مقدمه

رهبری موضوعی است که از دیرباز نظر محققین و دانشمندان حوزه علوم انسانی و مدیریت را به خود جلب نموده است؛ پژوهش‌های علمی انجام گرفته پیرامون رهبری در سازمان، از اوایل قرن بیستم آغاز گردید که محور اصلی بیشتر مطالعات، عوامل تعیین‌کننده اثربخشی رهبری یا به عبارتی رهبری تحول‌گرا بوده است. نیاز به سبک رهبری مناسب که بتواند فرهنگ سازمان را در جهت پیشبرد اهداف سازمان تنظیم و اصلاح نماید، در دستیابی به اهداف سازمانی حیاتی به نظر می‌رسد. در بخش پیشین مقاله حاضر، پس از تعریف مفاهیم اولیه رهبری و تفاوت‌های ظریف آن با مدیریت، ویژگی‌ها و مهارت‌های مورد نیاز برای یک رهبر تحول‌گرا را بر شمردیم. به‌نوعی می‌توان گفت، مطالب مندرج در قسمت پیشین مقاله بر اهمیت رهبری تحول‌گرا در شرکت‌های بزرگ جهانی متمرکز بود. در نوشتار حاضر به‌عنوان قسمت دوم مقاله، به خصوصیات و ویژگی‌های رفتاری مورد نیاز در زمینه کسب‌وکار، با تأکید بر مهارت‌های ارتباطی می‌پردازیم. از آن‌جایی‌که مطالعات انجام شده در خصوص رهبری تحول‌گرا، به جنبه‌های مختلفی از رهبری در زمان معاصر پرداخته‌اند، سعی می‌گردد تا با پرداختن به نقش رهبری مبتنی بر ارزش‌ها و اصول اخلاقی در قرن بیست و یکم، توصیف بیشتری از آن ارائه شود. در نهایت نیز، مروری اجمالی بر سبک‌های رهبری در سازمان خواهیم داشت.

مهارت حیاتی استفاده از رسانه‌های اجتماعی

در طی سال‌های اخیر، پیشرفت‌های فناورانه در زمینه رسانه‌های اجتماعی، جهان کسب‌وکار را با تحولات شگرفی مواجه کرده است. بخش‌های انگشت‌شماری از زمینه‌های اجتماعی و کسب‌وکار وجود دارند که تحت تأثیر انقلاب رسانه‌های اجتماعی قرار نگرفته‌اند. امروزه شرکت‌ها و رهبران کسب‌وکار، به قدرت رسانه‌های اجتماعی پی برده‌اند و به دنبال هماهنگی و یکپارچه‌سازی استراتژی‌های کلان خود با تغییر و تحولات رخ داده هستند. در این راستا چند نکته مهم وجود داشته که رهبران کسب‌و‌کار بایستی آن‌ها را مد نظر داشته باشند:

• رهبران کسب‌وکار بایستی با ایجاد حساب‌های کاربری در شبکه‌های اجتماعی، نظیر توییتر و فیسبوک و به اشتراک‌گذاری نقطه نظرات خود با دیگر ذینفعان از جمله سهامداران شرکت، رسانه‌های اجتماعی را در ارتباطات خود وارد نمایند. البته بیان این موضوع از اجرایی کردن آن بسیار ساده‌تر است، چرا‌که بسیاری از رهبران کسب‌وکار در زمینه شبکه‌های اجتماعی و چگونگی استفاده از آن در راستای اهداف کسب‌وکار خود بسیار ضعیف عمل می‌نمایند. برای جبران این کمبود، رهبران کسب‌وکار باید برای به‌کارگیری مؤثر و کارآمد فناوری، آموزش ببینند. این امر بدین معنی است که آن‌ها باید مهارت‌های فنی خود را ارتقاء داده و به فردی ماهر در زمینه استفاده از رسانه‌های اجتماعی تبدیل شوند. این ادبیات و تخصص در به‌کارگیری رسانه‌های اجتماعی، مانند برقراری ارتباط با سهامداران، مزیت‌های فراوانی را برای رهبران به همراه خواهد داشت.

