آخرین اخبار ها

تجاری‌سازی فناوری؛ شرکت‌های موفق چه می‌کنند؟
۰۹ آبان ۹۶

تجاری‌سازی فناوری؛ شرکت‌های موفق چه می‌کنند؟

مقدمه

در عصر حاضر که دانش و فناوری به عنوان یکی از منابع کلیدی رشد و توسعه کشورها و عامل اصلی مزیت رقابتی پایدار شرکت‌های تولیدی و خدماتی به شمار می‌رود، تجاری‌سازی نوآوری‌ها و فناوری‌های توسعه یافته در مؤسسات تحقیقاتی و مراکز تحقیق و توسعه شرکت‌های صنعتی، نقشی بی‌بدیل در ارتقاء موقعیت رقابتی شرکت‌ها دارد. به طور خلاصه می‌توان گفت، مفهوم تجاری‌سازی دانش به معنای نوین آن در کسب و کار، از قدمتی تقریباً 40 ساله برخوردار است و از دهه 1970 میلادی، بحث پیرامون چیستی، چگونگی و چرایی آن در آمریکا آغاز شده و به دیگر مناطق جهان تسری یافته است.

در مقاله پیش رو سعی می‌گردد تا با مرور تجارب شرکت‌های موفق و پیشرو در مقیاس جهانی، در خلال سال‌های دهه هشتاد و نود میلادی، درکی صحیح‌تر نسبت به فعالیت‌های تجاری‌سازی شرکت‌ها در آن بازه زمانی و علل موفقیت و احیاناً شکست سیاست‌های اتخاذ شده توسط آن‌ها پیدا نماییم. در طی سال‌های دهه 1980 میلادی، کیفیت محصول و تعالی فرآیندهای تولیدی، نقشی کلیدی در رقابت بین شرکت‌ها و بنگاه‌های مختلف ایفاء می‌نمود؛ همین امر موجب گردید که در دهه 1990 میلادی، تجاری‌سازی فناوری به عنوان یکی از منابع ارتقاء کیفیت تولید و کاهش هزینه، مورد توجه بنگاه‌های تولیدی قرار گیرد. اگر از زاویه فناوری و نقش آن در موفقیت شرکت‌ها به سال‌های دو دهه مذکور بنگریم، شرکت‌هایی در بازار رقابت موفق بوده‌اند که قابلیت ارائه محصولات مبتنی بر فناوری‌های «High Tech» را در کوتاه‌ترین زمان و سریع‌تر از رقبا داشته‌اند.

نکته جالب توجه این است که در طی سال‌های پس از دهه نود میلادی تا کنون، تغییر فضای رقابتی و به طور خاص تشدید رقابت و تغییر ماهیت آن، به طور مستمر ادامه داشته است که این مسئله با توجه به نقش دانش و فناوری در ابعاد مختلف زندگی بشری، امری تعجب برانگیز به نظر نمی‌رسد. امروزه نیز توسعه دانش فنی و فناوری‌های نوین، حفاظت از آن‌ها از طریق ابزارهای مدیریت حقوق مالکیت فکری نظیر سیستم پتنت و در نهایت تجاری‌سازی و ارائه محصول مبتنی بر فناوری به بازار، به نوعی تنها راهکار موفقیت به حساب می‌آید.

 

 شرکت‌های موفق از منظر تجاری‌سازی

اگر تفاوت بین رهبران بازار و شرکت‌های پیرو را از منظر تجاری‌سازی در آمریکا، اروپا و ژاپن بررسی نماییم، تحقیقات نشان می‌دهد که شرکت‌های پیشرو موارد ذیل را در برنامه اصلی و عملیاتی خود داشته‌اند:

  • تجاری‌سازی محصولات و فرآیندهای جدید دو الی سه برابری، نسبت به رقبا
  • به‌کارگیری دو الی سه برابری فناوری در محصولات و خدمات، نسبت به رقبا
  • توسعه فناوری و ارائه محصول به بازار، در کمتر از نیمی از زمان معمول
  • تعداد محصولات بیشتر نسبت به رقبا
  • رقابت در بازارهای جغرافیایی وسیع‌تر نسبت به رقبا

نکته قابل توجه این است که تفاوت‌های یاد شده در بالا نه یک بار و نه برای محصولات خاص اتفاق می‌افتد، بلکه روندی مستمر و چندین ساله از تفاوت‌های بین شرکت‌های با کارایی بالا و شرکت‌های دارای عملکرد ضعیف بوده که در ژاپن نیز مانند اروپا و آمریکا قابل مشاهده بوده است.

