آخرین مقالات

ساختار سازمانی در استارت‌آپ‌ها

ساختار سازمانی در استارت‌آپ‌ها

مقدمه

هر شرکتی، اعم از بزرگ یا کوچک، تولیدی یا خدماتی، نیازمند یک ساختار سازمانی مناسب است. استارت‌آپ‌ها هم از این موضوع مستثنی نبوده و برای موفقیت، می‌بایست از یک ساختار سازمانی اولیه برخوردار باشند. مشکل اینجا است که بسیاری از بنیان‌گذاران استارت‌آپی و کارآفرینان، از اهمیت ساختار سازمانی کسب‌وکار خود غافل شده و با این توجیه که در وهله نخست همه چیز به ایده و محصولی متفاوت بستگی داشته و سایر موارد را می‌توان به بعد موکول نمود، آنطور که باید و شاید به این مقوله مهم توجه نمی‌کنند.

این در حالی است که یک کسب‌وکار نوپا هم دقیقاً مشابه با شرکت‌های بزرگ، بخش‌های متنوعی مانند منابع انسانی، امور مالی، بازاریابی و فروش، توسعه محصول و ... داشته و تقریباً غیرممکن است که یک بنیان‌گذار یا مدیرعامل، به تنهایی بتواند کلاه‌های مختلف بر سر گذاشته و فردی باشد که همه این موارد را یک تنه مدیریت نماید. وی باید افرادی را گرد خود جمع نموده تا در انجام این نقش‌ها کمک کنند و به این واسطه، ذهنش را برای تمرکز بر موضوعات مهم‌تر آزاد کند. اما سؤال اینجا است که ساختار سازمانی به چه معنا است و چگونه به کارایی، تصمیم‌گیری، ارتباطات و شفافیت در استارت‌آپ‌ها کمک می‌کند؟ ساختار سازمانی مناسب برای هر استارت‌آپ، با توجه به دوره عمر آن چیست؟

در این مقاله به دنبال پاسخ به سؤالات فوق هستیم.

 

انواع ساختارهای سازمانی

در حالت کلی، چهار ساختار سازمانی می‌توان تعریف نمود:

1. ساختار وظیفه‌ای (Functional Structure): این ساختار، بر وظایف و نقش‌های عملکردی تأکید دارد. در این حالت، سازمان به گروه‌های کوچک‌تر و با وظایف یا نقش‌های خاص (مثلاً گروه مالی و بازاریابی یا گروه فناوری اطلاعات) تقسیم شده که در هر بخش، یک مدیر به مدیران سطوح بالاتر و ناظر بر چندین بخش مختلف، گزارش می‌دهد.

2. ساختار بخشی (Divisional Structure): شرکت‌های بزرگ‌تری كه در چند هدف جداگانه و به صورت افقي فعاليت دارند، گاهي از این ساختار استفاده می‌کنند. ساختار بخشی، استقلال بیشتری را در میان گروه‌های درون سازمان فراهم می‌کند، چرا که هر بخش، اساساً به‌عنوان یک شرکت عمل نموده، منابع مخصوص به خود را داشته و پروژه‌های مختلف را مدیریت می‌کند. لازم به تأکید است که برخی اوقات، ساختار بخشی بر مبنای تقسیمات جغرافیایی شکل می‌گیرد. برای مثال، یک شرکت بین‌المللی که در کشورهای مختلفی فعال است، بخش‌هایی در آمریکای شمالی، اروپا ، آسیای شرقی و ... تشکیل می‌دهد.