• رهبران کسب‌وکار باید هنگام کار با شبکه‌های اجتماعی در تعامل بین الگوهای متفاوت، به مهارت دست پیدا نمایند؛ برای مثال، ارتباطات مرسوم در فضای کسب‌وکار با سلسله‌مراتب قابل توجهی همراه است و جریان‌های دستوری و کنترلی را دنبال می‌نماید. در مقابل، رسانه‌های اجتماعی نیازمند سیستم‌های پویایی هستند که مشخص کند انتشار محتوا چه تأثیراتی بر سازمان خواهد داشت و آیا ممکن است عوارضی از آن ناشی شود و یا خیر. بر این اساس، رهبران کسب‌وکار باید در زمینه کنترل انتشار محتوایی که به آن‌ها اجازه می‌دهد تا جریان ارتباطات موجود در سازمان را تحت تأثیر قرار دهند، به تخصص و مهارت لازم دست یابند.

• نوعی ویژگی بازدارنده که معمولاً هر فردی در عصر اطلاعات با آن مواجه می‌شود، محاصره شدن توسط انبوهی از اطلاعات است. غرق شدن در دریایی از پیام‌های ارسالی در فیسبوک، توییتر و پیام‌های الکترونیکی که هرگز از تعداد آن‌ها کاسته نمی‌شود، می‌تواند موجب سردرگمی رهبران کسب‌وکار در این مارپیچ الکترونیکی شود که در نهایت به تضعیف توانایی آن‌ها در غربال کردن محتوا و تعیین این‌که چه بخشی از اطلاعات برای آن‌ها مفید است، می‌انجامد. با توجه به این حقیقت که رهبران کسب‌وکار در گذشته، مشاورین و دستیارانی را برای مواجهه با حجم انبوهی از اطلاعات در اختیار داشته‌اند و آن دستیاران آنچه را که مورد نیاز آن‌ها بود را در اختیارشان قرار می‌دادند، رهبران امروزی نیز مجبور خواهند شد تا کارمندانی با استعداد در زمینه رسانه‌های اجتماعی و دنیای وب  استخدام نموده تا امور یاد شده را بر عهده بگیرند.

• زمانی‌که رهبران کسب‌وکار به اهمیت دنیای وب برای سازمان خود پی بردند، قدم بعدی حصول اطمینان از نفوذ این دیدگاه در سازمان است. به‌عبارت‌دیگر، آن‌ها باید تبدیل به عوامل تغییر در سازمان‌های خود شوند که این امر از طریق به دست آوردن پتانسیل‌های موجود در رسانه‌های اجتماعی و الهام‌بخشیدن به کارمندان برای پذیرفتن مؤثر و کارآمد رسانه‌های اجتماعی مقدور خواهد بود.
• انقلاب رسانه‌های اجتماعی تا حدی مفاهیم مرسوم در ارتباطات سازمانی را به چالش کشیده است؛ به‌عنوان مثال، مرز باریکی بین تبادل آزادانه اطلاعات در سرتاسر سازمان و خطرات ناشی از به‌کارگیری غیرمسئولانه آن وجود دارد که می‌تواند به ایجاد تهدیدات بزرگی برای سازمان بیانجامد. این موضوع در بسیاری از شرکت‌ها مرسوم بوده که استفاده از رسانه‌های اجتماعی توسط کارمندان، در طی زمانی که در محل کار خود هستند، ممنوع است. به جای این قبیل واکنش‌های بازدارنده، رهبران کسب‌وکار می‌بایست استراتژی‌های مناسبی اتخاذ نموده تا نوعی هماهنگی و ادغام مسئولیت و مشارکت را به دنبال داشته باشد.
• در نهایت، رهبران کسب‌وکار نباید از رسانه‌های اجتماعی تنها برای موفقیت سازمان خود بهره ببرند، بلکه باید بیش از انتظارات عمل نموده و بر تغییرات مسلط شوند و الگوی بعدی تغییرات را نیز پیش‌بینی نمایند. رهبران کسب‌وکار باید تمام استعداد و تجربه خود را بکار گیرند تا بدانند که سازمان آن‌ها چگونه می‌تواند از تغییرات در حال وقوع، بهره‌ای مناسب نصیب خود نماید.