به طور خلاصه، می‌توان تفاوت بین شرکت‌های موفق در تجاری‌سازی محصولات و فناوری و شرکت‌های به نسبت ناموفق را در نوع نگاه آن‌ها به فرآیند تجاری‌سازی دانست؛ در حالی که بسیاری از شرکت‌ها، فرآیند تجاری‌سازی را به عنوان یک سری از مراحل جداگانه یا یک کار ذاتی خلاقانه که نباید به شدت مدیریت شود، بکار می‌گیرند، شرکت‌های موفق و پیشرو، تجاری‌سازی را به عنوان یک نظام متشکل و یکپارچه که نیازمند نظارت‌های مستمر است، در نظر می‌گیرند.

علاوه بر این، بر اساس یافته‌های تحقیق حاضر، می‌توان به ارتباط قوی بین رقابت سازمانی و توانایی شرکت در تجاری‌سازی فناوری پی برد. در واقع تجاری‌سازی فناوری‌های جدید، به مهارت‌هایی نیاز دارد که نویسندگان از آن تحت عنوان «مهارت‌های تجاری‌سازی» یاد می‌نمایند. تعمق در شرکت‌های فناور پیشرو در مقیاس جهانی، نشان می‌دهد شرکت‌هایی که بتوانند محصولات مبتنی بر یک فناوری جدید «High Tech» را زودتر از دیگران به بازار عرضه نمایند، معمولاً منافع بیشتری به دست خواهند آورد. انتخاب زمان مناسب عرضه فناوری به بازار و استفاده از فناوری‌های کلیدی (به عنوان بخشی از شایستگی‌های محوری سازمان) در بازارهای وسیع‌تر، می‌تواند آورده شرکت را دو چندان نماید.

 

 ضرورت تجاری‌سازی

با توجه به تغییر شرایط کسب و کار که ناشی از به‌کارگیری روزافزون فناوری و تغییرات سریع آن است، بهره‌مندی از توانایی در تجاری‌سازی (به معنای پیشبرد سریع فرآیند تولید محصول از ایده و مفهوم اولیه و عرضه آن به بازار) بسیار مهم خواهد بود.

همان‌گونه که اشاره گردید، امروزه عرضه سریع فناوری‌های جدید و منسوخ شدن فناوری‌های قبلی، منجر به کوتاه شدن چرخه عمر محصولات گردیده است؛ شواهد تجربی فراوانی در این زمینه وجود دارد که برای مثال می‌توان به عرضه ماشین‌های تایپ «Typewriters» به بازار اشاره نمود. اولین نسل ماشین‌های تایپ از نوع مکانیکی بود که برای قریب به 25 سال پس از عرضه به بازار در حال تولید و فروش بود. با این حال، نسل‌های بعدی ماشین‌های تایپ دارای عمر کوتاه‌تری بودند و به ترتیب پس از 15، 7 و 5 سال، توسط محصول جدیدتر جایگزین شدند. به عبارت دیگر، جایگزینی ماشین تایپ مکانیکی با نمونه الکترومکانیک آن، بیش از 25 سال زمان برد و در ادامه، 15 سال طول کشید تا محصول کاملاً الکتریکی به بازار عرضه گردد. با پیشرفت فناوری در طول فرآیند توسعه ماشین‌های تایپ، دوره عمر محصول پایین‌تر آمده و جایگزینی نمونه‌های کنترل شده توسط میکروپروسسورها، تنها 7 سال به طول انجامید. در نهایت، نسل دوم ماشین‌های دارای میکروپروسسور فقط 5 سال پس از عرضه نسل اول آن‌ها، وارد بازار شد.

نمونه بارز دیگر از تغییرات سریع فناوری و کوتاه شدن دوره عمر محصولات، سفالوسپورین‌های «Cephalosporin» تزریقی به عنوان داروهای درمان کننده عفونت‌های باکتریایی است که برای نخستین بار در سال 1965 میلادی، به بازار عرضه شدند. با وجودی که جایگزینی نسل دوم داروهای فوق تا سال 1977 میلادی زمان برد، فرایند جایگزینی نسل سوم و چهارم این دارو تنها یک سال زمان به طول انجامید.