3. ساختار ماتریسی (Matrix Structure): ساختار ماتریسی، عناصر و اجزای مدل‌های عملکردی و بخشی را ترکیب نموده و از همین رو، پیچیده‌تر است. در این ساختار، کارکنان به دپارتمان‌های عملکردی تخصصی گروه‌بندی شده و سپس به پروژه‌ها و محصولات مختلف تخصیص می‌یابند. در یک ساختار ماتریسی، اعضای تیم‌های کاری، از استقلال بیشتری برخوردار بوده و انتظار می‌رود که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند. این امر، بهره‌وری تیم را افزایش داده و نوآوری و خلاقیت را درون تیم‌های کاری شکوفا می‌کند. علاوه بر این، این ساختار به مدیران امکان می‌دهد تا مشکلات را از طریق تعامل گروهی و به صورت مشارکتی حل نمایند. البته نباید فراموش نمود که شکل‌دهی این نوع ساختار سازمانی، برنامه‌ریزی و تلاش زیادی طلبیده و عموماً شرکت‌های بزرگی به سراغش می‌روند که منابع لازم برای مدیریت یک چهارچوب پیچیده تجاری را در اختیار دارند.

4. ساختار سازمانی مسطح (Flat Structure): ساختار سازمانی مسطح، سعی در برهم زدن سیستم مدیریت سنتی سلسله مراتبی و از بالا به پایین رایج در شرکت‌ها دارد. در این ساختار، مدیریت عمدتاً غیرمتمرکز بوده و عملاً هر کارمند، رئیس خود است. ساختار سازمانی مسطح، دارای مزایای زیادی است. مثلاً بوروکراسی اداری را از بین می‌برد، ارتباطات مستقیم بین کارکنان و بخش‌های مختلف را افزایش می‌دهد و به افزایش کار تیمی کمک می‌کند.

 

ساختار سازمانی در استارت‌آپ‌ها

اما سؤال اینجا است که چگونه بهترین ساختار سازمانی را انتخاب کنیم؟ از آن مهم‌تر، آیا ساختار سازمانی باید با توجه به شرایط و ویژگی‌های کسب‌وکار تغییر کند؟ این پرسش برای شرکت‌های استارت‌آپی که یک دوره تغییر چشمگیر از ابتدای راه‌اندازی تا عرضه سهام اولیه را در یک بازه زمانی نسبتاً کوتاه تجربه می‌کنند، بسیار حیاتی خواهد بود.

از سوی دیگر، یکی از چالش‌های بزرگ استارت‌آپ‌ها، جذب و استخدام استعدادهای شغلی و تیم‌سازی است و در کمال ناباوری، پاسخ بسیاری از متخصصین این حوزه برای بهبود وضعیت استارت‌آپ در زمینه جذب نیروی انسانی و تیم‌سازی، طراحی یک ساختار سازمانی کارآمد است. قبل از این‌که بخواهید نقش‌های تعریف شده را با بهترین استعدادها پر کنید، باید در مورد شکل ظاهری این نقش‌ها و چگونگی انطباق آن‌ها با چشم‌انداز استراتژیک سازمان فکر کنید. طراحی یک ساختار سازمانی هوشمندانه، یکی از مهم‌ترین مهارت‌هایی است که بنیان‌گذاران باید در خود پرورش دهند.

برای درک بهتر و ساده‌سازی پیچیدگی این مفهوم، ساختار سازمانی در استارت‌آپ‌ها را «نقش‌ها و حقوق تصمیم‌گیری» تعریف می‌کنیم که به استارت‌آپ در دستیابی به چشم‌انداز، مأموریت و اهداف شرکت کمک می‌کند. برای آن‌که بتوانید ساختار سازمانی مناسبی داشته باشید، چند نکته کلیدی را باید مدنظر قرار دهید:

الف) از آینده شروع کنید:

اغلب افراد، سعی دارند تا ساختار شرکت خود را بر اساس آنچه امروز به آن احتیاج دارند، بنا کنند. بهتر است کمی کلان‌تر فکر کنید و بر این موضوع که شرکت شما در آینده چه خواهد بود، متمرکز شوید.

