «مرکز توسعه تولید»، در آوریل سال 2002 میلادی، توسط «لرد سینزبری»، وزیر علوم بریتانیا، به‌طور رسمی افتتاح شد. «مرکز توسعه تولید»، با سه هدف اصلی تأسیس شد:

• توسعه مالکیت فکری و دانش «Know-How» که ارزش و جذابیت مجوزهای «CDT» برای شرکت‌های با دانش محدود تولید نمایشگر را بهبود می‌دهد؛
• آموزش کارکنان اخذکننده مجوز، برای کمک به حل مشکلات مربوط به تولید و در نتیجه افزایش و تسریع درآمد ناشی از حق امتیاز؛
• فروش بسته‌های فرآیند و مهندسی، به همراه مجوزهای جدید برای افزایش سرعت تولید نمایشگر.

دانش فرآیندی که توسط «CDT» در کارخانه فرآوری آن ایجاد شده بود، می‌توانست حالا به‌عنوان یک «بسته فرآیند»، به تولیدکنندگان نمایشگر فروخته شود. این بسته، یک گزینه اختیاری در هنگام صدور مجوز «CDT» محسوب می‌شد.

«CDT»، در اکتبر سال 2002، دارایی فکری شرکت «Opsys» را نیز به دست آورد که از شرکت‌های زایشی دانشگاه آکسفورد و فعال در زمینه فناوری «Dendrimer OLED» بود. این کار، به «CDT»، یک فناوری جایگزین کارآمد برای فناوری نمایشگر پلیمری ارائه می‌داد، هرچند که در سطح پایین‌تری از آمادگی فناوری قرار داشت. از طرف دیگر، این حرکت استراتژِک، موقعیت «P-OLED»ها را در رقابت با بازار در حال رشد «SMOLED»، تقویت می‌نمود. در همین زمان، «Kodak» نیز در حال ساخت دوربین‌های دیجیتال با استفاده از نمایشگرهای «SMOLED» بود. علاوه بر این، شرکت «Universal Display»، در حال توسعه نمایشگرهای «SMOLED» با کارایی بالا، به‌عنوان یک جایگزین مولکولی کوچک برای فناوری پیشرفته «Opsys» بود. جالب توجه است که «Opsys»، در واقع یک شرکت مبتنی بر مجوز فناوری «SMOLED» شرکت «Kodak» بوده و «Toppan Printing»، که یکی از سرمایه‌گذاران «Opsys» بود، پس از خرید مجوز «Opsys» توسط «CDT»، به یکی از سرمایه‌گذاران «CDT» مبدل گردید.

در ژوئیه 2003 میلادی، «CDT» از یک بازسازی عملیاتی بزرگ و تعدیل نیروی 30 جایگاه شغلی خود خبر داد که در حدود 20 درصد از نیروی کار این شرکت را تشکیل می‌داد. حدوداً در همان زمان، اعلام شد که «مرکز توسعه تولید»، دیگر به دنبال فرصت تولید دستگاه‌هایی برای بازارهای حاشیه‌ای «Niche Market» نیست و در عوض، تمرکز آن، بر توسعه فناوری‌های دارای قابلیت صدور مجوز خواهد بود. این تصمیم، منجر به فروش اولین «بسته فرآیند» و درآمدزایی از آن شد.

در دسامبر سال 2004، سهام «CDT» در بازار سهام عرضه شد. عرضه سهام اولیه از سوی «CDT»، این شرکت را به اولین شرکت زایشی دانشگاه کمبریج بدل نمود که از این طریق، جذب سرمایه نموده است. از زمان تأسیس شرکت در سال 1992 میلادی تا سال 2007، این شرکت بیش از 200 میلیون دلار سرمایه‌گذاری دریافت نمود و بیش از 100 پتنت نیز به ثبت رسانید.

 

بحث و بررسی

پس از مرور اجمالی روند پیدایش و توسعه شرکت «CDT»، در این بخش سعی خواهد شد تا اقدامات و استراتژی‌های این شرکت زایشی را در سه حوزه نوآوری باز (با تأکید خاص بر توسعه یک اکوسیستم فناوری)، تجاری‌سازی «IP» دانشگاهی و بهره‌برداری از فناوری‌های تحول‌آفرین، بررسی و تجزیه‌وتحلیل نماییم.