یکی از دلایل گسترش سریع نوآوری‌های فناورانه که در طیف وسیعی از حوزه‌های دانشی و صنایع مختلف انجام می‌گیرد، رشد قابل توجه کنسرسیوم‌های تحقیقاتی و تأمین‌کنندگان بین‌المللی است. با توجه به روند افزایشی هزینه‌های تحقیق و توسعه که ارائه محصولات مبتنی بر فناوری جدید را مستلزم سرمایه‌گذاری هنگفت در بخش «R&D» نموده است، مشارکت در فعالیت‌های تحقیقات و سرشکن نمودن هزینه‌های تحقیق و توسعه فناوری، امری گریزناپذیر خواهد بود. شاید آشناترین نمونه از تورم سریع هزینه‌های توسعه فناوری‌های پایه، فناوری پردازش سیلیکونی بکار رفته در تولید «DRAM» است که هزینه‌های توسعه فناوری فرآیند از 200 میلیون دلار در سال 1985 میلادی برای «256k DRAM» (100 میلیون دلار برای توسعه و 100 میلیون دلار برای سرمایه‌گذاری در تولید) به بیش از یک میلیارد دلار در «4MB DRAM» (500 میلیون دلار برای توسعه و 500 میلیون دلار بابت سرمایه‌گذاری در تولید) رسیده است.

یکی دیگر از عواملی که باعث افزایش اهمیت قابلیت تجاری‌سازی در سازمان می‌گردد، تکه‌تکه شدن بازار است که خود نتیجه‌ای از افزایش واقعی درآمد سرانه و پیچیده‌تر شدن مشتریان و مصرف‌کنندگان است. به عنوان مثال، تعداد بخش‌های مجزا در بازار خودرو آمریکا در یک بازه هفت ساله (1978 الی 1985 میلادی) از 18 به 24 بخش رسیده است که باعث می‌شود برخی بخش‌های بازار بکر و دست نخورده باقی بماند. بدیهی است، توانایی شرکت در تجاری‌سازی سریع فناوری و ارائه محصول به بخش‌های جدید شکل گرفته در بازار، می‌تواند باعث پیشی گرفتن از رقبا گردد.

نکته کلیدی که در اتخاذ سیاست‌های بهبود قابلیت‌های تجاری‌سازی شرکت باید به آن توجه داشته باشیم، روند تدریجی کاهش نقش برخی منابع سنتی نظیر اقتصاد مقیاس، کارکنان ماهر، در اختیار داشتن فناوری اختصاصی و دسترسی به سرمایه در توانایی تجاری‌سازی شرکت‌ها است. شرکت‌هایی که پیش از رقبا اقدام به عرضه فناوری به بازار می‌نمایند، در اغلب موارد رقبایی با سرمایه‌های عظیم و بهره‌مندی از فناوری‌های انحصاری و کارکنان ماهر را به راحتی از میدان به در نموده‌اند. «Xerox» و برخی از تولیدکنندگان پرینترهای میکروکامپیوتری ژاپنی، این درس را با تحمل هزینه‌های بسیار زیاد آموخته‌اند. «Xerox» که در اواسط دهه 1970 میلادی دارای سهمی 82 درصدی از بازار ماشین‌های کپی بود، با عرضه برخی مدل‌های کلاس متوسط از سوی «Canon» در طی سال‌های 1976 الی 1982 میلادی، با افت محسوس در فروش محصولات خود مواجه شد و سهم بازار آن به کمتر از 50 درصد کاهش یافت. با توجه به این که این شرکت هیچ مدل رقابتی در کلاس متوسط در اختیار نداشت، در واکنش به شرایط پیش آمده شروع به توسعه مدلی جدید تحت عنوان «3300» نمود، که در نهایت مدلی گران و کاملاً غیر قابل اعتماد از آب در آمد. «Xerox» علاوه بر مشکل یاد شده، در توسعه «3300» به عنوان بخشی از یک خانواده محصول، به اندازه کافی سریع نبود و در نهایت نتوانست بازار مرتبط با محصولات کلاس متوسط را پوشش دهد. در نقطه مقابل، «Canon» مهارت‌های مرتبط با تجاری‌سازی فناوری را به خوبی توسعه داده و توانست با عرضه پی در پی محصولات نوآورانه جدید، بازار را از چنگ رقیب درآورد. گفتنی است، «Xerox» پس از متحمل شدن هزینه‌های فوق‌الذکر و از دست دادن سهم بازار خود، سعی در تقویت مهارت‌های تجاری‌سازی نموده و توانست در اوایل دهه 1980 میلادی، دوره توسعه فناوری خود را از 7 سال به 2 سال کاهش دهد. همین عامل موجب شد این شرکت طی این دهه، بیش از شش نوآوری فنی جدید در محصولات خود معرفی نموده و روند کاهش سهم بازار را متوقف و حتی معکوس نماید.

