آخرین اخبار ها

موضوعات مهم راهبردی و رقابتی برای یک کارآفرین پیش از شروع کسب و کار-قسمت اول
۱۷ آبان ۹۶

موضوعات مهم راهبردی و رقابتی برای یک کارآفرین پیش از شروع کسب و کار-قسمت اول

مقدمه

موضوع تدوین و پیاده‌سازی استراتژی‌های رقابتی معمولاً در شرکت‌های بزرگ، معتبر و اغلب چند شعبه‌ای به شدت مورد توجه قرار می‌گیرد، با این حال، دسترسی به مزیت‌های رقابتی پایدار در شرکت‌های استارت‌آپی کوچک نیز امری مهم و حیاتی محسوب می‌شود. با وجودی که تا کنون تحقیقات بسیاری در زمینه چگونگی تولید ارزش و توسعه محصول در استارت‌آپ‌ها انجام گرفته است، نحوه کاربرد ایده‌های راهبردی کلاسیک شرکت‌های بزرگ و قدیمی در این گونه شرکت‌ها کمتر مورد توجه قرار گرفته است. در این مقاله سعی می‌گردد با بررسی یازده تفاوت متمایز بین شرکت‌های بزرگ و ساختار یافته و در مقابل برخی شرکت‌های استارت‌آپی کوچک‌تر، ابتکارات راهبردی بکار گرفته شده توسط هر یک از آن‌ها را مورد بررسی دقیق قرار داد.

شناسایی نیروهای شکل دهنده محیط رقابتی شرکت‌ها و اصلاح برخی از آن‌ها با توجه به ویژگی‌های ذاتی استارت‌آپ‌ها، تعیین تفاوت‌های متمایز شرکت‌های بزرگ و استارت‌آپ‌ها با توجه به نیروهای پنج‌گانه شکل دهنده رقابت و تحلیل مبسوط تفاوت‌های مرتبط با «تأمین‌کنندگان» و «مشتریان/ بازار» از مهم‌ترین موارد مطرح شده در نوشته حاضر به عنوان بخش اول مقاله یاد شده است. 

 

ابزارهای ارزشمند مدیریتی

به باور بسیاری از محققین حوزه مدیریت و استراتژی، این امر که هیچ یک از استراتژی‌های رقابتی ذاتاً از نقطه نظر پتانسیل احتمالی برای ایجاد منفعت بیشتر برای ذینفعان شرکت، برتری خاصی نسبت به دیگر استراتژی‌ها ندارد، اصلی پذیرفته شده است. به عنوان مثال شرکت‌هایی مانند هیوندای، «Dell» و وال‌مارت، با به‌کارگیری استراتژی‌های کم‌هزینه به موفقیت‌های قابل توجهی در رقابت با دیگر رقبا دست یافته‌اند و در مقابل، شرکت‌هایی نظیر پورشه و اپل استراتژی‌های رقابتی به نسبت متفاوتی اتخاذ نموده‌اند. با این حال، تمامی شرکت‌های یاد شده در یک چیز مشترک هستند: «تمامی آن‌ها، شرکت‌هایی بالغ هستند.» بدیهی است، تفاوت‌های ماهوی فراوانی بین یک شرکت بالغ و ساختار یافته همچون اپل و هیوندای با استارت‌آپ‌هایی که در ابتدای فرآیند توسعه ایده و تولید محصول قرار دارند، وجود دارد.

بر خلاف برخی تکنیک‌های مدیریتی نظیر «TQM» و مهندسی مجدد فرآیندها که در سالیان اخیر استقبال از آن‌ها تا حدی کاهش یافته است، برنامه‌ریزی استراتژیک بین مدیران شرکت‌های فعال در صنایع مختلف، به عنوان یکی از رایج‌ترین ابزارهای مدیریتی به شمار می‌رود.