الف) نوآوری باز:

مثال «CDT»، نقش یک شرکت جدید مبتنی بر فناوری نوظهور را در حمایت و پشتیبانی از شرکت‌های در تلاش برای استفاده از یک مدل نوآوری باز، نشان می‌دهد. «CDT»، به علت فقدان منابع مکمل و ماهیت اثبات نشده فناوری، روابط جداگانه‌ای را با شرکت‌ها برای مجوز مالکیت فکری ایجاد نمی‌کرد، اما تلاش می‌نمود تا تعدادی از شرکت‌ها را به‌عنوان بخشی از یک «اکوسیستم» فناوری «P-OLED»، جذب نماید. «CDT» به‌عنوان یک بازیکن بسیار کوچک، باید خود را با دقت در این اکوسیستم جا می‌داد، تا اطمینان حاصل کند که بعد از تاریخ انقضاء دارایی فکری خود در سال 2010، همچنان به ایجاد ارزش‌افزوده ادامه خواهد داد. این اکوسیستم، نیاز داشت که «CDT»، کنترل خود را بر هفت زمینه اصلی دانش مورد نیاز برای بهره‌برداری از «P-OLED»، حفظ نماید: «فیزیک دستگاه، ترسیب پلیمر، مواد P-OLED، الکترونیک دستگاه، ارتقاء اپتیک، تجهیزات فرآیند و دانش فرآیند».

قرار گرفتن در یک گروه تجاری پیشرفته و در حال رشد اروپایی، مزایای خاصی برای «CDT» فراهم نمود. در زمان تأسیس «CDT» در سال 1992، دانشگاه کمبریج به‌عنوان یک خوشه کسب‌وکار شناخته می‌شد که توانایی تولید بازده قابل‌توجهی را برای سرمایه‌گذاران ملی و بین‌المللی فراهم می‌کرد. ارتباطات «CDT» با دانشگاه کمبریج، به علاوه این واقعیت که یکی از مخترعان فناوری «P-OLED»، پروفسور سر ریچارد فرند، یکی از فیزیکدانان معروف جهان است، به ایجاد و توسعه برند «CDT» کمک نمود. یک عامل زمینه‌ساز دیگر، استفاده از چاپ جوهرافشان «Inkjet Printing» است. کمبریج خانه بسیاری از شرکت‌های چاپ جوهرافشان صنعتی بوده است. چون فناوری «P-OLED» با استفاده از تکنیک‌های جوهرافشان ترسیب می‌شود، دسترسی محلی به متخصص‌ها در این فناوری، برای «CDT» بسیار مفید بوده است.

«CDT» در جذب سرمایه‌گذاری برای عرضه فناوری اثبات نشده خود به بازار، با چالش‌هایی روبرو بود که استفاده از رویکرد مبتنی بر شراکت، برای ساختن اکوسیستم فناوری، منجر به فرصت‌های بیشتری برای دسترسی به منابع لازم شد. برخی از کسانی که به شرکای کلیدی تبدیل شده بودند، در ادامه به سرمایه‌گذاران «CDT» بدل شدند و در نتیجه، حمایت مستقیم اضافه‌ای برای رشد شرکت فراهم آوردند.

علاوه بر این، کار در گروه اوپتوالکترونیک دانشگاه کمبریج، منجر به ایجاد یک شرکت زایشی دوم، به نام «Plastic Logic» شد که مبتنی بر پلیمرهای رسانا بود. این شرکت، برای حمایت از تجاری‌سازی صفحه‌نمایش‌های قابل‌انعطاف، موافقت‌نامه‌های مجوز متقابل غیرانحصاری را با «CDT» امضاء نمود.