زنان و رهبری

در گذشته، زنان به ندرت در موقعیت‌های مدیریتی ارشد سازمان‌ها قرار می‌گرفتند؛ با این وجود با گذشت زمان، تغییراتی در خصوص این نوع نگرش ایجاد شده است. تحقیقات انجام شده توسط محققان، بیانگر این موضوع است که بانوان در مسند رهبری، اعتقاد بیشتری بر شیوه مشارکت و همکاری دارند که بیانگر کار با افراد به جای مجبور نمودن آن‌ها برای کار کردن است. همچنین رهبران زن، تحول‌گرایی بیشتری نسبت به مردان دارند و از رویکردهای پرورشی، مراقبتی و تعهدمدارانه در قبال کارمندانشان استفاده می‌نمایند.

به هر حال به دست آوردن مقبولیت از جانب همکاران مرد، برای یک رهبر زن کار آسانی نیست. علاوه بر این، رهبران زن بر روی رفتارهای مدیریتی خود سازش بیشتری انجام می‌دهند که همین امر، آن‌ها را به افرادی قابل قبول‌تر و با ارعاب کمتر برای کارمندان مرد تبدیل می‌نماید. این شرایط و الزامات کارکردی، باعث می‌شود تا آنچه از نظر عملکردی برای یک رهبر زن قابل قبول است، بسیار محدود گردد. برای مثال، رفتار سختگیرانه و با رویکرد مستقیم از جانب یک رهبر مرد مورد تحسین قرار می‌گیرد، اما همان رویکرد از جانب یک رهبر زن به معنی تسلط غیرضروری قلمداد خواهد شد. به‌طور مشابه، اگر یک رهبر زن رفتارهای زنانه‌ای همانند پرورش و مراقبت را از خود بروز دهد، کارمندان مرد آن را به‌عنوان کمبود ثبات و عدم توانایی رهبر قلمداد می‌نمایند.

البته رهبران زن مزایای مشخصی نیز نسبت به رهبران مرد دارند. آنچه یک رهبر مرد باید طی تلاش‌های حساب‌شده و مشخص آموزش ببیند، به‌طور طبیعی در رهبران زن وجود دارد؛ همانند هوش هیجانی، غریزه مربیگری، همکاری و مشارکت و بسیاری موارد دیگر. از آن جایی‌که رهبران زن می‌توانند به‌طور مؤثرتری ایجاد مشارکت کنند، فارغ از عملکرد و موقعیت مکانی، نسبت به مردان با چالش‌های کمتری در تیم مدیریتی خود مواجه خواهند شد. همچنین با وجود هوش عاطفی بالایی که در زنان وجود دارد، آن‌ها از فاکتورهای انگیزشی کارمندان خود آگاهی بهتری دارند و مدیریت مناسب‌تری را نسبت به فرهنگ‌های گوناگون و گاهی متضاد کارمندانشان ارائه می‌دهند.

سازمان شما تنها به قدرتمندی ضعیف‌ترین ارتباط است.

در دنیای یکپارچه و به ‌هم‌پیوسته کسب‌وکار، بهترین توصیه برای رهبران بلندپرواز این است که قانون ساده «سازمان‌ها به قدرتمندی ضعیف‌ترین ارتباط هستند» را دنبال کنند و از این موضوع اطمینان حاصل نمایند که تمام بخش‌های پیچیده زنجیره تأمین که سازمان‌ آن‌ها را تشکیل داده است، به یک اندازه مستحکم هستند. این موضوع را می‌توان با استفاده از یک اصطلاح ساده توضیح داد: «یک زنجیر را در نظر بگیرید. اگر شما نیروی کافی به دو انتهای آن وارد کنید، ضعیف‌ترین نقطه ارتباط در زنجیر از هم گسسته شده و منجر به پاره شدن زنجیر می‌شود.» به‌صورت مشابه، اگر سازمان شما نقطه‌ضعفی داشته باشد، در زمانی‌که نیروهای رقابتی بر روی سازمان شما فشار وارد می‌کنند، همان نقطه‌ضعف موجب نابودی شرکت خواهد شد. این فرآیند، شیوه آموزش قدرتمندی است که رهبران زیادی در فضای کسب‌وکار، آن را در سخت‌ترین شرایط لمس نموده‌اند.