نکته کلیدی که می‌بایست به آن توجه کنیم، این است که شرکت‌های ساختار یافته و بالغ، با هدف بهینه نمودن تخصیص منابع محدود و پیش‌بینی برخی از تغییراتی که ممکن است ماهیت بازار رقابتی را تغییر دهد، اقدام به استفاده از انواع ابزارهای تحلیلی مرتبط با مقوله‌هایی نظیر بازار، هزینه و سود می‌نمایند. در نقطه مقابل، شرکت‌های استارت آپی و تازه تأسیس قرار دارند که معمولاً برای انجام چنین فرآیندهای رسمی و اغلب پیچیده، فاقد منابع مورد نیاز هستند. با این حال، چنین شرکت‌هایی برای بقاء و موفقیت، نیازمند درک صحیح مفاهیم مشتری، رقبا و به صورت کلی موضوعات مرتبط با ناپایداری بازار هستند.

با بررسی دقیق و تعمق در مدل‌های مختلف اتخاذ استراتژی‌های رقابتی که از سوی صاحب‌نظرانی مانند پورتر ارائه شده‌اند، می‌توان دریافت که مدل‌های فوق در تدوین و اجرای استراتژی، به تفاوت‌های بزرگ شرکت‌های بالغ و استارت‌آپ‌ها توجه چندانی ندارند و همین امر، به‌کارگیری این مدل‌ها توسط استارت‌آپ‌ها را با مشکل مواجه نموده است.

با توجه به بنیان تئوریک منحصر به فرد مدل پنج‌گانه پورتر در زمینه اتخاذ سیاست‌ها و استراتژی‌های رقابتی که مورد توجه محققین بسیاری از جمله «Slater & Olson» قرار گرفته است، در این تحقیق سعی می‌گردد با توسعه مدل پنج‌گانه مذکور و انجام برخی اصلاحات در آن، مدلی متناسب با ویژگی‌ها و مشخصه‌های شرکت‌های استارت‌آپی ارائه شود. همان‌گونه که در شکل یک مشخص است، در مدل توسعه یافته، از چهار نیروی خارجی و یک نیروی داخلی برای تفسیر ماهیت رقابت و اتخاذ استراتژی‌های رقابتی استفاده شده است.

  • تأمین‌کنندگان: تأمین‌کنندگان یکی از نیروهای مؤثر بر محیط رقابتی یک سازمان یا شرکت به شمار می‌رود که در مدل‌های پورتر و اسلاتر به آن اشاره شده است؛ در مدل حاضر، این نیرو اندکی تغییر یافته و یک زیرشاخه جدید تحت عنوان سرمایه‌گذاران مالی به آن افزوده شده است. با توجه به بررسی‌های صورت گرفته، تأمین‌کنندگان مالی بر خلاف شرکت‌های بزرگ که اثرگذاری به نسبت کمی دارا هستند، نقشی بسیار حیاتی در استارت‌آپ‌ها ایفاء می‌نمایند.
  • مشتریان / بازار: با توجه به ارتباط و همپوشانی «قدرت مشتریان»، «رشد تغییر  بازار» و «آشفتگی‌های مربوط به تغییر در بازار»، سه عامل فوق در بررسی‌های ارائه شده با یکدیگر ترکیب شده‌اند.
  • رقابت: در بررسی فضای رقابتی به منظور در نظر گرفتن پارامترهای مؤثر بایستی فاکتورهایی نظیر «رقبا»، «پتانسیل ورودی» و «جایگزین‌ها» در کنار یکدیگر در نظر گرفته شوند.
  • مقررات: مقررات صنعتی و دولتی می‌توانند تأثیرات عمده‌ای بر روی استراتژی‌های شرکت‌های بزرگ و کوچک داشته باشند؛ بر همین اساس، این فاکتور نیز بایستی به صورت مناسب در نظر گرفته شود. 
  • فرهنگ درونی: فرهنگ سازمانی یک شرکت می‌تواند تأثیرات عمیقی بر نحوه انتخاب استراتژی‌های یک شرکت داشته باشد در نتیجه توجه به آن کاملاً ضروری است.