 

 اندازه‌گیری قابلیت تجاری‌سازی

شرکت‌هایی مانند هیولت پاکارد که قابلیت مدیریت فرآیند تجاری‌سازی را دارند، از چهار منظر نسبت به شرکت‌های دیگر متفاوتند:

  • آن‌ها محصولات یا فرآیندهای توسعه یافته را سریع‌تر از دیگران به بازار عرضه می‌نمایند.
  • از فناوری‌های موجود در محصولات در طیف وسیعی از بازارها استفاده می‌کنند.
  • محصولات متنوع و زیادی به بازار معرفی می‌نمایند
  • فناوری‌های گسترده‌ای را در بازارهای مذکور در هم می‌آمیزند.

به طور خلاصه می‌توان چهار شاخص «زمان عرضه به بازار»، «طیف وسیع بازارها»، «تنوع و تعداد محصول» و «وسعت فناوری‌های بکار رفته»، را به عنوان مقیاس‌های خوبی برای اندازه‌گیری توانمندی یک شرکت در تجاری‌سازی و رقابت در نظر گرفت. 

1- زمان عرضه به بازار

با توجه به در دسترس بودن گسترده فناوری‌های پایه و کوتاه شدن چرخه‌های عمر محصولات، ورود سریع به بازار از مهم‌ترین الزامات شرکت‌ها برای موفقیت در بازار رقابتی، محسوب می‌شود. برای مثال، شرکتی که برای نخستین بار فناوری را به بازار عرضه می‌کند، اغلب می‌تواند به دلیل انحصار شکل گرفته، فرآیند قیمت‌گذاری را خود بر عهده گیرد. باید توجه داشت، این منافع اولیه بسیار مهم خواهد بود، چرا که به محض عرضه نمونه‌های مشابه، قیمت‌ها به دلیل تشدید رقابت، به سرعت کاهش می‌یابد. در این مواقع، شرکت‌ها سعی دارند تا با افزایش بهره‌وری تولید، کاهش قیمت پیش آمده را جبران نمایند. با این حال، منافع حاصل از افزایش بهره‌وری برای جبران هزینه‌های توسعه فناوری جدید کافی نبوده و بالطبع شرکت‌های دنباله‌رو از سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند و توسعه فناوری، باز می‌مانند.

بسیاری از مدیران صنایع مختلف، در درک مزایای پیشرو بودن در عرضه محصول و فناوری به بازار ناتوانند و اغلب ترجیح می‌دهند که فرآیند توسعه فناوری را با این توجیه که در پی کاهش هزینه‌ها هستند، به تأخیر بیاندازند و یا از بودجه آن بکاهند. این در حالی است، که این بخش از مدیران در دراز مدت و مواجهه با کاهش تدریجی قیمت‌ها در رقابت با نمونه‌های مشابه و نیز کاهش دوره عمر محصولات، متوجه خواهند شد که سرمایه‌گذاری در فعالیت‌های تحقیق و توسعه و عرضه فناوری جدید به بازار پیش از رقبا، هزینه نبوده و منافع فراوانی در دراز مدت عاید آن‌ها خواهد نمود. 

2- دامنه بازارها

هزینه توسعه فناوری بسیار زیاد بوده و همواره نیز در حال افزایش است. همین امر، موجب شده که شرکت‌هایی که متحمل هزینه‌های مذکور می‌شوند، برای جبران فناوری‌های خود را در طیف وسیعی از محصولات و بازارهای جغرافیایی، توسعه دهند. در غیر این صورت، شرکت‌ها نمی‌توانند هزینه‌های مرتبط با توسعه فناوری‌های جدید را تأمین نموده و موقعیت رقابتی خود را حفظ نمایند.