ب) مرحله به مرحله پیش بروید:

طراحی ساختار سازمانی، یک فرآیند پویا و متغیر است. این امر، به‌ویژه برای شرکت‌های نوپا که هنوز بازار مناسب برای محصولات خود پیدا نکرده‌اند و یا با عدم اطمینان‌های فراوانی مواجهند، بسیار کلیدی است. بر این اساس، شما باید با فواصل کوتاه (مثلاً 12 تا 24 ماه) برنامه‌ریزی کنید. هر چقدر شرکت و اکوسیستم مرتبط با آن قابل پیش‌بینی باشد، فواصل زمانی هم بیشتر خواهد شد. با این حال، بررسی‌ها نشان می‌دهد که برای اکثر شرکت‌های دارای رشد سریع، برنامه‌ریزی بالاتر از دو سال، کار بسیار دشواری است.

راهنمای عملی: 12 ماه آینده شرکت را تصور کنید. اول از همه از خود بپرسید:

  • چند مشتری یا کاربر داریم؟
  • به چه صنایعی خدمات می‌دهیم؟
  • به کدام مناطق جغرافیایی خدمت می‌کنیم؟
  • چه میزان درآمد داریم؟
  • چه مقدار پول نقد داریم؟
  • چند کارمند داریم؟

اگر درباره پیش‌بینی آینده مطمئن نیستید، پاسخ سؤالات بالا را به صورت کیفی و مبتنی بر تکنیک سناریو انجام دهید. سه آینده احتمالی را تصور نموده و در هر سناریو، پاسخ‌هایی برای سؤالات بالا بیان کنید.

حال، به عقب بازگشته و به پرسش‌های زیر پاسخ دهید:

  • چه چیزی این آینده را ممکن کرده است؟
  • برای رسیدن به این چشم‌انداز، چه اقداماتی باید انجام شود؟
  • برای تحقق این امر، کارکنان به چه مسئولیت‌هایی نیاز دارند؟
  • برای تحقق این امر، چه مهارت‌ها و شایستگی‌هایی نیاز است؟
  • با چه موانع و چالش‌هایی روبرو خواهیم شد و چه قابلیت‌هایی به ما کمک می‌کند تا از پس آن‌ها برآییم؟
  • آیا می‌توانیم به افراد حاضر در تیم فعلی خود کمک کنیم تا این شایستگی‌ها را ارتقاء دهند یا این‌که برای رسیدن به این اهداف نیاز به استخدام افراد دیگری است؟

ج) نقش‌های لازم برای ساختار سازمانی را استخراج کنید:

منظور از نقش، مجموعه‌ای از فعالیت‌ها، مسئولیت‌ها و شایستگی‌های مرتبط است که همگی در راستای یک هدف مشخص کار می‌کنند. مرور پرسش‌های بالا، کمک می‌کند تا نقش‌های لازم هویدا شوند. به خاطر داشته باشید که نقش همانند یک شخص نیست. برای مثال، در استارت‌آپ‌های تازه تأسیس، یک فرد ممکن است هم‌زمان چندین نقش را پر نموده و با گذشت زمان، تخصص بیشتری بیابد. شما بایستی روی کاری که باید انجام شود و مهارت‌ها و تجارب لازم برای موفقیت در آن، متمرکز شوید.

بهتر است عجله نکنید. اگر مطمئن نیستید که چگونه تصمیم بگیرید، از همکاران و اعضای تیم‌های کاری کمک بگیرید. حتی می‌توانید با رهبران شرکت‌های دیگر، مخصوصاً کسانی که تجارب مشابهی داشته‌اند مشورت کنید. استارت‌آپ‌های موفقی همچون گوگل، فیسبوک و تسلا را هدف قرار دهید و با همسان‌سازی عناوین شغلی مشابه، نمونه‌های شرح شغل آن‌ها را بیابید. استفاده از شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر و ارتباط برقرار کردن با مربیان استارت‌آپی آن‌ها هم، یک گزینه مؤثر است.