 

شکل 1- مدل توسعه یافته پنج نیروی رقابتی

  

تفاوت‌ها

نویسندگان با استناد به یافته‌های خود از مرور مطالعات پیشین و تجارب عملی صورت گرفته، یازده تفاوت اصلی بین مدیران اجرایی شرکت‌های ساختار یافته و شرکت‌های استارت‌آپی کوچک‌تر در مواجه با بازار رقابتی و تعریف و اجرای استراتژی، ذکر نموده‌اند که به نوعی می‌توان فصل مشترک همگی آن‌ها را در این حقیقت دانست که شرکت‌های تازه تأسیس معمولاً منابع و زمان کافی برای پیشبرد فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی ندارند. باز هم باید تأکید نمود که سؤال «آیا استراتژی اتخاذ شده خوب یا بد است؟»، دارای جواب واضح و مشخصی نیست. با این حال، می‌توان ادعا نمود که پذیرش و به‌کارگیری یک فرآیند مدون توسعه استراتژی، می‌تواند عاملی کلیدی در موفقیت و بقای یک شرکت قلمداد گردد.

باید توجه داشت، معضل شرکت‌های استارت‌آپی و کارآفرینان در زمینه اتخاذ استراتژی مناسب رقابتی، صرفاً به محدودیت‌های مالی باز نمی‌گردد؛ با توجه به زمان لازم برای مطالعات بازار، شناسایی مشتریان بالقوه و تدوین ساختارهای هزینه‌ای متناسب با رقبای بالفعل و بالقوه، انجام این فرآیند می‌تواند در کوتاه مدت، به از بین رفتن مزایای رقابتی استارت‌آپ‌ها بیانجامد. در واقع، با توجه به زمان به نسبت کم در دسترس برای توسعه ایده و ارائه فناوری یا محصول به بازار (که با تغییرات سریع فناوری در عصر حاضر، تا حدی تشدید شده است)، تجزیه و تحلیل‌های بیش از حد می‌تواند مضر نیز باشد. مطالعات انجام گرفته بر روی 2994 شرکت استارت‌آپی حاکی از این است که بنیان‌گذارانی که به بررسی‌های طولانی‌مدت و برنامه‌ریزی پرداخته‌اند، در سه سال اول ممکن است به کارایی قابل قبولی نسبت به مواردی که برنامه‌ریزی خاصی انجام نداده‌اند، دست نیابند.

در ادامه یازده تفاوت بین استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های بزرگ ساختار یافته از منظر تدوین و اجرای برنامه‌های راهبردی، در پنج طبقه اصلی مبتنی بر شکل یک بیان می‌گردد؛ هدف از شرح این موارد، ارائه یک چک لیست مختصر برای کارآفرینان است تا به کمک آن بتوانند جنبه‌های راهبردی مهم در مراحل آغازین رشد و توسعه شرکت را درک نمایند.

الف) تأمین‌کنندگان

1- ارتباط با منابع

2- انتظارات سرمایه‌گذاران

3- تحمل ریسک سهامداران و سرمایه‌گذاران

4- افق زمانی برای نتیجه‌گیری

ب) مشتریان / بازار

5- ایجاد نقاط قوت در بازار

6- اندازه بازار

ج) رقابت

7- دیدگاه رقبا

8- مدیریت پورتفو

9- اولویت‌های بحرانی

د) مقررات

10- محدودیت‌ها

ه) فرهنگ داخلی

11- فرآیند

  

تفاوت‌های راهبردی مرتبط با تأمین‌کنندگان

مطالعات متعدد پیرامون نقش تأمین‌کنندگان تجهیزات و مواد اولیه، حاکی از این است که مجموعه مذکور اثرگذاری فراوانی بر استراتژی‌های رقابتی شرکت‌ها دارند. برای مثال، وجود روابط انحصاری با تأمین‌کنندگان بزرگ می‌تواند شرکت را قادر ساخته که یک استراتژی خاص و یا کم‌هزینه را دنبال نماید. نقش تأمین‌کننده در استراتژی‌های یک شرکت استارت‌آپی می‌تواند از چهار منظر، متفاوت از یک شرکت بزرگ و بالغ باشد.