یکی از راه‌های مواجهه با هزینه‌های روزافزون فعالیت‌های تحقیق و توسعه، به‌کارگیری فناوری‌های محوری در چندین محصول متفاوت و فعالیت در بازارهای جغرافیایی مختلف است. نمونه بارز این استراتژی، شرکت هوندا است؛ این شرکت، هزینه‌های نوآوری در محصول را از طریق توسعه همزمان چند محصول مختلف و ارائه آن‌ها به بازار تأمین می‌نماید. مثلاً سرمایه‌گذاری هنگفت در توسعه فناوری سرسیلندرهای چند منظوره با سوپاپ‌های خود تنظیم کننده، از طریق به‌کارگیری این فناوری محوری در مجموعه‌ای گسترده از محصولات نظیر موتورسیکلت، اتومبیل، ماشین چمن‌زنی و تجهیزات تولید برق، جبران گردید.

لازم به ذکر است، برخی روش‌های انتقال و بهره‌برداری از فناوری، نظیر سرمایه‌گذاری مشترک، لیسانس فناوری و روابط بازاریابی، از راه‌هایی است که شرکت‌ها در مواقعی که توانایی تأمین هزینه‌های توسعه فناوری را ندارند، می‌توانند از آن‌ها استفاده نمایند. همکاری‌های بازاریابی بین‌المللی در شرکت‌های دارویی، از مثال‌های موفق کاهش هزینه‌های توسعه فناوری و ارائه محصولات متنوع محسوب می‌شود. 

3- تعداد محصولات

فرآیند بخشی شدن بازار، می‌تواند فرصت‌هایی برای شرکت‌ها ایجاد نماید که استفاده از آن‌ها منوط به برخورداری از مجموعه متنوعی از محصولات مرتبط با هم دارد. در صنایع بالغی نظیر طراحی و تولید ماشین‌آلات، فرصت دستیابی به سهم بازار با عرضه محصولاتی امکان‌پذیر است که از نظر سهولت تنظیم و استفاده، انعطاف‌پذیری در بهره‌برداری و قیمت، تا حدی متفاوت باشند. در کل می‌توان چنین گفت که فرآیند تجاری‌سازی در این شاخص، از طریق اعمال تغییرات چندباره در محصولات که لزوماً بهبودهای ریشه‌ای و بزرگ را در بر نمی‌گیرد، همراه است.

نکته قابل توجه این است که شاخص برخورداری از تعداد محصولات متنوع و زیاد، معمولاً از سوی شرکت‌های پیشرو انجام می‌گیرد؛ برای مثال، «Casio» به عنوان رهبر بازار ژاپن در ماشین‌حساب‌های دستی، بیش از 2.5 برابر محصولات «Sharp» به عنوان یکی از شرکت‌های دنباله‌رو، به بازار عرضه نموده است. همچنین بنا بر آمار جهانی تولید و عرضه دوربین‌های 35 میلیمتری، فاصله بین شرکت‌های پیشرو و دنباله‌رو از منظر تعداد محصولات ارائه شده به بیش از دو برابر می‌رسد.

4- گستردگی فناوری‌ها

در برخی از بازارهای محصول، شرکت‌ها برای رقابت با یکدیگر می‌بایست تعداد بیشتری از فناوری‌ها را بکار گیرند. برای مثال در بازار دستگاه‌های کپی، زمانی فقط از منبع نور و یک سیستم تونر استفاده می‌شد و به همین دلیل فناوری‌های مرتبط با حرکت مکانیکی کاغذ، لنز و منبع نور، برای تولید محصول رقابتی کفایت می‌نمود. در واقع، رقابت در بازار دستگاه‌های کپی به معنای تلاش برای نوآوری در حرکت مکانیکی کاغذ، اپتیک و سیستم‌های اتصال بود. پس از گذشت ده سال، علاوه بر فناوری‌های یاد شده، به مواردی نظیر سخت‌افزارها و نرم‌افزارهای کنترلی، نورسنجی و فناوری‌های مرتبط با صفحات نمایش دستگاه نیز برای تولید محصول نیاز شد.

در این مسیر پس بایستی در نظر داشت که شرکت‌هایی که صرفاً بر تعداد محدودی از فناوری‌های پایه تمرکز نمایند، در دراز مدت برای عرضه محصول رقابتی به بازارهای متنوع به مشکل بر خواهند خورد.