د) محدوده نقش‌ها را تعیین کنید:

هنگامی که نقش‌های مورد نیاز خود را شناسایی کردید، باید دامنه مسئولیت و میزان اختیار در تصمیم‌گیری هر نقش را مشخص کنید. به پرسش‌های زیر فکر کنید:

  • آیا ما به شخصی برای تعریف استراتژی، ایجاد ساختار، تصمیم‌گیری مستقل و هدایت دیگران نیاز داریم؟
  • آیا ما در حال حاضر، یک استراتژی و روند مشخص داریم و فقط به کسی احتیاج داریم که آن را اجرا کنند؟
  • آیا این نقش به تخصص موضوعی خاصی نیاز دارد یا می‌توان آن را در حین کار یاد گرفت؟

سطح و دامنه نقش‌های کاری، یکی از مؤلفه‌های اساسی طراحی ساختار سازمانی است که باید در هر مرحله از توسعه کسب‌وکار انجام گیرد. این کار را بر مبنای سه شاخص اصلی «درجه دانش فنی»، «میزان پاسخگویی» و «سطح پیچیدگی وظایف» انجام دهید. برای مثال، یک نقش اجرایی ممکن است آن‌چنان وارد مقولات استراتژی، سیستم‌سازی و فرهنگ نشود و در مقابل، مدیری که تیم‌های کاری را هدایت می‌کند، باید بیشترین درک و فهم را نسبت به چشم‌انداز و اهداف کلان کسب‌وکار داشته باشد.

گفتنی است، یک اشتباه رایج که بسیاری  از شرکت‌های استارت‌آپی در هنگام طراحی ساختار سازمانی و توزیع نقش‌ها مرتکب می‌شوند، تخصیص عناوین بزرگ و دهان پرکن به اولین افراد استخدام شده است. درست است که معمولاً اعضای اولیه تیم‌های کاری، به مناصب مدیریتی ارشد می‌رسند، اما این موضوع یک رویه قطعی نبوده و منوط به رشد و یادگیری افراد به موازات توسعه کسب‌وکار است. از سوی دیگر، در بسیاری از موارد، این رویکرد می‌تواند توانایی شرکت در مقیاس‌پذیری کسب‌وکار را محدود کند، چرا که برای افراد جدید دارای تخصص خارجی، نقش‌های کمتری باقی مانده و اگر هم چنین افرادی جایگزین نفرات قبلی شوند، نوعی ناامیدی و کاهش انگیزه ناشی از پایین آمدن سمت و جایگاه شغلی را در تیم‌های کاری پدید می‌آورد.

باید توجه داشت که اکثر ساختارهای سازمانی، از الگوی سلسله مراتبی رایج در طول انقلاب صنعتی پیروی می‌کنند. این در حالی است که فضای پویا و در حال تغییر استارت‌آپی، نیازمند نوعی ساختار منعطف و مبتنی بر همکاری بوده تا خلاقیت و نوآوری، از طریق کار تیمی و تعاملات بین افراد پدید آید. از طرف دیگر، چیزی تحت عنوان بهترین ساختار سازمانی وجود ندارد. شما باید ساختارهای سازمانی مختلف را آزمایش کرده و از آن‌ها برای ساختن یک ساختار سازمانی متناسب با اهداف و ماهیت کسب‌وکارتان استفاده کنید. سعی کنید اطلاعات خود پیرامون ساختارهای سازمانی را افزایش دهید، آن‌ها را به صورت آزمایشی بکار گیرید و از این تجارب ارزشمند، برای ایجاد ساختار سازمانی منحصر به خود استفاده نمایید.

 

الگوی ساختار سازمانی استارت‌آپی از راه‌اندازی تا عرضه اولیه سهام

همان‌طور که گفته شد، ساختار سازمانی مناسب و کارآمد، از مهم‌ترین فاکتورهای موفقیت یک کسب‌وکار است. بر اساس قانون افسانه‌ای «Conway’s Law»، هر چیزی که یک سازمان، اختراع، طراحی یا تولید می‌کند، یک کپی از ساختار ارتباطی سازمان است. محصولات نهایی هم در نهایت نمودی از تیم‌هایی هستند که آن‌ها را ایجاد می‌کنند. به زبان ساده‌تر، طراحی سازمانی مقدم بر طراحی محصول است!