1- ارتباط با منابع

اجرای استراتژی‌ها معمولاً نیاز به صرف منابع دارد. به هر حال شرکت‌های مختلف اعم از شرکت‌های بزرگ ساختار یافته و استارت‌آپ‌ها باید به منابع در دسترس برای اجرای استراتژی توجه داشته باشند. نکته‌ای که در رابطه با کارآفرینان حائز اهمیت است، توجه به جذب سرمایه از طریق استراتژی‌های اتخاذ شده است که می‌تواند نقشی کلیدی در توسعه کوتاه مدت شرکت داشته باشد.

1-1- شرکت‌های ساختار یافته

در شرکت‌های بزرگ، معمولاً مدیران بخش‌های مختلف برای کسب منابع بیشتر با یکدیگر رقابت می‌کنند. در نهایت آن‌ها می‌بایست مدیران ارشد را قانع نموده که فرصت‌ها و استراتژی‌های اتخاذ شده توانسته است نرخ بازگشت سرمایه را نسبت به بخش‌های دیگر بالاتر برد.

در سطوح مربوط به مدیران عامل، شرکت‌های موفق معمولاً دارای منابع نقدی مشخص هستند که آن‌ها را  می‌توانند برای استراتژی‌های جدید بکار گیرند. در صورت عدم وجود ذخایر نقدی کافی، شرکت‌ها معمولاً به سراغ برخی منابع مالی دست دوم برای تأمین بودجه اجرای استراتژی می‌روند. در کل می‌توان چنین استنباط نمود که استراتژی جدید به منایع کافی نیازمند است و از سوی دیگر، وجود منابع در بخش‌های مختلف شرکت‌های بزرگ منجر به اتخاذ استراتژی‌های جدید به دلیل رقابت برای افزایش منابع بخشی خواهد شد.

1-2- شرکت‌های استارت‌آپی

یک شرکت تازه تأسیس بدون منابع برای دسترسی به اهداف تجاری، برای زمان طولانی نمی‌تواند به بقای خود ادامه دهد؛ یکی از فاکتورهای اصلی که باعث می‌شود یک استراتژی مناسب از سوی یک استارت‌آپ اتخاذ و اجرا شود، توانایی در جذب منابع و سرمایه‌گذاران است. بنابراین برخلاف شرکت‌های بزرگ‌تر، امکان‌پذیری یک استراتژی از طریق کافی بودن منابع جهت پشتیبانی از آن و مناسب بودن استراتژی از طریق میزان جذب سرمایه ناشی از آن، ارزیابی می‌گردد.

یک شرکت استارت‌آپی دارای مراحل رشد و توسعه متعددی اعم از مرحله جنینی و طفولیت، رشد و در نهایت عمومی شدن است؛ می‌توان گفت در مرحله جنینی، استراتژی‌ها دارای اهمیت چندانی نمی‌باشند. سرمایه‌گذاران اولیه (دوستان، خانواده و اطرافیان که تحت عنوان «three Fs» شناخته می‌شوند)، اغلب پیچیده هستند. در بیشتر موارد بنیان‌گذاران استارت‌آپ، سهام شرکت را در ازای مبالغ بسیار کم و یا حتی توافق برای کار بدون دریافت حقوق در اختیار می‌گیرند. بدیهی است، چنین ویژگی‌هایی و نیز کمبود منابع مالی، مانع از اتخاذ استراتژی‌های روشن و واضح جهت جذب سرمایه خواهد شد. هر چه مراحل رشد شرکت پیش می‌رود، استفاده از استراتژی‌های متناسب با بودجه در دسترس و با هدف جذب سرمایه‌های جدید، اهمیت بیشتری می‌یابد. برای مثال، فرشتگان کسب و کار بسیار پیچیده‌تر از سرمایه‌گذاران اولیه «3F» هستند و متقاعد نمودن آن‌ها برای تأمین سرمایه و مشارکت در توسعه ایده، نیازمند کاربرد عملی، جذابیت و ریسک‌پذیری استراتژی‌های اتخاذ شده است. در مراحل بعدی که نقش سرمایه‌گذاران مخاطره‌پذیر در توسعه شرکت پر رنگ می‌شود، اتخاذ استراتژی جهت جذب منابع بسیار مهم‌تر از مراحل قبلی خواهد بود.