نکته کلیدی که باید به آن دقت نمود، این است که رهبران بسیاری بر این باورند که با تمرکز بر روی بخش‌ها، مناطق و زمینه‌های عملکردی، می‌توانند در ادامه مسیر، کار سهل و آسانی داشته باشند؛ با این حال، مشاهدات نشان‌ داده‌اند که فشارهای بی‌وقفه نیروهای بازار، سازمان را آسیب‌پذیر کرده و از ضعیف‌ترین بخش سازمان‌ به آن ضربه وارد می‌کند.

در پایان باید به قانون مورفی اشاره کنیم که بیان می‌دارد: «اگر امکان اشتباه در کاری وجود داشته باشد، این اشتباه روی خواهد داد». پیامد‌های هر فعالیتی برای رهبران کسب‌وکار نمایان است. رهبران می‌بایست تمامی سازمان را با خود به پیش ببرند و هیچ بخش خاصی را به‌عنوان بخش کم اهمیت یا بی‌اهمیت رها نکنند. رهبران آینده باید با همبستگی و پیچیدگی، سازگاری بیشتری پیدا کنند و برای حفاظت از زنجیره سازمانی خود در برابر حملات رقبا آماده باشند. رهبران مؤثر هیچ جنبه‌ای را با این تصور ‌که کم اهمیت یا ابتدایی است، نادیده نمی‌گیرند.

رهبری در قرن بیست و یکم

اگر در حال حاضر یک درس برای یادگیری از بحران‌های مالی جهانی وجود داشته باشد، این است که رهبران تجاری در اجرایی کردن سیستم‌های مبتنی بر ارزش، به‌شدت شکست‌خورده‌اند. در حقیقت، رفتار بانکداران و نوابغ مالی در دوران پس از بحران، ثابت کرده که آن‌ها بیشتر علاقه‌مند به پیشبرد اهداف خود بوده‌اند تا این‌که به فکر رفاه دیگران باشند. چشم‌انداز کسب‌وکار در قرن بیست و یکم بسیار رقابتی است و ارتباطات بسیار زیاد، این مفهوم را می‌رساند که مطالبات بسیار خارق‌العاده‌ای بر عهده رهبران گذاشته شده است. آنچه در این زمان مورد نیاز بوده، این است که مدیران نه تنها باید تحول‌گرا باشند، بلکه باید برای داشتن یک رهبری ارزش‌محور تلاش کنند که همین امر تأکید بسیاری بر روی اخلاق و اصول بشردوستانه دارد.

رهبران در قرن بیست و یکم عملکرد حیاتی دیگری نیز دارند؛ آن‌ها باید نقش یک الگوی ایده‌آل را برای نسل آینده بازی نمایند. هر فردی که در دو دهه اخیر زندگی کرده است، شهادت خواهد داد که آن‌ها توسط رهبرانی از مشاغل مختلف، تحت تأثیر قرار گرفته‌اند. برای مثال، در حال حاضر رهبران کسب‌وکاری مانند استیو جابز، بیل گیتس، جک ولش و نارایانا مورسی مورد تحسین و تمجید زیادی قرار دارند. به همین ترتیب، نسل آینده نیز نیازمند داشتن رهبرانی معاصر در دنیای کسب‌وکار به‌عنوان الگو هستند. از این رو، رویکرد جامع به رهبری در قرن جدید، کسب درآمد را به‌عنوان تنها هدف در نظر نداشته و به همین دلیل، رهبران تحول‌گرای کسب‌وکار، می‌بایست در حل مسائل اجتماعی نیز مشارکت ورزند.

سبک‌های رهبری

سبک رهبری، به خصوصیات رفتاری رهبر در هدایت، انگیزش، راهنمایی و مدیریت یک گروه از افراد اشاره دارد. رهبران بزرگ می‌توانند الهام‌بخش حرکت‌های سیاسی و تغییرات اجتماعی باشند و یا به دیگران در ابداع و نوآوری و دستیابی به اهداف انگیزه دهند. در ادامه، برخی از مهم‌ترین سبک‌های رهبری را معرفی می‌نماییم.