 

ساخت قابلیت تجاری‌سازی

بهترین ابزار برای ارتقاء قابلیت تجاری‌سازی در سازمان، ارائه محصول به بازار به صورت مکرر و در کوتاه‌ترین زمان ممکن است. از این طریق می‌توان اشکالات فرآیند را تشخیص داده و در صورت لزوم اصلاح نمود. تلاش‌های «Canon»، نشان‌دهنده شیوه‌ای است که چگونه یک شرکت می‌تواند قابلیت‌های تجاری‌سازی خود را با کارایی بالا بهبود دهد. این شرکت که به عنوان یکی از رهبران فناوری‌های نور و تصویربرداری و مونتاژ قطعات الکترونیکی محسوب می‌شود، همواره در حال ارزیابی خود از منظر ارائه فناوری به بازار است. این شرکت در دهه 80 میلادی، با هدف تبدیل شدن به رهبر بازار با فناوری‌های منحصر به فرد، دو هدف اولویت‌دار در زمینه توسعه فناوری تعیین کرد که بر اساس آن می‌بایست هزینه‌های توسعه فناوری و زمان عرضه آن به بازار به نصف کاهش یابد. در ادامه، برای پشتیبانی از اهداف مذکور، یک کارخانه لنزهای سنگین اتوماتیک و یک آزمایشگاه مرکزی طراحی و توسعه فناوری‌های اپتیک، راه‌اندازی شد. در نتیجه سیاست‌های فوق، که تمامی تصمیمات و اقدامات مرتبط با آن با حمایت کامل مدیریت ارشد شرکت بود، قابلیت تجاری‌سازی به نحو چشمگیری افزایش یافت که می‌توان آن را ناشی از انتقال تجربیات پروژه‌های قبلی از طریق مشارکت فعال کارکنان در پروژه‌های جدید، در اختیار داشتن برخی امکانات زیربنایی فعالیت‌های «R&D» نظیر آزمایشگاه مرکزی و از همه مهم‌تر، تعیین یک هدف بلند پروازانه (کاهش 50 درصدی زمان توسعه فناوری و عرضه به بازار) دانست. در نهایت، بر اساس گزارش‌های انتشار یافته از سوی «Canon»، فرآیند جدید تجاری‌سازی، منجر به کاهش 30 درصدی هزینه‌های توسعه محصول و 50 درصدی زمان ارائه آن به بازار گردید.

با بررسی موارد مشابه با «Canon»، می‌توان چنین استنباط نمود که شرکت‌های دارای قابلیت تجاری‌سازی بالا، معمولاً برای تقویت قابلیت‌های خود از موارد زیر استفاده می‌نمایند: 

1- تعیین تجاری‌سازی به عنوان یک اولویت

به نظر می‌رسد مدیران ارشد شرکت‌های موفق، صریحاً تجاری‌سازی فناوری را به عنوان یکی از اولویت‌های سازمانی در نظر می‌گیرند. این در حالی است، که بسیاری از شرکت‌های دارای عملکرد متوسط به این دلیل موفق به اجرای صحیح فرآیند تجاری‌سازی نمی‌شوند که آن را معادل با تحقیق و توسعه دانسته و فکر می‌کنند با صرف هزینه بیشتر می‌توان آن را بهبود داد. خواست برنده شدن، نوعی تفاوت عملکرد بین شرکت‌های پیشرو جهانی و دیگر شرکت‌ها ایجاد می‌نماید (محققینی نظیر پراهالاد و همل، آن را تحت عنوان «نیت یا هدف استراتژیک» معرفی نموده‌اند.) که با ایجاد انگیزه در کارکنان و تخصیص بهینه منابع برای دستیابی به اهداف بلند پروازانه، منجر به تقویت قابلیت‌های تجاری‌سازی در سازمان می‌گردد.

اگر تجاری‌سازی برای شرکت شما واقعاً مهم است، می‌بایست آن را از طریق سیگنال‌های واضح، به کارکنان و مدیران میانی اعلام نمایید. هدف شرکت «Canon» از «برنده شدن از طریق فناوری» و هدف هیولت پاکارد از «ایجاد سودآوری»، صرفاً یک شعار نیست، بلکه ایجاد نوعی تغییر در تمامی سطوح سازمانی برای دستیابی به اهداف بلند پروازانه است. 

2- تنظیم اهداف و ترازیابی «Benchmark»

تعریف قابلیت تجاری‌سازی فناوری به عنوان یک اولویت، به تنهایی کافی نیست و باید آن را به اهداف مشخص ترجمه نمود. شرکت‌های موفق پس از نشان دادن مقوله تجاری‌سازی به عنوان یک اولویت مهم سازمانی، اقدام به تعریف اهداف قابل اجرا توسط دیگران بر مبنای اولویت مذکور می‌نمایند. برای مثال، فناوری‌های محوری شرکت، تعیین شده و بر مبنای آن اهداف قیمتی و یا برخی ویژگی‌های خاص محصول، تعریف می‌گردد.