2- انتظارات سرمایه‌گذاران

سرمایه‌گذاران نیازمند منافع بوده و این منافع توسط استراتژی‌های اتخاذ شده به وجود می‌آیند. بنابراین انتظارات مربوط به سرمایه‌گذاران در رابطه با کسب منفعت، مواردی است که می‌تواند منجر به ایجاد یک استراتژی مناسب گردد. نکته‌ای که کارآفرینان در این مرحله بایستی به آن توجه داشته باشند، لزوم ارزش افزایی استراتژی و اقدامات انجام گرفته در خصوص آن است. به عبارت دیگر، اگر استراتژی‌های مورد نظر شما باعث ایجاد جریانات درآمدی گردد ولی در ارزش‌گذاری‌های مربوط به شرکت، افزایشی ایجاد نکند، در نهایت استراتژی اتخاذ شده مناسب نیست.

2-1- شرکت‌های ساختار یافته

ارزش سهام یک شرکت معمولاً متفاوت از نوسانات مرتبط با آن است. شرکت‌های بالغ  به دلیل رشد طولانی مدت و یکپارچه‌ای که دارند، باعث ایجاد منافع قابل قبول (و تا حدی بدون ریسک ناشی از نوسانات شدید ارزش سهام) برای سهامداران خواهند شد.

2-2- شرکت‌های استارت آپی

برخلاف شرکت‌های بزرگ‌تر، سرمایه‌گذاران در شرکت‌های استارت آپی و تازه تأسیس به ندرت خواهان درآمد بوده و معمولاً به دنبال رشد و توسعه هستند. با توجه به مخاطرات موجود در سرمایه‌گذاری در این گونه شرکت‌ها، انتظارات از نرخ بازده سرمایه‌گذاری «IRR» بالاتر از شرکت‌های بزرگ و بالغ بوده و بین 15 الی 40 درصد متغیر است؛ این در حالی است که در شرکت‌های بزرگ این مقدار بین 6 الی 7 درصد است.

بدیهی است، از آن جایی که انتظارات مربوط به منافع  در شرکت‌های استارت‌آپی بسیار بالاتر است، استراتژی‌های کسب و کار می‌بایست چشمگیر، جذاب و کاملاً خطرپذیر اتخاذ شوند.

یک تفاوت مهم دیگر شرکت‌های بالغ و استارت‌آپی از منظر انتظارات سرمایه‌گذاران و سهامداران، عدم توجه به ایجاد جریان‌های درآمدی و نقدینگی در ابتدای فعالیت استارت آپ‌ها است. در واقع، سرمایه‌گذاران انتظار کسب درآمد در کوتاه مدت را نداشته و امیدوار به دریافت نرخ بازگشت سرمایه بالاتر از معمول در یک بازه 3 الی 5 ساله هستند.

3- درجه ریسک‌پذیری سهامداران و سرمایه‌گذاران

به طور کلی، سهامداران و سرمایه‌گذاران در شرکت‌های سهامی عام دارای سطح تحمل ریسک پایین‌تری نسبت به همتایان خود در شرکت‌های استارت‌آپی هستند. نکته‌ای که کارآفرینان می‌بایست در این زمینه به آن توجه داشته باشند، عدم نیاز به اتخاذ استراتژی‌های با ریسک بسیار بالا به منظور تأمین رضایت خاطر سرمایه‌گذاران است. با توجه به درجه ریسک‌پذیری بیشتر سرمایه‌گذاران شرکت‌های استارت آپی، آگاهی از ریسک‌های فرآیندی و عملیاتی، مدیریت ریسک و تقلیل آن، از اقداماتی است که صاحبان شرکت باید به آن اهتمام ورزند.

3-1- شرکت‌های ساختار یافته

به عنوان یک قانون کلی، سهامداران در شرکت‌های بزرگ و بالغ به طور نسبی محافظه‌کار هستند و معمولاً دارای انتظارات خاصی در ارتباط با منافع به صورت سالیانه دارند. تغییرات چشمگیر در رابطه با استراتژی‌های اتخاذ شده می‌تواند منجر به برخی نتایج کوتاه مدت گردیده که ممکن است باعث واکنش‌های منفی از جانب سهامداران گردد.