با این حال، یک چالش کلیدی در استارت‌آپ‌ها که پیچیدگی بیشتر ایجاد ساختار سازمانی را به دنبال دارد، تغییر اجتناب‌ناپذیر و مداوم ایده‌ها و محورهای تمرکز است و این بدین معنی است که شما معمولاً نمی‌توانید کل تیم خود را از ابتدا بسازید. برای رفع این چالش، اولویت نخست را انعطاف‌پذیری و کارایی و در مرحله بعدی، مقیاس‌پذیری و هماهنگی قرار دهید. یکی از وسوسه‌های رایج در بین اغلب بنیان‌گذاران استارت‌آپی، توسعه به مقیاس زودرس است که باید به هر قیمتی از آن اجتناب شود.

در ادامه، یک الگوی مختصر و مرحله به مرحله از ساختار سازمانی استارت‌آپ‌ها بیان شده است. نقطه تمرکز این الگو، رشد و توسعه کسب‌وکار نوپا در راندهای مختلف تأمین مالی (به‌عنوان نمادی از گسترش کسب‌وکار) است:

1. تأسیس اولیه:

در اولین مرحله از راه‌اندازی یک کسب‌وکار استارت‌آپی، نیازی به تعیین عناوین شغلی یا سلسله مراتب از پیش تعیین شده نیست. در اینجا با یک یا چند مؤسس و صاحب ایده سر و کار داریم که برای تحقق رؤیاهایشان، از گاراژ محل سکونت خود شروع نموده‌اند. نکته مهم این است که مهارت‌های بنیان‌گذاران، باید مکمل یکدیگر باشد تا هم از تنش‌های ناشی از هم‌پوشانی زیاد جلوگیری شده و هم بتوانند اعتماد کافی در یکدیگر ایجاد کنند. حتی ممکن است شغل قبلی خود را هم ترک نکرده باشند و برای مثال، شب‌ها و آخر هفته‌ها روی توسعه ایده کار کنند. آنچه بیش از همه اهمیت دارد، توانایی تحت فشار قرار گرفتن و فداکاری برای ایجاد یک پایه و اساس فناورانه جهت دستیابی به یک چشم‌انداز بزرگ است.

ساختار پیشنهادی شامل موارد زیر است:

الف) یک بنیان‌گذار: در این حالت، همه مسئولیت‌ها بر عهده یک نفر است. وی باید ایده را توسعه دهد، نقش مدیر مالی را ایفا کند، به فکر جذب سرمایه باشد و حتی مصاحبه‌های استخدامی را هم برگزار نماید.

ب) دو بنیان‌گذار: یک ساختار کلاسیک از دو بنیان‌گذار استارت‌آپی، شامل یک بنیان‌گذار فنی متمرکز بر ساخت و توسعه محصول و یک بنیان‌گذار تجاری است که بر چشم‌انداز محصول و جنبه‌های غیر فنی کسب‌وکار متمرکز است.

ج) بیشتر از دو بنیان‌گذار: در این حالت، کارها با فشار کمتری بین افراد پخش می‌شود، اما نگرانی بابت تنش‌های بین افراد و کند شدن فرآیند تصمیم‌گیری هم وجود دارد.

2. مرحله بذر:

در مرحله بذر ، شرکت به یک سازمان داخلی نیاز دارد که بتواند چشم‌انداز محصول را اجرا نموده و رشد اولیه را نشان دهد. با وجود ملاحظات دیگر، آنچه ضروری و مهم به نظر می‌رسد، ایجاد چیزی است که دوام و کارآمدی ایده را اثبات نماید. نیاز کلیدی استارت‌آپ در این مرحله، مهندسی و طراحی است که در مقایسه با استخدام‌های تجاری و اداری کمی ساده‌تر خواهد بود. در این مرحله، انعطاف‌پذیری از ساختار سازمانی مهم‌تر است تا تیم بتواند ایده‌های مختلف را به آزمایش گذاشته و محصول را از نظر فنی توسعه دهد. مدیرعامل، علاوه بر هدایت چشم‌انداز کلی محصول و جستجوی سرمایه‌گذاران، کلیه کارهای اداری را هم انجام می‌دهد.