در سال ۱۹۳۹ میلادی، «کورت لوین» و همکارانش به مطالعه پیرامون سبک‌های رهبری در سازمان پرداختند و سه گروه رهبران اقتدارگرا، مشارکتی و تفویضی را به شرح ذیل معرفی نمودند:

• رهبری اقتدارگرا (استبدادی): رهبران اقتدارگرا به روشنی انتظارات خود را از کاری که باید انجام شود، زمان انجام دادن کار و نحوه‌ انجام آن، مشخص می‌نمایند. این سبک رهبری به‌شدت متکی بر فرمان رهبر و کنترل پیروان است. تصمیم‌گیری در سبک رهبری اقتدارگرا، فاقد خلاقیت بوده و معمولاً در شرایطی خوب جواب می‌دهد که زمان کمی برای تصمیم‌گیری در اختیار باشد و رهبر نسبت به سایر اعضاء، دانش و آگاهی بیشتری داشته باشد.
• رهبری مشارکتی (دموکراتیک): رهبری مشارکتی معمولاً مؤثرترین سبک رهبری محسوب می‌شود. رهبران مشارکتی اعضای گروه را به مشارکت تشویق می‌نمایند، ولی حق خود را برای تصمیم‌گیری نهایی محفوظ می‌دارند. این شیوه رهبری افزایش مشارکت، انگیزه و خلاقیت را به همراه داشته و موجب بالا رفتن تعهد افراد به اهداف سازمان خواهد شد.
• رهبری تفویضی (آزادمنشانه): یک رهبر تفویضی اعضای گروه را بسیار کم راهنمایی کرده و تصمیم‌گیری را بر عهده‌ افراد گروه می‌گذارد. چنین سبک رهبری می‌تواند به عدم تعریف مناسب نقش‌ها در گروه و در نتیجه کاهش بهره‌وری بیانجامد. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که افراد از یک رهبر تفویض‌گرا درخواست‌های بیشتری داشته و همکاری کمتری نیز نشان می‌دهند.

علاوه بر این سه سبک معرفی شده توسط لوین و همکارانش، سایر محققان چندین الگوی رهبری دیگر را هم تشریح نموده‌اند. در ادامه به تعدادی از معروف‌ترین این سبک‌ها اشاره خواهیم کرد:

• سبک رهبری تحول‌گرا: این سبک معمولاً به‌عنوان مؤثرترین روش رهبری شناخته می‌شود؛ رهبران تحول‌گرا افرادی با هوش هیجانی بالا، پرانرژی و مشتاق هستند. که اعضای گروه را در بالا بردن پتانسیل‌هایشان یاری می‌نمایند.
• سبک رهبری تبادلی: سبک رهبری تبادلی، به رابطه رهبر و پیروان به‌عنوان یک تبادل می‌نگرد. شخص با پذیرفتن نقشی به‌عنوان عضو گروه، اطاعت از رهبر را می‌پذیرد. این امر در خصوص رابطه کارفرما و کارمند نیز صادق است که در آن کارمند در قبال انجام وظایف، دستمزد دریافت می‌کند. یکی از مهم‌ترین مزایای این سبک رهبری، این است که نقش‌ها به‌وضوح تعریف می‌شوند و هر کس می‌داند که چه‌کاری باید انجام دهد. در مقابل، از بین رفتن زمینه‌های بروز خلاقیت و تفکر خارج از چارچوب، از معایب آن به شمار می‌رود.
• سبک رهبری موقعیتی: در این سبک از رهبری، تأکید ویژه‌ای بر اثرات قابل توجه محیط و شرایط، بر رهبری سازمان می‌شود. مدل «هرسی و بلانچارد» یکی از تئوری‌های موقعیتی شناخته شده است که چهار سبک اصلی رهبری را شامل سبک گفتاری، سبک فروش، سبک مشارکتی و سبک تفویضی (عدم مداخله) تعریف می‌نماید.

http://nanomatch.ir/