3-2- شرکت‌های استارت آپی

معمولاً سرمایه‌گذاران در استارت‌آپ ها فاقد محافظه‌کاری‌های مرسوم هستند؛ آن‌ها منافع بزرگ‌تری را دنبال نموده و در نتیجه ریسک‌پذیری آن‌ها نیز بالاتر است. بدیهی است، ریسک‌پذیری بیشتر سرمایه‌گذاران می‌تواند مدیران و صاحبان ایده را در اتخاذ برخی استراتژی‌های رقابتی تهاجمی که ممکن است ریسک بیشتری در بر داشته باشند، آزادتر بگذارد.

4- افق زمانی برای نتیجه‌گیری

تدوین و اجرای هر یک از استراتژی‌های جدید  از نقطه نظر استراتژی‌های مربوط به سرمایه‌گذاری، باعث ایجاد هزینه‌های کوتاه مدتی می‌گردد که به دنبال آن مزایای طولانی مدتی در بر خواهد داشت. انتظار این که چه مدتی پس از اتخاذ یک استراتژی خاص می‌توان به دنبال منافع حاصل از اجرای آن بود، در شرکت‌های بالغ و استارت‌آپی کاملاً متفاوت است. کارآفرینان بایستی توجه داشته باشند که بنا بر آمار مرتبط با شرکت‌های استارت‌آپی، مدت زمان معمول برای دستیابی به منافع قابل انتظار از اجرای استراتژی‌های رقابتی در حوزه نرم‌افزار برابر با 3 تا 5 سال و در حوزه بیوفناوری برابر با 5 تا 9 سال است.

4-1- شرکت‌های ساختار یافته

قابلیت معامله سهام شرکت‌های بزرگ، می‌تواند سرمایه‌گذاران و سهامداران را قادر ساخته که در هر زمان دلخواه، سرمایه‌گذاری خود را از طریق فروش سهام متوقف نمایند. با توجه به محافظه‌کاری سهامداران و حساسیت به تغییرات چشمگیر در استراتژی‌های اتخاذ شده که می‌تواند در کوتاه مدت به افزایش هزینه‌های شرکت بیانجامد، مدیران ارشد شرکت‌های بزرگ و بالغ می‌بایست دائماً پیگیر تأثیرات کوتاه مدت تغییرات بازار بوده و در طراحی و تدوین استراتژی‌ها، به نتایج کوتاه مدت نیز توجه داشته باشند.

4-2- شرکت‌های استارت‌آپی

به طور کلی، سرمایه‌گذاران در شرکت‌های استارت‌آپی تحمل بیشتری نسبت به ضررهای کوتاه مدت دارند. البته فقدان نقدینگی در ابتدای شروع به کار شرکت، می‌تواند مشکلاتی بر سر راه هزینه‌های کوتاه مدت سیاست‌های اتخاذ شده ایجاد نماید که با توجه به تحمل‌پذیری بالای سرمایه‌گذاران می‌تواند مرتفع گردد. به عبارت دیگر، در بین سرمایه‌گذاران صرفاً این انتظار وجود دارد که شرکت‌های استارت آپی از تمامی منابع موجود به نحوی استفاده نمایند که در دراز مدت، نتایج خوبی به دست آید.

تفاوت کلیدی شرکت‌های بزرگ و استارت آپی از منظر افق دستیابی به نتایج، توجه همزمان به نتایج کوتاه مدت و بلند مدت از سوی مدیران ارشد شرکت‌های بزرگ است. استراتژی‌هایی که باعث ایجاد ضررهای کوتاه مدت می‌گردند، معمولاً از سوی سهامداران شرکت‌های بزرگ به سختی مورد قبول قرار می‌گیرند که در تضاد با شرایط حاکم بر استارت‌آپ‌ها (توجه سرمایه‌گذاران به نتایج بلند مدت) است.