اجرای برخی ترازیابی‌های دقیق مبتنی بر محصولات رقبا، یکی دیگر از راه‌های مؤثر برای تشویق مدیران به بهبود روند تجاری‌سازی است. معمولاً اطلاعات در مورد رقبا به طور گسترده‌ای در دسترس هستند و شرکت‌های موفق در تجاری‌سازی فناوری به نحو احسن از این اطلاعات استفاده می‌کنند.

نکته کلیدی که باید به آن توجه داشت، تعریف تعداد محدودی از اهداف است. شرکت‌های موفق معمولاً اهداف انگشت‌شماری را انتخاب کرده و برای چندین سال از همان موارد استفاده می‌نمایند. این در حالی است که برخی دیگر از شرکت‌ها با انتخاب اهداف وسیع و متعدد و پیگیری تمامی آن‌ها، نمی‌توانند تلاش‌های خود را متمرکز نموده و نتایج درخوری کسب نمی‌نمایند. 

3- ساخت مهارت‌های متقابل

برخورداری از قابلیت تجاری‌سازی، بدون داشتن مهارت‌های لازم ممکن نیست. شرکت‌های موفق بر مجموعه‌ای از مهارت‌های متمایز و مورد نیاز برای تجاری‌سازی فناوری متمرکز شده و سعی در به دست آوردن تمامی آن‌ها می‌نمایند. در اینجا باید بر روی واژه متمایز تأکید کنیم؛ بسیاری از شرکت‌ها دارای ویژگی‌های عملکردی بسیار خوب در یک حوزه خاص هستند که لزوماً به قابلیت تجاری‌سازی نمی‌انجامد. به معنای دیگر، برتری عملکردی صرف، نمی‌تواند تضمین‌کننده برتری رقابتی یک شرکت گردد.

بسیاری از شرکت‌ها سعی می‌کنند انتقال بین مهارت‌های عملکردی جداگانه را از طریق برنامه‌هایی مانند «طراحی قابلیت تولید» با هدف ارتباط بین بخش تحقیق و توسعه و تولید و یا پیوند بازاریابی و تولید، هموار نمایند. چرخش شغلی یکی دیگر از مواردی است که می‌تواند به بهبود مهارت‌های چندگانه و متقابل در کارکنان شرکت کمک نماید. 

4- ارتقای فرایندهای مدیریتی با هدف تسریع در تصمیم‌گیری و اقدام

در شرکت‌های موفق و کارا، مدیران ارشد برای تقویت اهمیت تجاری‌سازی، حضور قابل ملاحظه‌ای دارند. در این گونه شرکت‌ها، صرف‌نظر از سبک مدیریت، مدیران باید مداخله‌گر باشند و آزادانه درگیر مسائل مرتبط با فرآیند تجاری‌سازی شوند. سرعت در تصمیم‌گیری و اطمینان حاصل کردن از هماهنگی بین افراد مناسب و تبادل اطلاعات لازم برای تقویت تجاری‌سازی، از وظایف مدیران محسوب می‌شود.

در پایان باید تأکید کرد که نبوغ الهام‌بخش و پیشرفت‌های علمی مستمر، از عناصر ضروری در موفقیت رقابتی خواهد بود، اما کافی نیست. با توجه به تجارب شرکت‌های موفق و پیشرو در مقیاس جهانی، برای تجاری‌سازی فناوری نیازمند یک رویکرد منظم و مستمر خواهید بود. بهبود قابلیت‌ها با مدیریت ارشد شروع می‌شود که همراه با تعیین اولویت‌های مناسب و اهداف بلندپروازانه است. ایجاد مهارت‌های متقابل، از طریق برخی اقدامات ابتکاری و حذف موانع تصمیم‌گیری سریع و اقدام به موقع، می‌تواند شما را در تجاری‌سازی فناوری‌های توسعه یافته یاری دهد.

 مرجع: Commercializing Technology: What the Best Companies Do

  http://nanomatch.ir/

هنوز نظری وارد نشده است!

نظر خود را ارسال نمایید

پست الکترونیکی شما انتشار پیدا نمی کند.