 

ب) فعالیت‌های تجاری‌سازی دانشگاه:

در زمان تشکیل «CDT»، اداره انتقال فناوری دانشگاه کمبریج، منابع کمی داشت. صدور مجوز این فناوری تحول‌آفرین که در مراحل اولیه آمادگی فناوری قرار داشت، نیازمند منابع بازاریابی قابل‌توجه و پایدار بود و به همین دلیل، اداره انتقال فناوری و مخترعین فناوری، موافقت نمودند که شرکت زایشی، بهترین مسیر بهره‌برداری از اختراع خواهد بود. با این حال، با وجود این‌که کمبریج در یک خوشه تجاری با فناوری پیشرفته قرار داشت، جذب سرمایه اولیه برای توسعه‌های آتی، بسیار دشوار بود، زیرا مدل کسب‌وکار «CDT»، برای سرمایه‌گذاران، آنچنان واضح و متقاعدکننده نبود. سرمایه‌گذاران اولیه، سرمایه‌گذاران محلی کوچک (شرکت تحقیق و نوآوری کمبریج- CRIL) و برخی از کالج‌های دانشگاه بودند و پس از آن، سرمایه‌های بیشتری از سرمایه‌گذاران فرشته دریافت نمودند. این در حالی است که سرمایه‌گذاری اصلی، پنج سال پس از راه‌اندازی شرکت انجام شد.

دانشگاه کمبریج، در عوض واگذاری دارایی فکری به شرکت «CDT»، سهام دریافت نمود و هنگامی که «Kelso and Company»، «Hillman Capital» و شرکایشان در سال 1999 میلادی به دنبال اکثریت سهام «CDT» بودند، دانشگاه بخشی از سهام خود را به مبلغ 2 میلیون پوند فروخت. با این حال، «CDT» پیوند خود را با دانشگاه و با گروه اوپتوالکترونیک حفظ نموده است، چرا که دانشگاه، یکی از عناصر کلیدی اکوسیستم «P-OLED» شرکت است. ارتباط با گروه اوپتوالکترونیک، بخشی از سیستم نوآوری باز «CDT» است، زیرا می‌خواهد برای تکمیل تحقیق و توسعه خود، از دارایی‌های فکری جدید توسعه‌یافته در دانشگاه نیز، استفاده نماید.

گفتنی است، درس‌هایی که از شکل‌گیری «CDT» یاد گرفته شد، برای شروع راحت‌تر دومین شرکت زایشی گروه اوپتوالکترونیک، یعنی «Plastic Logic» استفاده گردید. دو نکته کلیدی در میان این یادگیری‌ها وجود دارد:

• نیاز به استخراج تخصص برای توسعه مدل کسب‌وکار مناسب و واقع‌بینانه یک فناوری؛
• توانایی ایجاد چندین مشارکت فناورانه با کسانی که می‌توانند منابع مکمل را برای تولید ارزش از فناوری فراهم نمایند.

 

ج) فناوری‌های تحول‌آفرین:

فناوری «P-OLED»، انتظار می‌رود در چندین حوزه کاربرد داشته باشد؛ بعضی از این کاربردها، می‌توانند تحول‌آفرین باشند و بعضی از آن‌ها، برای شرکت‌های موجود و بازارهای شکل‌گرفته، مناسب خواهند بود. یکی از کاربردهای «P-OLED»، استفاده به‌عنوان جایگزینی برای «LCD» در تلفن‌های همراه و دوربین‌های دیجیتال است که در آن، مصرف کم و روشنایی صفحه‌نمایش، بسیار اهمیت دارد. این واقعیت که تولید «P-OLED»، مراحل مشترکی با تولید صفحه‌نمایش «LCD» دارد، یک مزیت محسوب می‌شود که به شرکت‌های موجود در بازار، اجازه می‌دهد تا پایدار بمانند.

در نهایت، باید به این نکته اشاره نمود که مثال «CDT»، طیف وسیعی از مسائل مربوط به عرضه یک فناوری بالقوه تحول‌آفرین در بازار، توسط یک شرکت زایشی دانشگاهی را نشان می‌دهد. کلیدی‌ترین نکته آن، ساخت و مدیریت یک اکوسیستم ارائه‌دهنده منابع مکمل است که سازمان‌های شریک را قادر به اعمال اصول نوآوری باز برای ورود به یک فناوری جدید و بالا بردن سطح آمادگی آن، در قابلیت تجاری‌سازی می‌کند.

 

مرجع: 

Commercializing a Disruptive Technology based upon University IP through Open Innovation