 

تفاوت‌های راهبردی مربوط به مشتریان و بازار

در نهایت، موفقیت و شکست یک استراتژی کسب و کار با توجه به واکنش‌هایی که خریداران محصولات و خدمات نشان می‌دهند، تعیین می‌گردد. با توجه به تفاوت‌های ذاتی شرکت‌های بزرگ و استارت‌آپی از جنبه مشتریان و بازار، می‌توان انتظار داشت تصمیم‌گیری پیرامون انتخاب بازارهای جدید و نیز اندازه بازار در هر یک از شرکت‌های یاد شده با ملاحظات ویژه‌ای انجام گیرد.

5-ایجاد نقاط قوت در بازار

به سادگی می‌توان مدعی شد که شرکت‌ها می‌بایست استراتژی‌هایی را بکار گیرند که بتواند موفقیت‌های سابق در بازار را تسهیل نماید. با این حال، این مورد برای کارآفرینانی که تا کنون موفقیتی در بازار کسب نکرده‌اند، چه معنی می‌تواند داشته باشد؟ در واقع، از آن جایی که کارآفرینان نمی‌توانند استراتژی‌های خود را مبتنی بر موفقیت‌های گذشته تعریف نمایند، می‌بایست استراتژی‌هایی را بکار گیرند که به نفوذ آن‌ها در بازار کمک نماید. این امر به این معنی است که باید از مشکلات مشتریان آگاه باشید. یکی از بدترین راهکارهای مربوط به فعالیت‌های کسب و کار، فروش محصول بر مبنای وادار نمودن مشتری به خرید است. (به این معنا که شما یک مشتری را متقاعد کنید که او دارای مشکلاتی است و در نهایت در صدد ارائه راه حلی برای غلبه بر آن برآیید.)

5-1- شرکت‌های ساختار یافته

بیشتر تصمیم‌گیری‌های مربوط به محصولات جدید در شرکت‌های بزرگ و بالغ به صورت محافظه‌کارانه و با هدف اجتناب از ریسک اتخاذ می‌گردد. مطالعات «Booz, Allen and Hamilton» حاکی از این است که تنها 10 درصد از محصولات جدید معرفی شده در بازارهای مختلف مبتنی بر یک نوآوری جدید است. 

به طور خلاصه می‌توان گفت تصمیمات مربوط به محصولات جدید و یا فعالیت در بازارهای جدید به دو صورت اتخاذ می‌شود؛ شرکت‌ها بر اساس سبد محصول و بازار بالفعل خود اقدام به «توسعه محصول جدید برای مشتریان و بازار موجود» و یا «ارائه محصولات موجود در یک بازار جدید» می‌نمایند. این امر در شکل دو به صورت شماتیک نشان داده شده است.

 

شکل 2- به‌کارگیری محصولات و یا مشتریان موجود برای توسعه بازار

 5-2- شرکت‌های استارت‌آپی

برخلاف شرکت‌های بزرگ‌تر، استارت‌آپ‌ها دارای محصولات و خدمات موجود، و نیز مشتریان ثابت نمی‌باشند. بنابراین آن‌ها شانسی ندارند جز این که استراتژی‌های ریسک‌پذیرتری را اجرا نمایند. تکنیکی که چنین شرکت‌هایی استفاده می‌کنند تا بتوانند وارد بازار شوند، ذاتاً متفاوت از تکنیک‌های افقی و عمودی بکار گرفته شده از سوی شرکت‌های بزرگ و ساختار یافته بوده و معمولاً نیازمند صرف انرژی بیشتری است.

از مهم‌ترین استراتژی‌های اتخاذ شده از سوی استارت‌آپ‌ها برای ورود به بازار، پرهیز از روبرو شدن با رقبا و تمرکز بر بازارهای حاشیه‌ای بوده که رقابت در آن وجود ندارد. برای مثال، شرکت «DEC» در سال 1970 میلادی در حالی که رقیبی مثل «IBM» را در برابر خود می‌دید، وارد بازار جانبی «Mini Computer»ها شد. راهکار دیگری که می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد، طبقه‌بندی بازارهای موجود و ایجاد نوعی تمایز در محصولات و خدمات با هدف تمرکز بر طبقه‌ای خاص از مشتریان است.