دقت کنید که هنوز زمان استخدام و ایجاد یک ساختار سازمانی بزرگ فرا نرسیده است. مدیر بازاریابی، عملیات یا امور مالی، نقش‌هایی هستند که باید توسط مدیرعامل انجام شده یا در تیم کاری به اشتراک گذاشته شوند. هر نوع صرف منابع غیرضروری برای بازاریابی محصولی که تازه توسعه یافته و تولید آن آغاز شده، اشتباه است!

3. تأمین مالی سری «A»:

در این مرحله، استارت‌آپ معمولاً دارای یک حداقل محصول پذیرفتنی است که پتانسیل تجاری را اثبات کرده است. چالش منحصربه‌فرد در این مرحله، مقیاس‌پذیری محصول و توسعه آن در اسرع وقت است. بنابراین، به رهبرانی برای تیم‌های کاری نیاز است که بتوانند عملکردهای فردی را در قالب یک گروه کارآمد جذب نموده و مقیاس‌پذیری را ممکن کنند. مدیر توسعه محصول، چشم‌انداز فنی را اجرا می‌کند، مدیر توسعه کسب‌وکار، مشتریان جدید را جذب می‌کند و مدیر عملیات هم، وظایف عملیاتی را دنبال می‌کند. در این مرحله، هنوز هم کارهای اداری از بار نسبتاً کمی برخوردار بوده و توسط مدیرعامل انجام می‌گیرد.

4. تأمین مالی سری «B»:

یک استارت‌آپ سری «B»، در حالی که بازوی تجاری و بازاریابی کسب‌وکار خود را ایجاد می‌کند، بر ادامه رشد و ایجاد جریان‌های درآمدی متمرکز است.

رشد شرکت در این مرحله مشخص‌تر شده و قابل اندازه‌گیری است. در این مرحله، بسته به استراتژی رشد، به واحدهای جداگانه‌ای مانند فروش، بازاریابی و محصول نیاز خواهیم داشت. فرآیندهای اداری هم کم‌کم شروع به رشد نموده که مستلزم استخدام افرادی برای هدایت امور مالی، حقوقی و منابع انسانی است. در چنین شرایطی، دیگر انتظار این‌که مدیرعامل بتواند همه بار مسئولیت را به دوش بکشد، منطقی نیست.

5. تأمین مالی سری «C» و بالاتر:

پس از جذب سرمایه دور «C»، عملاً شرکت در مرحله توسعه مقیاس کامل قرار گرفته تا خود را برای عرضه اولیه سهام (IPO) آماده کند. این شرکت، باید مانند یک شرکت سهامی عام شروع به کار نموده و به ساختار سازمانی کامل نیاز دارد. عملکرد مالی، از یک ضرورت عملیاتی، به یک نقش مهم استراتژیک تبدیل شده و با توجه به اندازه سازمان، به چندین مدیر ارشد جدید، از جمله یک مدیر ارشد محصولات و یک مدیر ارشد بازاریابی نیاز خواهیم داشت.

6. خروج (عرضه اولیه سهام، تملک):

الزامات اداری و عملیاتی یک شرکت عمومی، بسیار بیشتر از استارت‌آپ‌ها است. اولویت‌ها به سمت کاهش ریسک هدایت شده و حتی ممکن است به دنبال خرید شرکت‌های دیگری باشیم که این امر، سربار وظایف حقوقی و مالی را افزایش می‌دهد. منابع انسانی به شدت گسترش یافته و به نظر می‌رسد که نیاز به یک مدیر ارشد منابع انسانی، کاملاً حیاتی باشد. همچنین، ارتباطات به یک عملکرد مهم استراتژیک تبدیل شده و در نتیجه، روابط عمومی به مدیر ارشد ارتباطات ارتقاء می‌یابد.

هنوز نظری وارد نشده است!

نظر خود را ارسال نمایید

پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.