6- اندازه بازار

شرکت‌های بزرگ‌تر نیاز به اجرای استراتژی‌هایی دارند که در مقیاس کلان نیز خوب جواب دهد و این مسئله به این معنی است که آن‌ها باید بازارهای بزرگ‌تر را فتح نمایند. در مقابل، شرکت‌های کوچک‌تر می‌بایست استراتژی‌هایی را به کار گیرند تا بتوانند به موفقیت برسند. بازارهای بزرگ برای استارت‌آپ‌ها همواره فراتر از چیزی است که آن‌ها در نظر می‌گیرند. شما به عنوان یک کارآفرین باید بدانید که اگرچه قصدتان این است که دیگران را متقاعد کنید که بازار شما بسیار گسترده است، با این حال استراتژی شما می‌بایست بر روی فعالیت‌هایی که باید در طی سال‌های اولیه انجام دهید، متمرکز باشد.

6-1- شرکت‌های ساختار یافته

شرکت‌های بزرگ چند منظوره مانند وال‌مارت که فروش سالانه آن‌ها بالغ بر صدها میلیارد دلار است، برای رسیدن به انتظارات مرتبط با عملکرد در بازار، می‌بایست ترکیبی از فروش و پس‌انداز را دنبال نموده تا بتوانند از عهده چنین تقاضای بازار یزرگ میلیارد دلاری برآیند. بدیهی است، پروژه‌های شرکت اگر بر مبنای تقاضای بازار ده میلیون دلاری تنظیم گردد، برای دستیابی به اهداف مد نظر کافی نخواهد بود. بر خلاف این موضوع، برنامه‌هایی که بتوانند موجب افزایش ده میلیون دلاری در میزان فروش شوند، برای مدیران واقعا دارای اهمیت هستند. علاوه بر این، فرآیند اتخاذ استراتژی مرتبط با اندازه بازار در شرکتی مانند وال‌مارت می تواند به عنوان یک تصمیم چند منظوره به حساب بیاید تا بتواند بر روی شرکت‌های چینی که دارای اهداف بلند مدت رقابتی هستند، فشار وارد نماید. در مجموع می‌توان گفت، اندازه بازار هدف گرفته شده، از طریق یک استراتژی کارآمد باید به اندازه کافی بزرگ و گسترده باشد.

6-2- شرکت‌های استارت‌آپی

 در یک تمایز قابل توجه، افزایش 10 میلیون دلاری در درآمد سالانه، زمانی که چنین درآمدی اصلاً وجود نداشته باشد، کاملاً قابل توجه و وسوسه برانگیز خواهد بود. سه ملاحظه مهم در مورد شرکت‌های استارت‌آپی این است که تولیدات و خدماتشان به فروش برسد، روند فروش تولیدات و خدمات به طور مرتب بالا رود و این‌که یک بازار بالقوه بزرگ برای خدمات و کالاهایشان وجود داشته باشد. زمانی که این سه مورد اثبات شود، اعتماد سرمایه‌گذاران نیز افزایش می‌یابد. نکته مهم این است که اگر اثبات ملاحظات فوق با تمرکز بر یک بازار بزرگ آغاز شود، به احتمال زیاد به نتیجه‌ای فاجعه‌بار ختم خواهد شد. در واقع، اندازه بازار هدف یک ملاحظه مهم در ارتباط با استراتژی اتخاذ شده است که در شرکت‌های بزرگ، هر چه اندازه بازار هدف بزرگ‌تر انتخاب شود، بهتر است و در مقابل، در شرکت‌های استارت‌آپی هر چه این بازار محدودتر باشد، منطقی‌تر خواهد بود.

 

 

مرجع:

Critical competitive strategy issues every entrepreneur should consider before going into business; Alan Davis, Eric M. Olson; Business Horizons, No. 51, P. 211–221, 2008

 http://nanomatch.ir/

هنوز نظری وارد نشده است!

نظر خود را ارسال نمایید

پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.